PPT下載請戳：雙捷CEO馮黎--商流驅(qū)動下供應(yīng)鏈柔性化變革（附下載）

2020年12月17日，羅戈網(wǎng)在上海舉行“第三屆中國物流科技創(chuàng)新企業(yè)年會暨物流資本峰會”，雙捷供應(yīng)鏈CEO馮黎在會上發(fā)表了“商流驅(qū)動下的柔性供應(yīng)鏈變革”主題演講。

雙捷供應(yīng)鏈CEO馮黎

本文根據(jù)此次演講現(xiàn)場速記整理。

剛才看了很多人的演講主題，都是科技類的，我今天是從運營和經(jīng)營的角度，談一談物流科技的應(yīng)用在日常生產(chǎn)端和對企業(yè)經(jīng)營效果上做一些應(yīng)用。

我個人原來是在順豐做快遞，大概將近19年的時間，做雙捷只有一年的時間。個人工作履歷也比較簡單，我原來是順豐基層員工，每一個崗位都不落，干到了高管，而且在每一個崗位上都干完了每一個任期，這是一個特征。第二，我專業(yè)崗干過、經(jīng)營崗也干過，還有類似于快遞業(yè)當中的轉(zhuǎn)運中心、口岸的籌建、國際網(wǎng)絡(luò)的運輸?shù)鹊榷几蛇^。

過去一年中，我在做倉配一體化服務(wù)的雙捷供應(yīng)鏈。曾嘗試了很多新的模式，最終回歸過來，我認為要把雙捷倉庫變成倉庫網(wǎng)絡(luò)，它會產(chǎn)生新的價值，包括能夠更好的服務(wù)不同平臺，不同商家對物流的需求。

供應(yīng)鏈公司一定要有倉儲網(wǎng)絡(luò)能力

為什么說一定要有網(wǎng)絡(luò)能力，這個網(wǎng)絡(luò)怎么應(yīng)用？

雙捷提出了B2B2C的倉配一體化模式，這需要倉庫的網(wǎng)絡(luò)來支撐。過去很多倉庫的網(wǎng)絡(luò)化不夠會制約這些場景，導(dǎo)致物流成本特別高。

舉一個例子，新疆和陜西都有很多蘋果，在新疆和陜西用2c的方式發(fā)到每個消費者手上，實際上成本是支撐不起的。如果是用倉配一體化的邏輯來實現(xiàn)，就是產(chǎn)地倉整配到銷地倉，銷地倉再進行2c，這時候就會發(fā)現(xiàn)在頭層可能是倉間的調(diào)撥形式，在末層是一個to c的形式，一箱5公斤的蘋果，大家都能承受這個物流成本了。

怎么實現(xiàn)？從物理上解決，就是兩個倉庫加一個消費者。但實際上，它是通過訂單調(diào)度的方式，在頭層當中訂單就可以分配到指定目的地的銷地倉，我們整個信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的分單，并能夠精準調(diào)撥到倉。

當然倉的功能不一樣，比如說從干線運力最大化的角度出發(fā)，如果用一個14噸的車，14噸整車拉過來的可能是1萬單蘋果，但是只有5000單是有具體的訂單人，在路上的兩天時間，可能又不斷地有人加入到了訂單池中，那么到了目的地的倉就可以實現(xiàn)。

實現(xiàn)的邏輯是，有一部分是操作費+發(fā)貨費，另外有一部分沒有賣完的，就是暫存費+操作費+發(fā)貨費。這樣的邏輯可以讓更多的商家用更便捷、性價比更高的服務(wù)，不管是對商家的銷售也好，還是對用戶的性價比體驗也好，都能做到更好。

所以我的愿景就是：要成為最具性價比的獨立三方供應(yīng)鏈服務(wù)商。

柔性供應(yīng)鏈大促三大抓手

第一，預(yù)測應(yīng)對。在當中做的重要的一點是什么？是要把庫存進行觀測，倉庫內(nèi)的貨物已有的庫存信息，再加上客戶銷售端信息的時候，它有一個銷售策略，這兩個信息拿出來對碰，才有可能知道生產(chǎn)的預(yù)測。

第二，收發(fā)同步。收發(fā)同步好像是一個挺簡單的事情，正是由于我是一個外行，所以提出這個問題。以前，我希望管理各快遞公司轉(zhuǎn)運中心的時候就是收發(fā)同步的。我的同事告訴我，雙十一之前系統(tǒng)要封板，倉庫要封住，不能再進貨了。那這樣如何保證客戶的柔性需求？

有的時候賣的好了就是要補貨。反正當時說這個事情不太行，我告訴他們，這個肯定是可行的。為什么？商家需要不需要？商家需要，商家愿意給錢，它這個東西賣的好。1號在賣，那么1號同步也在進行補貨，是不是可以支撐它更好的銷量？同時可以支撐消費者更早的拿到訂單？實踐證明可行。

當然這個試點當中，我們第一次也沒有大面積的開放，只對局部倉的客戶實施了此操作?？蛻魸M意度肯定會很高，因為在有效的大促期間內(nèi)能夠支撐他更多的訂單交易。所以，當時我認為在現(xiàn)場的處置能力和系統(tǒng)對訂單的管理預(yù)警，以及對補貨預(yù)警限位的條件，是需要這部分能力的賦能，才可以實現(xiàn)大面積的收發(fā)同步，變成一種常態(tài)、標準服務(wù)的場景。

第三，優(yōu)倉優(yōu)配。我們內(nèi)部有個“一鍵優(yōu)選”，優(yōu)倉優(yōu)配是有傳統(tǒng)分倉的邏輯，哪些貨應(yīng)該放到哪個目的地去，優(yōu)配它是一個組合，不單是說在各快遞之間的優(yōu)勢流向進行組合，這需要大量的數(shù)據(jù)把它預(yù)測出來和算出來。

還有各種運輸方式的組合也是比較復(fù)雜，TMS當中，有些貨集中到一定程度的時候，它可以實時的轉(zhuǎn)型到干配，要及時的集單，從快遞轉(zhuǎn)到快運，從集倉轉(zhuǎn)到分倉。

所以，優(yōu)倉優(yōu)配實際上是對我們的訂單數(shù)據(jù)進行研究，對所有運輸方的運輸?shù)哪芰靶詢r比進行計算研究，然后這兩個信息相互對碰的時候，就會出現(xiàn)最優(yōu)級的倉配級性價比的提供，無論是時效還是成本上。

在這一頁當中，我要談一下關(guān)于自動化的話題。沒有進入這個行業(yè)之前，我感覺自動化還是挺火爆的，但是想好進入這個行業(yè)之后發(fā)現(xiàn)整體不火爆。今天我專門看了幾個演講的主題，其實是缺一個part的，應(yīng)該把那些說自己是物流科技工具提供者的公司邀請一些來。在整體的倉儲自動化方面，我認為實踐證明這幾年是做的不好的。

這一年我才聽說過有給倉儲做自動化方案的公司，然后發(fā)現(xiàn)他們有一個共同的特點，就是老想把已經(jīng)研究出來的技術(shù)、設(shè)備賣給我們用，這是不對的。因為我以前是開過工廠的，所以覺得這些技術(shù)在我小時候二三十年前就有，只是說從生產(chǎn)車間挪了過來。我認為現(xiàn)在缺的不是基礎(chǔ)技術(shù)，因為中國的工廠確實在自動化程度上做的最好，甚至我覺得在全球算是做的最好。

但是為什么在倉內(nèi)不能這樣做？我認為不是基礎(chǔ)技術(shù)的缺失，這是對應(yīng)用場景的研究和適配做的太差。當然，我剛才說的是供給側(cè)的問題。作為需求方，我覺得我們要解釋自己的問題，所以我花了一年的時間，沒有投入一點自動化，我覺得沒有搞清楚就不要瞎盲目上，我怎么弄呢？當前很多問題不是基礎(chǔ)技術(shù)出了問題，我覺得首先是運營層要對整個庫內(nèi)的作業(yè)工序，類似于工業(yè)工程也好，還是生產(chǎn)工程也好，就是IE這個部分，要對所有的環(huán)節(jié)進行拆解，拆完之后對當中適配環(huán)節(jié)做自動化，然后逐步替換，最后做集成成套。我覺得用這個路徑實現(xiàn)，無論是從性價比的角度，還是從如何將這些已經(jīng)零零總總各種領(lǐng)先的科技能力，能夠真正在我們庫內(nèi)生產(chǎn)端對進行改造和賦能。

舉個例子，我明年會做一個專項規(guī)劃，把一個倉調(diào)出來之后，將它劃到由我們CTO兼任負責(zé)的場景里。同時，我會找愿意跟我做物流科技工具的這些廠商再派一個項目組給我，讓他們?nèi)グ盐覀兊囊粋€倉，正兒八經(jīng)按照我們應(yīng)用的需要做出來，最后讓物流科技應(yīng)用和需求供給能夠匹配起來，這是我對這個事情的一個思考。

這里談“三個一盤貨”：

第一，線上線下一盤貨。我是完全從客戶的需求里面拆出來的，最后發(fā)現(xiàn)訪談了大量的客戶之后得出了這樣一個總結(jié)，其實這里面講的是一個平臺，現(xiàn)在我們定義自己是獨立三方的原因，就是平臺之間太多算計，所以導(dǎo)致后端供應(yīng)鏈不好做，所以干脆做一個開放式的，要支撐所有的商家，不管你在哪個平臺上產(chǎn)生的訂單最后都可以在我們這邊實現(xiàn)訂單庫存。

第二，庫存策略一盤貨。運輸方式不一樣，揀貨邏輯、庫存方式也不一樣。線上的部分，拆零比較嚴重，比例也比較高。線上線下怎么一盤貨？我覺得可以先從物理空間著手，讓貨能夠存儲在一個相對同場的物理空間，一方面做to B大宗配送的場景，另一方面可以去做to c拆零端場景，這可以實現(xiàn)庫存端是一部分。

第三，多渠道一盤貨。就是所有的運輸方式，航空、陸運、快遞、快運、整車、零擔(dān)，配端資源的多樣性，但是這一定是依據(jù)每一個訂單的貨物結(jié)構(gòu)情況匹配不同運輸方式和渠道，根據(jù)渠道有一個分單邏輯。

如果把這三個一盤貨做好了，我覺得對所有廠家的庫存壓力都會降低，相信每一個動銷率都會很高，尤其是對大品牌商的客戶，在線上線下這一部分全部都是分開的兩套物流班子在管，實際上是類似于我們做倉配公司的公司服務(wù)能力不具備，如果我們的能力具備了，他們前端才有意愿做改革。

還有一種原因，這些客戶可能內(nèi)部的銷售渠道、利益分享方式?jīng)Q定了把這兩種場景分開。當然我認為前提是，我們這些企業(yè)具備了這樣的能力，他們才愿意做改變，如果你不做改變，他們更加沒有改變的動力。

這個是我們在系統(tǒng)端的應(yīng)用，我們作為一個應(yīng)用方，在力所能及的做一些改變。本身我們自己在應(yīng)用側(cè)進行技術(shù)能力的提升、升級，創(chuàng)新方面也是有空間的，總不能說所有東西等著物流科技的公司做好了，我們來用。

講的俗一點話，誰身上疼，誰找藥吃會效果好一點。所以，每一家做物流的公司，自身發(fā)展科技能力、技術(shù)能力的必要性也是在這里，我是想通過這個案例想表達的是這個觀點。最后肯定是誰自己要用，誰要這個需求，然后同時自己要去發(fā)展自己在這方面的能力，才是出現(xiàn)最好的應(yīng)用實踐。

這是我們目前整個做了大概一年多時間之后，現(xiàn)在總結(jié)出來的。先從右邊：預(yù)測、成本、庫存、時效的經(jīng)驗歷史模型回來推倒給聯(lián)動到客戶的計劃層，然后我們自身再完善。

第二層是適配層，實際上我們作為中立的第三方，一定是提供更加開放的端口，因為這個端口上層可能每一家是不一樣的，應(yīng)該是我們要改變自己去適配他們，實際上全面把它接回來之后就可以支撐剛才所有前面講的，是不是全渠道的訂單、全商品、全渠道的庫存，都能夠在這個當中進行適配，給出一個解決方案。

因為前端各個平臺也好，商家也好，它的訂單入口都有自己的個性化，能改變的肯定不是他們，能改變的只是我們自己，能夠擁抱更多的數(shù)據(jù)進來。然后把它再做到一個最佳的適配的解決方案里面去，這是我們這種類型的公司應(yīng)該在這個應(yīng)用層面要做的。

最后，要指導(dǎo)自己生產(chǎn)。核心是，以往我們倉儲類的公司有四個系統(tǒng)：O、W、T、B，其實這是原來人家整個造出來的生產(chǎn)系統(tǒng)。我們內(nèi)部提出來，要把OMS變成自己的中臺，OMS不再是一個訂單、分單的功能性系統(tǒng)。其實要把它和后面的三個系統(tǒng)做連接，現(xiàn)在整個倉儲行業(yè)，我們所有的應(yīng)用生產(chǎn)系統(tǒng)都是夠用的，差距在于各系統(tǒng)的連接源應(yīng)該產(chǎn)生更多的指導(dǎo)，生產(chǎn)有價值的信息出來。

所以，目前我們在系統(tǒng)能力發(fā)展出來的研究方向，就是在這四個原來基礎(chǔ)的生產(chǎn)系統(tǒng)當中做系統(tǒng)之間的連接源的輸出內(nèi)容。最后實現(xiàn)的打法就是將OMS變成我們指導(dǎo)生產(chǎn)的中臺。

再回歸到今天的主講主題，其實就是柔性供應(yīng)鏈的解決方案的問題。首先預(yù)測準了，就不需要柔性了，都按計劃來?？隙A(yù)測不準，我覺得這是今后長期存在的。為什么會長期存在？好不容易感覺貌似這么多年雙11，大家預(yù)測的越來越準，結(jié)果你發(fā)現(xiàn)他們今年改規(guī)則了，所以預(yù)測不準是大概率事件，但是只要堅持不斷的完善預(yù)測的方法，它會越來越準，所以對柔性的依賴會越來越少，這是我們最愿意看到的局面。

但是當前階段還處于勞動密集型企業(yè)不斷向科技型轉(zhuǎn)變的階段，沒有到達科技型階段，所以不能靠計劃指導(dǎo)生產(chǎn)，還有很長的路要走。所以我們要堅持以客戶為中心的態(tài)度，客戶需求是柔性的，我們的適配能力就必須是柔性的。

因此，只要我們有這種態(tài)度，就能不斷的把自己的柔性能力打造出來，找到更加適配自己應(yīng)用的科技的工具，軟件也好，硬件也好，然后做最優(yōu)的合作伙伴。