此前，我們探討了生鮮這一零售業(yè)態(tài)中的最后一塊未現(xiàn)王者的必爭(zhēng)之地，發(fā)現(xiàn)各大巨頭眈視已久，各種商流、物流模式不斷涌現(xiàn)。2020年下半年，大半互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛進(jìn)軍社區(qū)團(tuán)購，阿里/騰訊/美團(tuán)/拼多多/滴滴紛紛入局，行業(yè)先驅(qū)興盛優(yōu)選快馬加鞭。

另外，今年另外一項(xiàng)大熱的題材是無人配送車，疫情期間美團(tuán)的無人配送車在順義落地，就在上周“國家智能汽車與智慧交通（京冀）示范區(qū)順義基地”進(jìn)行了揭牌。就在上個(gè)月京東物流推出了全球首個(gè)無人車領(lǐng)養(yǎng)計(jì)劃，快遞小哥可以領(lǐng)養(yǎng)一臺(tái)或者多臺(tái)無人配送車，將標(biāo)準(zhǔn)的配送工作交由無人配送車進(jìn)行，自己進(jìn)行動(dòng)態(tài)攬收或者其他個(gè)性化服務(wù)。此外，阿里菜鳥、蘇寧等互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)也紛紛布局。

社區(qū)團(tuán)購和無人配送車為何吸引互聯(lián)網(wǎng)巨頭涌入？頂尖公司同場(chǎng)競(jìng)技，格局將如何演變？行業(yè)潛在空間和演變方向如何推演？將如何影響物流行業(yè)格局？作者試圖用一個(gè)戰(zhàn)略框架進(jìn)行分析及推演，希望能在紛繁復(fù)雜的亂局中看到真正的“決戰(zhàn)勝負(fù)手”。

本文的觀點(diǎn)和邏輯都濃縮在下圖中，后面的觀點(diǎn)的展開也圍繞此圖：

一、階段終局

    先來看看零售及物流尤其是同城場(chǎng)景下的階段終局，物流運(yùn)輸運(yùn)行的本質(zhì)就是把貨物從位置A運(yùn)送到位置B，如無必要勿增實(shí)體。所以如果有任意門那么物流就沒必要存在，如果全是自動(dòng)駕駛以及智能裝卸分揀，那么物流中轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)的效率可以優(yōu)化到“被消除”，如果全是共享物流運(yùn)輸車輛且運(yùn)力足夠多，那么物流公司就沒有必要購買車輛。因此，最理想的智能物流運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)階段終局是：

（1）車主&司機(jī)：司機(jī)這一職業(yè)將消失在茫茫歷史長(zhǎng)河，司機(jī)駕駛被“自動(dòng)駕駛系統(tǒng)”代替，而作為車輛擁有方的車主則面臨“殘酷”抉擇，具有產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)或資本優(yōu)勢(shì)的玩家，大概率會(huì)一統(tǒng)江湖，形成2-3家“資產(chǎn)托管平臺(tái)”；

（2）物流車輛：車輛都實(shí)現(xiàn)自動(dòng)駕駛，同時(shí)都將隸屬于車輛資產(chǎn)托管平臺(tái)并24小時(shí)接受該平臺(tái)或關(guān)聯(lián)的車輛運(yùn)營平臺(tái)調(diào)度，物流車輛利用率將大幅上升，只有在充能和維修時(shí)會(huì)停止使用；

（3）貨源： 一方面線上商流枯竭，各大平臺(tái)都不約而同的進(jìn)行全渠道，一方面線下貨主都在抓數(shù)字化這一發(fā)展風(fēng)口，所以從階段終局看僅是貨源的分發(fā)渠道會(huì)發(fā)生變化，而貨源構(gòu)成不會(huì)有顛覆性變化。

二、核心玩家

    說完終局在看看起點(diǎn)，現(xiàn)在有三股新勢(shì)力正在推動(dòng)世界邁向上面的物流行業(yè)階段終局，分別是車聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、自動(dòng)駕駛車企和物流平臺(tái)（即配眾包&網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)）。

（1）自動(dòng)駕駛車企：最近幾年的崛起業(yè)界矚目，谷歌Waymo等開了先河，中國的后起之秀也在高速崛起，比如Plus.ai、行深智能.，今年都大受資本市場(chǎng)追捧。

（2）車聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)：相比車輛這種看得見摸得著的東西，車聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)顯得比較抽象，如果把汽車比喻成手機(jī)，那么車聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)就類似于安卓系統(tǒng)這樣的操作平臺(tái)，為車輛提供操作系統(tǒng)。這個(gè)領(lǐng)域是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的競(jìng)技場(chǎng)，阿里、百度、騰訊、華為等悉數(shù)入場(chǎng)，百度推出了Apollo、阿里有斑馬智行、騰訊有騰訊車聯(lián)、華為有鴻蒙操作系統(tǒng)HOS。

（3）物流平臺(tái)（即配眾包&網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)）：與前面兩個(gè)領(lǐng)域群雄并起、熱鬧非凡的競(jìng)爭(zhēng)格局不同，物流平臺(tái)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)目前進(jìn)入穩(wěn)定期，即時(shí)配送的美團(tuán)和餓了么、網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)的滿幫和貨拉拉，這些頭部玩家逐漸掌握話語權(quán)并且可以看到監(jiān)管逐漸收緊（不管是針對(duì)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)壟斷還是針對(duì)網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)的政策）。

三、爭(zhēng)奪資源

    如果把終局和起點(diǎn)放到一起，我們就可以推導(dǎo)出這場(chǎng)戰(zhàn)局將如何演繹。首先市場(chǎng)上有三個(gè)各家“瘋狂搶奪”的核心資源，分別是司機(jī)&車主（目前物流領(lǐng)域要不是司機(jī)車主合一的個(gè)體戶，要不就是紛繁復(fù)雜的車隊(duì)公司），車輛和貨源三大類資源?，F(xiàn)在三類核心玩家都在各自搶奪不同的核心生態(tài)位：

（1）車聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)攻占的是車輛這一核心資源；

（2）自動(dòng)駕駛車企攻占的車輛和司機(jī)&車主兩類資源；

（3）物流平臺(tái)（即配眾包&網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)）攻占的司機(jī)&車主和貨源兩大資源；

    每一方玩家勢(shì)力最后的愿望都是占領(lǐng)以上三大類核心資源，相比另外兩個(gè)細(xì)分賽道，物流平臺(tái)（即配眾包&網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)）起步更早，燒錢大戰(zhàn)已經(jīng)打完，基本實(shí)現(xiàn)了“司機(jī)&車主-貨源”匹配的雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

    不同于共享出行平臺(tái)運(yùn)送的是“乘客（可以自主移動(dòng)）”，物流平臺(tái)運(yùn)輸?shù)氖恰柏浳铮ㄐ枰粍?dòng)搬運(yùn)）”，所以平臺(tái)真正連接的“貨源”另一端是“司機(jī)&車主”，并非“車和貨”的匹配。也就是說三大核心資源，物流平臺(tái)的頭部玩家已經(jīng)打下了“一個(gè)半”，所謂“半個(gè)”是因?yàn)槟壳按蟛糠治锪髌脚_(tái)僅聚合了“供給方的運(yùn)力（無論是外賣騎手還是卡車司機(jī)）”，對(duì)貨源（尤其是2B直客）顯得無能為力。所以，作為后發(fā)者的自動(dòng)駕駛車企和車聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的戰(zhàn)略目標(biāo)都是，通過技術(shù)攻下物流平臺(tái)無能為力的另外一個(gè)半市場(chǎng)，最終反向侵蝕整合物流平臺(tái)目前控制的“一個(gè)半”市場(chǎng)。

    如果從終局往回看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)車主&司機(jī)、車輛和貨源這三大核心資源其實(shí)并不對(duì)等，上文也講到最終車主&司機(jī)這一塊會(huì)分解成“資產(chǎn)托管平臺(tái)”和“自動(dòng)駕駛車輛”，一部分最終普通駕駛操作和車輛會(huì)合并成“自動(dòng)駕駛車輛”，一部分運(yùn)營調(diào)度和管理會(huì)形成“資產(chǎn)托管平臺(tái)”，而貨源這一資源將成為“變化中的不變”。因此，自動(dòng)駕駛車輛和貨源更加影響終局，是各玩家的“戰(zhàn)略前沿陣地”。

四、戰(zhàn)略研判

    綜上所述，作者認(rèn)為無人配送車和社區(qū)團(tuán)購是市場(chǎng)玩家面向階段終局搶占生態(tài)位的勝負(fù)手。因?yàn)槿缦略颍?/p>

1、目前互聯(lián)網(wǎng)巨頭能搶占的“貨源”仍是線上為主，符合“貨源為王、贏家通吃”的本質(zhì)規(guī)律。但目前因?yàn)榫€上流量枯竭，目前各大平臺(tái)都不約而同的進(jìn)行“全渠道”，

而終端生態(tài)下“便利店”已經(jīng)難以從財(cái)務(wù)模型上獲利，而直接對(duì)2C的線下流量獲取成本太高，而“團(tuán)長(zhǎng)”成了各家爭(zhēng)奪的“核心資源”（可以化解初期“引流”“物流”“人工”等成本）。

因此，最近不管是美團(tuán)、滴滴還是拼多多都在瘋狂布局社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，雖然各家的戰(zhàn)略考量不一，但長(zhǎng)遠(yuǎn)判斷未來必定逃不出“收益-成本平衡點(diǎn)”的限制而進(jìn)行補(bǔ)貼價(jià)格戰(zhàn)，隨著團(tuán)長(zhǎng)資源稀缺以及線下2C客戶的低忠誠度，平臺(tái)將花更多資本留住團(tuán)長(zhǎng)，直至整個(gè)市場(chǎng)趨于價(jià)格平衡。

2、無人配送車為代表的“自動(dòng)駕駛車輛”資源涉及到實(shí)體制造，更加符合消費(fèi)品牌寡頭競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律，最終會(huì)形成多家巨頭分割市場(chǎng)的局面。所以很明顯也就看到了為什么當(dāng)下“社區(qū)團(tuán)購”這個(gè)巨大貨源集散地會(huì)熱的燙手，而“無人配送車”也會(huì)跟進(jìn)布局，其實(shí)美團(tuán)和滴滴都是選擇了這樣的戰(zhàn)略發(fā)展路徑。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，很多資本看好美團(tuán)會(huì)脫穎而出逐漸形成“同城的供應(yīng)鏈體系（不同城市呈現(xiàn)城市中心倉-前置倉-前店后倉三級(jí)同時(shí)存在）”。

因?yàn)槠溆邪偃f運(yùn)力和線上商流加持，美團(tuán)很可能走上星巴克在城市進(jìn)行門店布局的道路（當(dāng)進(jìn)入一個(gè)陌生的城市，先瘋狂招納一批加盟商，通過其1年運(yùn)營，找到該地區(qū)經(jīng)濟(jì)消費(fèi)和門店布局的平衡點(diǎn)，然后再依據(jù)模型重新洗牌對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行配置），根據(jù)地區(qū)情況生產(chǎn)不同的管理方案。然后成長(zhǎng)為全國性的物流平臺(tái)（區(qū)域中心倉相連），將是對(duì)現(xiàn)有物流格局的巨大挑戰(zhàn)。而且已看到美團(tuán)的真實(shí)戰(zhàn)略意圖已經(jīng)逐漸“顯露”：

但兩家是否能取得最終戰(zhàn)局的勝利？作者因?yàn)榭赡芤P(guān)注以下幾點(diǎn)：

（1）社區(qū)團(tuán)購僅僅是獲取“貨源”的過渡期產(chǎn)物，如何把控“團(tuán)長(zhǎng)收益”和“供應(yīng)鏈成本（組貨和物流）”的動(dòng)態(tài)平衡，逐步縮小團(tuán)長(zhǎng)比例并找準(zhǔn)團(tuán)長(zhǎng)退出時(shí)機(jī)是關(guān)鍵；

（2）需要關(guān)注供應(yīng)鏈能力建設(shè)窗口期進(jìn)度，尤其是物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進(jìn)度和決心，誠然平臺(tái)聚合運(yùn)力的輕模式有助于業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，但必要的倉&店的實(shí)體網(wǎng)絡(luò)是商業(yè)模式持續(xù)的護(hù)城河；

（3）自動(dòng)駕駛由于涉及要素較多，作者也在第28期《洞察 | 無人駕駛在物流行業(yè)最佳應(yīng)用前景是？如何突破不可能三角？》提到，即便技術(shù)可實(shí)現(xiàn)L4甚至L5，但法律和用戶習(xí)慣這些東西也還需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能建立。中間可能還會(huì)出現(xiàn)反復(fù)搖擺，所以誰能頂住監(jiān)管壓力并提供安全低事故的解決方案有待持續(xù)觀察。（完）