數字化的概念一出來，就好比忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開，除了“梨花”你根本看不到其他“花”了，信息化呢？自動化呢？在數字化的春風下，甲方乙方都同時轉型，開口必談數字化。真實的場景是，企業(yè)發(fā)現，我們的數據都一片混亂，大部分時間甚至賬實相符都還沒有做到。系統(tǒng)實施商發(fā)現，盡管我們的系統(tǒng)要幾百上千萬，其實主要也就是幫助企業(yè)進行日常工作的記錄，最有突破性的也就是業(yè)務財務的集成。最激動的是設備廠商，自動化概念直接升級到數字化概念，所有提升效率的事情都改稱為數字化。數字化的文章也如漫天的雪花，目不暇接，但是你讀了以后感覺更多談的是道的層面，大而化之，云里霧里，不明覺厲。其次就是認為數字化等同于通過IT升級轉型，構建更大的平臺，認為IT是未來的數字化主力軍，甚至認為數字化帶來的組織改變就是IT部門和業(yè)務部門融合到一起。也有的干脆把數字化等同于數據治理。個人感覺這些更像是IT眼中的數字化遠景。如果這些不是數字化，那數字化具體是什么呢？我們提取了部分文章中的觀點，并更多的結合我們自身的數字化實踐經歷，做了如下歸納與解讀，供大家參考。

1. 數字化不是信息系統(tǒng)的升級和擴展

我們的理解是：“信息化”是從業(yè)務到數據，“記錄了你做了什么”。“數字化”是從數據到業(yè)務，“告訴你應該如何做”。從“記錄了你做了什么”到“告訴你應該如何做”不是一個簡單的逆向流程，其中最核心的部分就是通過對業(yè)務邏輯的抽象化、模型化，從而實現決策的智能化，這不僅僅是了解技術就可以完成的過程，而是一個業(yè)務與技術融合的過程，最終的結果就是管理智能的實現，是決策體系的轉型與變革。所以數字化是信息化的逆向過程，從業(yè)務到數據，再從數據反哺業(yè)務，并且它的出現將對傳統(tǒng)依賴組織、流程、經驗以及績效驅動的管理模式進行挑戰(zhàn)，決策的主體從“人”變成了“算法”。

2. 數字化轉型不僅僅是IT系統(tǒng)導向的轉型

正如上面所說，數字化轉型是基于數據和業(yè)務邏輯的決策體系的智能化轉型，而IT系統(tǒng)則是承載數字化轉型的數字化決策體系中的載體之一。而當前大部分企業(yè)復雜的IT架構已經帶來了巨大的應用和維護成本，數字化轉型應盡量減少對更多IT投資和集成開發(fā)的依賴，避免加劇其復雜度。因此，數字化轉型需要采用全新方法。

我們認為數字化轉型更應是一種業(yè)務導向的輕型技術的應用，這種應用更多是通過模塊化和開源技術進行構建，通過這種方式，實現一種松耦合，高彈性，自迭代的應用模式。同時由業(yè)務部門深度主導和維護迭代。因為業(yè)務本身也存在隨時變化的可能。業(yè)務人員通過獨立掌握這類零代碼或者低代碼的開源技術，減少跨部門溝通的成本和風險的同時，增強了整個數字化決策體系在應對實際業(yè)務變化時的敏捷性。采用這種新的數字化方法，只需花費一半的時間和成本，就能創(chuàng)造兩倍于核心系統(tǒng)轉型產生的價值?？傊@種新方法將鼓勵通過業(yè)務人員，利用核心IT系統(tǒng)的數據源和開源的算法引擎快速構建業(yè)務導向的應用平臺。

3. 數字化轉型也不是數據治理本身

很多企業(yè)把數據治理等同于數字化，數據的質量的確是數字化的基礎，但數據治理本身不是數字化，最多只是數字化過程的一個環(huán)節(jié)，但不是核心環(huán)節(jié)。數字化的核心是通過對數據的二次應用所進一步產生的新增業(yè)務價值。而數字化和數據治理的關系則應該是通過數字化對于核心系統(tǒng)所提供的數據資源的應用，結構化的揭示出當前數據資源的問題，從而倒逼數據的治理，并且這種逆向數據治理方式的方向性更加明確，其效果要遠高于僅僅是為了治理而發(fā)起的數據治理。因為在沒用應用數據之前，你根本不知道需要何種數據，應該以何種結構存儲，而只能機械地梳理所謂的數據標準和字典。

4. 數字化轉型的主力軍應該是業(yè)務人員

在信息化時代IT人員是主力軍，將業(yè)務轉變?yōu)閿底?，記錄下我們做了什么。但是數字化是構建于IT架構之上的，是對信息化所沉淀的數據，借助新技術推動下的算力和算法實現對數據的開發(fā)應用，并反向指導業(yè)務運營。這種業(yè)務場景和價值導向下的應用開發(fā)的主力軍將從IT轉變?yōu)闃I(yè)務人員，基于新型技術支撐下的零代碼或者低代碼模式已完全可以被業(yè)務人員掌握，IT部門將成為數字化的賦能團隊?？傊?，數字化應以業(yè)務人員和智慧決策為導向，由業(yè)務人員通過輕型技術實現與業(yè)務的融合。

5. 數字化應用所帶來的組織改變不僅僅是IT和業(yè)務團隊的融合

很多文章都談到數字化將對組織和人產生沖擊，但具體是何種沖擊，如何改變，談之甚少。但也有的業(yè)內人士基于華為案例認為數字化對組織改變就體現在IT和業(yè)務團隊的融合。從前面談到的IT在數字化中的賦能定位，業(yè)務與IT團隊的融合的確可能是一種新的組織模式。但是我們認為數字化所引發(fā)的組織變革是指因為數據的應用穿透了業(yè)務的邊界所導致的組織變化。比如在現有模式下需要多個部門協(xié)同的工作可能因為數字化決策對多部門數據流的整合，從而合N為一，甚至走到了對財務數據的集成。這種因為數據應用高度的集成化和智能化穿透了部門業(yè)務邊界，引發(fā)了新的流程和組織的改變，形成新的協(xié)同方式才是數字化引發(fā)的組織和流程變革的核心所在。

6. 數字化轉型不應過度強調整體規(guī)劃

盡管對華為數字化領導的觀點并不全部贊成，但是其“眼高手低”的策略非常贊成。數字化需要在理念層面形成共識，但是更重要的是鼓勵基于某些業(yè)務場景實現具象化的落地，甚至在初期沒有整體推進方案之前，也需要鼓勵局部試點，鼓勵采取探索式，局部應用去感受數字化帶給企業(yè)的變化，并進一步舉一反三深化應用，逐步向著協(xié)調式、集中管理式過渡，并最終實現嵌入式應用。

8.制造業(yè)供應鏈管理數字化轉型到底如何落地？