胖胖虎在公司里面做Lean Chamion 的時候，從入職這家公司到離開這家公司，有一個永恒的主題工作就是降低庫存，提高ITO（Inventory Turn Over 庫存周轉(zhuǎn)率）和保持高水平的 OTD（On Time Delivry 準(zhǔn)時交貨）的工作。發(fā)起地一切精益六西格瑪改善活動，培訓(xùn)等等都是圍繞著這兩個方面的主題來進(jìn)行的。

又說這話了---說道這里又想起，有朋友在這篇文章《精益戰(zhàn)斗室（Lean War Room）的故事》后面留言，說公司專門安排一個人去運(yùn)轉(zhuǎn)這個精益戰(zhàn)斗室，太土豪了。想起這個梗，就很傷心，胖胖虎可是干不少工作的啊，但主要工作還是干上面的談及的。開個玩笑了，朋友能給留言就是對本公眾號“70后俊堂”的支持，證明他仔細(xì)看文章了。

在正式說這個案例之前，先談?wù)劄槭裁春芏喙径缄P(guān)注這2個指標(biāo)。請看下面這個圖片，先了解一個公式。這個公式說明了一家公司為什么這么關(guān)注庫存的問題。

因為他要解決現(xiàn)金流的問題，DSO/DPO 可以通過商務(wù)談判進(jìn)行，另外這兩個方面不僅僅是這家公司自己的所能控制的，客戶，供應(yīng)商也對這2個數(shù)據(jù)有很大的影響，在一家大公司這2個部分分別為銷售和采購部門負(fù)責(zé)。只有庫存天數(shù)，這個才能夠被公司運(yùn)營部門自己去控制。因為胖胖虎身在運(yùn)營部門當(dāng)然這也是胖胖虎的重點(diǎn)工作了。

說道這里，有人問了ITO（Inventory Turn Over 庫存周轉(zhuǎn)率）和庫存天數(shù)有什么關(guān)系？這篇文章不是要談ITO 嗎？

自己去度娘或者Google 一下吧，ITO（Inventory Turn Over 庫存周轉(zhuǎn)率）和庫存天數(shù)有什么關(guān)系。有公式的。

感興趣的，可以了解一下您所在公司的DICC（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)）是什么情況。是正數(shù)還是負(fù)數(shù)？如果是正數(shù)，那代表了什么？如果是負(fù)數(shù)，那代表了什么？大家可以和財務(wù)的同事聊聊。

前面羅羅嗦嗦說半天，到底想表達(dá)什么？其實(shí)前面的文字，是在大的層面去說明這個項目的重要性。該項目關(guān)注了二個層面，一個是現(xiàn)金流的問題，另外一個是客戶體驗的問題。這二個方面對于每一家公司都是重要的。

另外補(bǔ)充一點(diǎn)，胖胖虎工作的這家公司，剛剛由市區(qū)搬遷到開發(fā)區(qū)，公司投入了500萬美元，購買土地，建造廠房，這對于美國公司來說，實(shí)屬不易，一般他們都不會買的，大多是花錢租廠房和場地。當(dāng)時搬遷后一個指標(biāo)是在投產(chǎn)后3年內(nèi)，GP 達(dá)到20%。

這次搬遷，可是給胖胖虎的鍛煉很多，學(xué)習(xí)和實(shí)踐了很多東西。

胖胖虎在項目前期，負(fù)責(zé)布局的優(yōu)化，公司資產(chǎn)盤點(diǎn)和改善項目的實(shí)施。我們當(dāng)時的OPS VP,要求一切要在新廠區(qū)的改善活動，必須要在老廠區(qū)內(nèi)完成并運(yùn)轉(zhuǎn)，搬過去時候直接使用。在這一點(diǎn)上，我真是學(xué)到很多，后面的事情證明，這是多么大遠(yuǎn)見啊！給后期工作奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

在項目后期，胖胖虎兼任生產(chǎn)計劃leader，負(fù)責(zé)啟動生產(chǎn)，并達(dá)成最大產(chǎn)能。并且在這個階段，把因為搬遷所做的庫存要消滅掉。由于我們前期的準(zhǔn)備工作，十分充分。當(dāng)我們啟動生產(chǎn)后，員工很快的就熟悉了他們的崗位，產(chǎn)能迅速達(dá)成（就是前面所說的在老廠完成改善并運(yùn)轉(zhuǎn)，員工只是更改的他們的地理位置，但崗位還是和原來一樣的 ）。

從公司的KPI Dashboard 中，可以看到，公司KPI 在GP/ITO/Inventory 幾個指標(biāo)還不是很好，沒有達(dá)成目標(biāo)。

綜合上面談及的，公司要有很好的現(xiàn)金流，公司的KPI 還有幾個有一定的差距。這就是我們?yōu)槭裁匆鲞@個項目的原因。我的精益六西格瑪導(dǎo)師每次在項目選擇上，問我們的的問題是，項目不得不改的理由是什么?

那改善重點(diǎn)是降低庫存了，那為什么好要關(guān)注OTD?。?/p>

真是好問題，ITO和OTD 這2個指標(biāo)真是一對冤家。往往是庫存降低下來了，但OTD 這個指標(biāo)因為缺件而造成緊急拉動，空運(yùn)費(fèi)增加，準(zhǔn)時交貨率的指標(biāo)變差。下面的圖標(biāo)就顯示了，我們當(dāng)時就遇到了這個問題。

很多改善項目不能成功，或者花費(fèi)了大量的人力物力，但獲得的結(jié)果反而很小。這是為什么？這往往是2個原因造成的：

1. 項目不得不改的理由是什么?這個問題他沒有回答了

2. 沒有對本公司所處的情況和同行業(yè)中的位置沒有弄清楚，就沒有選擇對正確的精益戰(zhàn)略，這就造成采用的方法和戰(zhàn)略是錯誤的

針對第二條，您可以使用下面的圖表，判斷下您的公司的產(chǎn)品在客戶心目的位置。按照三個優(yōu)先級和同行業(yè)比較最優(yōu)，客戶滿意，客戶不滿意，同行業(yè)比較最差4個等級，對產(chǎn)品質(zhì)量、交貨周期、配送、售后服務(wù)、價格、技術(shù)支持，外觀等進(jìn)行評價。

然后按照公司卓越運(yùn)營的要求對公司的運(yùn)營進(jìn)行評判，找到自身的差距。例如胖胖虎的公司在ITO 的方面，在過去的很多年就沒有達(dá)成集團(tuán)的目標(biāo)。

根據(jù)未來的計劃和管理團(tuán)隊的判斷，我們可以預(yù)測出我們未來的增長的情況，我們可以參考下圖的數(shù)據(jù)，了解我們的處于什么情況。

綜上，我們有3個點(diǎn)需要改進(jìn)，增長水平在6%之下?？梢宰詈蟮贸?，胖胖虎所在的公司的精益戰(zhàn)略和推行方式是“LEAN+FLOW"。

上面解決了我們在戰(zhàn)略層次上要怎么去做，但具體采用什么方法和方式啊？我們繼續(xù)進(jìn)行分析。

首先，分析我們的產(chǎn)品族。我們的產(chǎn)品還是比較單一的，幾乎所有產(chǎn)品是一個產(chǎn)品族內(nèi)的。

第二，分析我們的生產(chǎn)類型。胖胖虎的公司是機(jī)加工和裝配過程都有的，產(chǎn)品屬于多品種小批量的生產(chǎn)方式，產(chǎn)品可重復(fù)性高。我們可以在下圖中知道，我們處于那個象限。具體使用什么手段，大家就可以知道了。

根據(jù)上面的信息，我們帶入下面的模型。可以看出胖胖虎公司所處的位置，我們要關(guān)注在“MRP PLAN/kanban replenish”。

在上面戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層面都搞清楚后，于是乎，成立團(tuán)隊，定義項目charter，指定改善計劃，項目啟動。

FY10/FY11 年度項目計劃及數(shù)據(jù)跟蹤。

進(jìn)口件縮短供貨周期，進(jìn)行國產(chǎn)化及成本降低。

對于DOH>90 天的slow moving 部件，采取促銷和分享給其他兄弟工廠，加速流動。不同的部件采用不同的策略和行動。

對于庫存價值最大成品庫存，按照訂單準(zhǔn)時制生產(chǎn)，在月底實(shí)現(xiàn)0 庫存。這一塊是胖胖虎投入最大的，不僅僅做lean 的工作，而且還監(jiān)管生產(chǎn)計劃。怎么準(zhǔn)時制生產(chǎn)，怎么保持生產(chǎn)計劃3天不變...

對于原材料，進(jìn)行A/B/C 分類，下圖有些不清楚，這是故意了，胖胖虎故意留了一手。我們將部件分為AA/A/B/C/D類，每個類型有不同的改進(jìn)行動，采購的策略不同，采購頻率不同。

提升銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性。在這一塊，銷售和運(yùn)營在每個公司有打不完的假，互相指責(zé)。在胖胖虎這就公司，也存在。從下面數(shù)據(jù)跟蹤來看，我們在改善前后，銷售預(yù)測準(zhǔn)確性大幅度提高。

我們做了什么？其實(shí)我們就是優(yōu)化了S&OP 的模式，簡單來說，我們進(jìn)行滾動3個月預(yù)測準(zhǔn)確性的跟蹤，將生產(chǎn)計劃的“l(fā)ine rate”分享給銷售，這樣我們可以在一個平臺上，分析數(shù)據(jù)而不是互相打架。具體的，后面胖胖虎專門發(fā)文吧。

前天大段的文章都在說ITO的問題怎么改善的，那OTD 怎么去做的。其實(shí)在前邊的一些相關(guān)行動的采取，改善了我們的生產(chǎn)部件的庫存情況，使庫存結(jié)構(gòu)更加合理，供件的及時率大大的得到保障。這些都使我們的庫存在降低的情況下，OTD 并沒有下降。

在前邊，我們反復(fù)提及了一個行動A/B/C 分類的方法，這個方法真是讓我們得到了很多好處，同樣我們也將成功的經(jīng)驗復(fù)制到OTD 這個方面。針對成品的也進(jìn)行了ABC 分類，不同的分類產(chǎn)品在生產(chǎn)計劃安排，采用不同的策略。

簡單舉個例子，之前客戶下達(dá)了一個3個月的訂單，我們看有件就給排產(chǎn)了，但他不是緊急的，但由于他把一些通用件給使用了，作為成品他還出不去，另外一個客戶要求在3天交貨的，因為缺件還生產(chǎn)不出來。

前邊談?wù)摵芏?，?shí)物流的改善動作。我們在信息流方面也下了功夫。下圖看是很簡單，但有很多有工具在里面。

live order ：訂單系統(tǒng)，銷售和生產(chǎn)計劃物料計劃共享里面的數(shù)據(jù)，減少因為信息溝通而造成的排產(chǎn)，答復(fù)交付期等不增值動作。

production management system：生產(chǎn)管理系統(tǒng)，可以時時跟蹤生產(chǎn)狀態(tài)，員工可以了解生產(chǎn)計劃，物料人員了解生產(chǎn)進(jìn)度及時上料，發(fā)貨人員可以了解FG 狀態(tài)，及時安排車/船發(fā)貨，生產(chǎn)線管理人員可以監(jiān)控生產(chǎn)狀態(tài)。銷售都可以知道他們的產(chǎn)品干到什么情況了。

在生產(chǎn)內(nèi)部通過開展SMED（改善案例分享-QCO Kaizen for Body line 機(jī)體線快速換成研究）/TPM（TPM的故事---準(zhǔn)備、TPM的故事---基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、TPM的故事---團(tuán)隊活動、TPM的故事---初步清潔檢查、TPM的故事---消除污染源和難以到達(dá)的區(qū)域、TPM的故事---建立清潔檢查和潤滑的臨時標(biāo)準(zhǔn)）/看板和均衡生產(chǎn)-heijunka（這部分胖胖虎后續(xù)文章會介紹），在機(jī)加工和裝配之間建立拉動，減少WIP庫存。前邊，談?wù)摮善穾齑婧筒考齑?，沒有談WIP 庫存，好像少東西了，其實(shí)我們在這里下功夫的。

在裝配線，我們投過工藝優(yōu)化，減少烘干和抽真空的時間，將批量流動更改為單件流動，將裝配周期縮短約23%，減少裝配線的WIP和提升交貨速度。

整個項目真是公司的各個部門都在全身心的投入，下面的改善是技術(shù)部，潛心研究部件，在保證產(chǎn)品的性能前提下將一些部件進(jìn)行通用化

經(jīng)過各個部門的共同努力，團(tuán)隊合作，加之正確的策略和方法使用。結(jié)果當(dāng)然是不錯的。

當(dāng)胖胖虎進(jìn)入公司的時候ITO=3.5，當(dāng)胖胖虎離開前一年時候，ITO >11。整個過程大約3年左右，胖胖虎在這個期間也通過了Lean Champion的認(rèn)證。

整個項目也要感謝我們的sponsor和leader，沒有他們的堅強(qiáng)的后盾和英明的領(lǐng)導(dǎo)。我們也不會這么高效的運(yùn)作。

該項目的leader，在”leading through operational excellence “中獲得頭獎。這個項目可是集團(tuán)為培養(yǎng)下一代leader而進(jìn)行的項目。

在很多的時候，有人問，看不到你們做"LEAN“的人做什么項目，就會玩嘴上功夫。在這個項目中你干什么了？

這真是偏見。為什么我會這么清楚這個項目，因為很多工作就是我在投入。在這個項目中，我和該項目的leader配合很好，往往他定方向，我出方案。

在這里我也替干”lean“同學(xué)解釋一下。在項目中我們往往不是leader。這是因為我們不是這個區(qū)域的主管，另外為了配合，我們基本上是干活不出名。至少胖胖虎是這樣的。