全面參與所有家庭的日常購買和供給。

社區(qū)團(tuán)購賽道今年紅得發(fā)紫，一個非常顯著的產(chǎn)業(yè)指標(biāo)，就是大公司通過投資、聯(lián)營或是親自操盤，基本全都入局博弈了。

社區(qū)團(tuán)購在所有的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新模式里，屬于唯一能把生鮮做好的商業(yè)模式。這句話來自十薈團(tuán)，并取得從創(chuàng)始人到基層員工的普遍共識。

十薈團(tuán)就是那個從水果起家，專注生鮮品類的社區(qū)團(tuán)購創(chuàng)業(yè)品牌。這家公司在三個客觀條件上，看到了生鮮市場擁有的廣闊發(fā)展條件：人人所需的高頻剛需強(qiáng)粘消費(fèi)、以下沉市場為主的整個行業(yè)的生鮮板塊還存在很多痛點(diǎn)、減少中間跳轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的高流通生鮮模式會有巨大價值。

這三大條件換一個角度去看，又像是十薈團(tuán)的商業(yè)模式的濃縮特寫：生鮮占比達(dá)到總訂單6成以上、專注在3至6線城市的社區(qū)家庭用戶、生鮮品從源頭到顧客手上只有物流的推進(jìn)，沒有商流的切換跳轉(zhuǎn)。

簡單的說，十薈團(tuán)代表的這種社區(qū)團(tuán)購模式，顧客下單的交互對象，是可以直接體現(xiàn)在源頭的。一種類似拼多多那種，一切圍繞著零售端的訂單，反向設(shè)計(jì)一套商品從源頭到終端的全鏈路流通履約效能（可以理解為一種特殊形式的C2M）。

確保在訂單鎖定的情況下，整個訂單的全程可控性得到最大程度保障。團(tuán)購，又讓圍繞著單筆訂單設(shè)計(jì)的全鏈路成本與效率，得到起碼的規(guī)模保障。一種幾乎不存在庫存的生鮮零售生意，評價是現(xiàn)有生鮮流通模式當(dāng)中效率最高的一種，也不夸張。

橫向上它的訂單是規(guī)?；途珳?zhǔn)化的，縱向上它的履約鏈路是從前端訂單觸發(fā)后端履約的強(qiáng)控。一切圍繞著顧客需求、高度適配顧客個性化要求、以規(guī)模化均勻成本、以首尾直通的去中間化確保效率。這是一套從理論層面，就具有模式先進(jìn)性的商業(yè)模式。

互聯(lián)網(wǎng)、團(tuán)購、生鮮，又是連接一切的三大基礎(chǔ)要素。人人有手機(jī)，人人在下單，人人要吃飯。一件事情如果從一開始，就站在了這個社會最大群體的最基本需求，并探索出可以連接所有人和需求的機(jī)制模式。這種生意，就不再是簡單的所謂風(fēng)口生意，而是更接近一種“水電煤”層面的基礎(chǔ)民生生意。

方向找準(zhǔn)確了，方法就不難了。剩下的事情，無非是方法論層面的能力建設(shè)。怎么把品質(zhì)做優(yōu)，價格做好，履約做快。十薈團(tuán)CEO王鵬說公司內(nèi)部對團(tuán)購生意的價值定義，也有類似一個能力建設(shè)目標(biāo)：盒馬的品質(zhì)，拼多多的價格，京東的時效，合并起來帶給消費(fèi)者非凡的體驗(yàn)。

這是一句融合了戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)術(shù)方法的目標(biāo)定義。圍繞著單筆訂單設(shè)計(jì)的全鏈路團(tuán)購生意，決定了平臺方不僅可以，而且必須將資源的重點(diǎn)投入到后端能力建設(shè)。

把資源投入到“貨源、加工、品控和物流等”這些最重的后端供應(yīng)鏈部分，把前端的營銷、運(yùn)營、履約部分交給“團(tuán)長”來完成。一種類似B2B2C模式的生意，合理分工了讓十薈團(tuán)做該做的重投入，讓團(tuán)長做擅長做的顧客連接。

十薈團(tuán)代表的社區(qū)團(tuán)購生意，除了在互聯(lián)網(wǎng)的滲透效應(yīng)、團(tuán)購的規(guī)模效應(yīng)、生鮮的剛需效應(yīng)之外，還具備團(tuán)長的社會化資源效應(yīng)。就像不久前十薈團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人&董事長陳郢信心十足的表示：未來3年內(nèi)十薈團(tuán)要在全國城鄉(xiāng)發(fā)展300萬個團(tuán)長（自提點(diǎn)）。

有利于廣大消費(fèi)者購買生鮮，有利于社會化角色（團(tuán)長）分享社區(qū)團(tuán)購的發(fā)展紅利，大家需要比拼的，就是誰能把這么好的生意，實(shí)現(xiàn)出“盒馬的品質(zhì)，拼多多的價格，京東的時效，帶給消費(fèi)者非凡的體驗(yàn)。”

因此，基于生鮮的商品品質(zhì)打造、基于團(tuán)長的訂單規(guī)模拓展、基于社區(qū)團(tuán)購模式的高競爭態(tài)勢，都在預(yù)示著當(dāng)前十薈團(tuán)，身處一個高速發(fā)展又競爭激烈的賽道上，怎么改怎么做，才能拿下這場“生鮮最佳模式”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)遇？

-01- 十薈團(tuán)的兩個30%機(jī)遇

有部分業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，十薈團(tuán)規(guī)劃未來3年的300萬自提點(diǎn)目標(biāo)，一小部分原因來自今年春季疫情期間，運(yùn)力原因讓十薈團(tuán)原本可以獲得更高增長的態(tài)勢，受到了一點(diǎn)影響。

當(dāng)然，王鵬對于十薈團(tuán)在疫情期間的增長水平，還是非常肯定的。疫情高峰期間十薈團(tuán)不僅獲得訂單和新客的3倍左右增長，還在Q2季度延續(xù)了更高的雙增長態(tài)勢。

這種明顯來自疫情帶來的結(jié)構(gòu)性變化，指向著疫情帶來的商業(yè)變化，屬于一種發(fā)現(xiàn)式變化。就像短視頻的出現(xiàn)，讓大家覺得，原來看似平凡的社會大眾，每天發(fā)生著那么多有趣有看點(diǎn)的生活場景。對于消費(fèi)者來說，自己原本就發(fā)生的那些強(qiáng)體驗(yàn)的要求，原來社區(qū)團(tuán)購體驗(yàn)可以這么實(shí)惠、便利、可靠。

圖為十薈團(tuán)CEO王鵬

未來3年的300萬自提點(diǎn)的目標(biāo)，就是這種乘勝追擊的影響原因之一。3年300萬的目標(biāo)，有著很宏觀的多種要素，是對國家重視農(nóng)業(yè)和生鮮產(chǎn)業(yè)，老百姓菜籃子民生需求，減少消費(fèi)者日常生活成本開支，分享十薈團(tuán)發(fā)展成果等多種要素的順應(yīng)。

對于十薈團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展來說，這是宏觀趨勢之下，開始比拼誰能把社區(qū)團(tuán)購生意做得更好的新階段開始，畢竟這個市場的競爭格局，開始了大公司的直接較量。這也是十薈團(tuán)在短短半年之內(nèi)，得以完成兩輪（C1&C2）總融資額接近3億美元的核心條件。也是投資方從市場結(jié)構(gòu)變化、十薈團(tuán)雙增長態(tài)勢、產(chǎn)業(yè)競爭格局綜合評估，高度看好十薈團(tuán)發(fā)展的決策產(chǎn)物。

具體來看，王鵬對于十薈團(tuán)的未來階段性規(guī)劃，有著如下的兩大計(jì)劃和目標(biāo)分解。

第一，生鮮供應(yīng)鏈和品類，會得到進(jìn)一步加強(qiáng)和擴(kuò)充，十薈團(tuán)需要從基礎(chǔ)生鮮品類，擴(kuò)展為家庭生鮮品類，滿足一日三餐所需。

由“買平臺所賣”，轉(zhuǎn)化為“賣用戶想買”。不是我定多少貨賣多少貨，而是用戶需要什么貨我賣什么貨。同時，集采能力會進(jìn)一步加強(qiáng)，區(qū)域倉的加工中心加強(qiáng)。通過集中采購和集中加工，使得商品成本進(jìn)一步降低，同時品質(zhì)更加可控。

第二，強(qiáng)化倉配網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，未來3年的300萬目標(biāo)，具體要到十薈團(tuán)用戶出門步行5分鐘以內(nèi)，就可以完成商品的自提。

而干枝線的物流配送時效也能得到進(jìn)一步提高，將目前的次日達(dá)升級為當(dāng)日達(dá)，將社區(qū)團(tuán)購和及時性消費(fèi)，這兩項(xiàng)目前還暫未做到的產(chǎn)業(yè)能力，先行在十薈團(tuán)落地實(shí)現(xiàn)。

自我的能力建設(shè)和市場的發(fā)展態(tài)勢，總是相輔相成的互為影響。社區(qū)團(tuán)購發(fā)展到今天，已經(jīng)從一個新零售的補(bǔ)充場景，發(fā)展成為了一個獨(dú)立的商業(yè)模式，可以構(gòu)建一個主流的購物場景。

全行業(yè)都盯著的湖南市場，今年社區(qū)團(tuán)購的規(guī)模就將達(dá)到300億，明年預(yù)計(jì)會達(dá)到500-600億，后年將達(dá)到1000億。隨著各類玩家的進(jìn)場，以及其他GDP和人口占規(guī)模的省份的發(fā)展，社區(qū)團(tuán)購的萬億體量是大概率的產(chǎn)業(yè)演化規(guī)模。這個時間，也許就在3-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)。

全國有100多萬個社區(qū)，這還不包括下沉市場的農(nóng)村。全國有接近700萬家夫妻老婆店，這還不包括同樣可以作為團(tuán)長和提貨點(diǎn)的水果店，洗衣店，鮮花店，社區(qū)驛站等。加上這些，至少會有1000多萬的存量網(wǎng)店規(guī)模。十薈團(tuán)自然是隨著產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)大而擴(kuò)張。未來3-5年內(nèi)，十薈團(tuán)規(guī)劃要分別完成2022年1000億年銷規(guī)模，2024年3000億年銷規(guī)模的計(jì)劃。

按照一個自提點(diǎn)（團(tuán)長）年銷10萬元的平均基數(shù)，十薈團(tuán)的300萬個自提點(diǎn)定位的倒是十分精準(zhǔn)。而結(jié)合剛才提及的全國存量網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模，即便十薈團(tuán)做到了300萬個自提點(diǎn)，滲透率也僅僅是30%，十薈團(tuán)的定位，又顯得比較保守。當(dāng)然，反過來說，這個市場在未來3-5年達(dá)到萬億規(guī)模，也是不存在太多疑問的。整個生鮮的3萬億盤子，社區(qū)團(tuán)購也會占到30%+。

十薈團(tuán)站在兩個30%的基數(shù)里，也是超過現(xiàn)存任何一個單一生鮮流通渠道的數(shù)倍規(guī)模。除非社區(qū)團(tuán)購市場出現(xiàn)寡頭現(xiàn)象，十薈團(tuán)的兩個30%，也可以理解為中國第一生鮮流通渠道的目標(biāo)定位。這個業(yè)績水平，已經(jīng)超出社區(qū)團(tuán)購、生鮮零售的范疇，可以確保十薈團(tuán)進(jìn)入到中國互聯(lián)網(wǎng)一線公司的陣營。

-02-    從生鮮到家庭一站式購買

十薈團(tuán)在兩個30%的定位之上，還有一個更大市場的召喚。

300萬個自提點(diǎn)（團(tuán)長），等于至少對應(yīng)一億個家庭客群，接近3-4億人口的實(shí)際消費(fèi)人群。因?yàn)槭C團(tuán)是從生鮮切入到家庭消費(fèi)，一個家庭日常消費(fèi)一半以上支出，對家庭日常消費(fèi)的滲透率，又超過一般實(shí)體零售業(yè)態(tài)。如此之高的滲透率，十薈團(tuán)其實(shí)很容易切入到家庭日常消費(fèi)的另一半高易耗品類場景：快消、家清個清、洗護(hù)等。

圖為十薈團(tuán)在社區(qū)里常見的自提點(diǎn)

對此，王鵬表示，十薈團(tuán)已經(jīng)拿出明確的規(guī)劃和計(jì)劃：

第一階段，生鮮基本盤。重點(diǎn)打造生鮮基本盤和家庭消費(fèi)的必需品，比如水果、蔬菜、肉禽蛋奶等。通過生鮮作為切入點(diǎn)，快速切入社區(qū)家庭，通過高頻、民生、高性價比的生鮮基本盤，形成用戶認(rèn)知。這個階段十薈團(tuán)的SKU不會太多，每天同時在線的SKU數(shù)量100-150個左右。目的是減少后端供應(yīng)鏈的復(fù)雜度，保證履約體驗(yàn)。

第二階段，生鮮擴(kuò)展盤。包括米面糧油調(diào)味，三餐食材，凍品海鮮，家居廚衛(wèi)用品會加進(jìn)來。商品的品類和品牌會更加豐富，總體SKU數(shù)量會在3000-5000左右。每天同時在售SKU數(shù)量會擴(kuò)展到300-500個左右，滿足家庭消費(fèi)的比較基本的剛性需求。

第三階段，家庭消費(fèi)盤。這個階段十薈團(tuán)總體SKU數(shù)量會擴(kuò)充到10000個以上，同時在售的SKU數(shù)量將達(dá)到1000左右，品牌和品類會更加豐富，將會覆蓋當(dāng)?shù)丶彝ハM(fèi)的主要品牌和主要品類，滿足家庭消費(fèi)的多元化需求。

目前十薈團(tuán)處在第二階段，十薈團(tuán)也是在這么做的。米面糧油、休閑食品、日用百貨的品類，十薈團(tuán)正在不斷涵蓋到。甚至包括生活服務(wù)項(xiàng)目，比如充值服務(wù)、社區(qū)周邊折扣消費(fèi)服務(wù)，十薈團(tuán)也在涉及。

十薈團(tuán)計(jì)劃到2021年，隨著整體供應(yīng)鏈能力和深度的加強(qiáng)，會完成第三階段的商品擴(kuò)充和布局。屆時，十薈團(tuán)的SKU數(shù)量將達(dá)到10000個以上的穩(wěn)定態(tài)勢，每天同時在線SKU數(shù)量在1000個左右。

這里面，每天在線銷售的生鮮大概會占到一半左右。當(dāng)然，成熟的家庭日常購買商品，并不是越多越好。因?yàn)槭C團(tuán)畢竟不是一個電商的備貨模型，過多的備貨和商品池，對于庫存和履約的壓力就違反了團(tuán)購的高周轉(zhuǎn)率規(guī)律，造成后端履約的效率降低，造成前端消費(fèi)者不夠聚焦，增加選購的難度。

社區(qū)團(tuán)購本質(zhì)上還是一個快進(jìn)快出的零售模型，要講求高流通、高周轉(zhuǎn)、高執(zhí)行的業(yè)務(wù)效率。但是追求消費(fèi)端需求和平臺執(zhí)行效率的平衡點(diǎn)，也是非常必要的。

這點(diǎn)，考驗(yàn)十薈團(tuán)對商品的單品結(jié)構(gòu)有著合理規(guī)劃和精準(zhǔn)運(yùn)營。一旦達(dá)到一個成熟的模型，家庭日常需求的一站式購物滿足，才是十薈團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展最具想象力的遠(yuǎn)程地帶。

回到當(dāng)前階段。十薈團(tuán)處在擴(kuò)張盤階段，生鮮依然是重中之重。十薈團(tuán)現(xiàn)在的供應(yīng)鏈，王鵬明確表示，也是圍繞著生鮮來規(guī)劃和搭建的。

供應(yīng)端方面，我們上述已經(jīng)提了多次，基于生鮮的社區(qū)團(tuán)購，是個能夠去掉也必須去掉一切中間環(huán)節(jié)的流通產(chǎn)業(yè)。社區(qū)團(tuán)購的供應(yīng)鏈，在十薈團(tuán)主要分為供應(yīng)端和履約端。供應(yīng)端方面的直采（產(chǎn)地+本地）是亮點(diǎn)，一支幾十人的采購團(tuán)隊(duì)，分布在全國各大水果產(chǎn)區(qū)。

履約端方面，從源頭到消費(fèi)者，越是要去掉一切中間環(huán)節(jié)，越是要保障物流環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)高效銜接，搭建一條符合社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)屬性的履約端網(wǎng)絡(luò)。區(qū)域中心倉，果蔬加工中心，分撥中心，城鎮(zhèn)前置倉，社區(qū)自提點(diǎn)，一條完整的履約端網(wǎng)絡(luò)，同時滿足城市和農(nóng)村的分布式流通模型，兼顧體驗(yàn)和效率。

然后，就像上述提及的那樣，隨著300萬個城鄉(xiāng)自提點(diǎn)的網(wǎng)店密度提升，當(dāng)日達(dá)的時效、下沉市場的份額，已經(jīng)進(jìn)入到十薈團(tuán)的規(guī)劃盤子。

生鮮生意的復(fù)雜，一半復(fù)雜在供應(yīng)鏈，一半復(fù)雜在復(fù)購率。品質(zhì)鮮度、品類寬度，生鮮復(fù)購率的兩大頑疾。十薈團(tuán)既然是做社區(qū)團(tuán)購的，品質(zhì)和品類，還是要從模式里找機(jī)會，讓新品集合訂單，讓訂單集合履約。

什么意思呢？假定現(xiàn)在有某款水果到了上季檔期，十薈團(tuán)將此鮮貨投放到團(tuán)長那里集單，訂單集合鎖定之后，十薈團(tuán)再成批量的從源頭采購到履約送貨。

想要怎么新鮮？怎么實(shí)惠？怎么豐富？社區(qū)團(tuán)購模式可以怎么做，十薈團(tuán)就怎么做。十薈團(tuán)的現(xiàn)有會員，已經(jīng)達(dá)到12次/月的平均水平。

當(dāng)然，前提還是擁有一套集采和分級履約網(wǎng)絡(luò)的高成熟能力。

先有訂單再采購，去一切中間環(huán)節(jié)，集采直供，精準(zhǔn)分級履約……這是在執(zhí)行上登天之難，理念上又清晰明確的十薈團(tuán)模式。

執(zhí)行的難，社區(qū)團(tuán)購已經(jīng)非常好的解決了快速流通和庫存損耗的問題。品控的難，才是年年講、月月講的難點(diǎn)。十薈團(tuán)COO，也是此前你我您創(chuàng)始人孫元波，明確表示答案還是要從集采里找。因?yàn)榧赡軒砥房貜脑搭^抓起，訂單從預(yù)售抓起。

圖為十薈團(tuán)COO孫元波

集采能帶來品控從源頭抓起，這個很好理解。集采的規(guī)模量能帶來大供應(yīng)商的重點(diǎn)項(xiàng)目重視，確保集采在源頭的品控，是商品規(guī)格、商品品質(zhì)、供應(yīng)商關(guān)系的全方面品控。然后，就是履約端分級履約的源頭——加工中心，對于質(zhì)檢和庫管的品控。

十薈團(tuán)的生鮮在全流通鏈路，尤其是對于商品的異常率，已經(jīng)可以控制到千分之一之內(nèi)。而十薈團(tuán)的未來3-5年目標(biāo)，是要控制到萬分之三之內(nèi)。

-03-團(tuán)長，不可替代

我們已經(jīng)多次提到團(tuán)長（自提點(diǎn)）的存在價值。今天的團(tuán)長角色，已經(jīng)不是簡單的便利店型團(tuán)長，或是個體型團(tuán)長。擁有一套完整的營銷、運(yùn)營、服務(wù)、中轉(zhuǎn)和履約能力的團(tuán)長，看的是能力的建立，不是背景來源。

團(tuán)長負(fù)責(zé)C端的拉新和服務(wù)，十薈團(tuán)自然要負(fù)責(zé)團(tuán)長（類似小B或大C角色）的拓團(tuán)和養(yǎng)團(tuán)。培養(yǎng)一個優(yōu)秀的團(tuán)長，除了在拓團(tuán)前期評估團(tuán)長固有的優(yōu)秀共性品質(zhì)，還要長周期、體系化、精細(xì)化的培養(yǎng)和沉淀團(tuán)長的“養(yǎng)成”方法。

十薈團(tuán)的團(tuán)長培養(yǎng)體系，會通過新人團(tuán)長培訓(xùn)成長體系，目標(biāo)考核激勵體系，團(tuán)長分級運(yùn)營，晉級體系的一些列的管理抓手讓團(tuán)長成長。

其目的是讓團(tuán)長的業(yè)務(wù)能力標(biāo)準(zhǔn)化，模式化，還可以全國快速復(fù)制。這是保障十薈團(tuán)的團(tuán)效（單團(tuán)產(chǎn)出）在全行業(yè)里最高（超過30%平均水平）的基礎(chǔ)，也是保障團(tuán)長愿意持續(xù)在實(shí)惠團(tuán)深耕發(fā)展的前提。

十薈團(tuán)的培訓(xùn)，還有很多可以具體分解的地方。比如十薈團(tuán)的重點(diǎn)市場湖南省，十薈團(tuán)在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)做到在每個地市縣開展一周一次的培訓(xùn)。以每500到1000個團(tuán)長作為一個業(yè)務(wù)單元，培訓(xùn)包括業(yè)務(wù)方法，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，案例復(fù)盤等。

一些優(yōu)秀團(tuán)長（內(nèi)部稱作精英團(tuán)長），也會參與到十薈團(tuán)類似的培訓(xùn)當(dāng)中，不僅可以給優(yōu)秀團(tuán)長帶來培訓(xùn)的收入，最主要還是提升十薈團(tuán)的團(tuán)長群體的整體能力。這里面，還有幫助團(tuán)長獲客拉新、提升賣貨、操作便利的數(shù)字化工具，提供給團(tuán)長使用。

圖為十薈團(tuán)類便利店自提點(diǎn)

總的來說，團(tuán)長的兩個職能，無論對社區(qū)團(tuán)購，還是十薈團(tuán)，目前階段都是不可替代的。一個去發(fā)展社區(qū)周邊拉新獲客的職能；一個是最后的履約完成職能。

十薈團(tuán)的團(tuán)長拓展數(shù)量也是客觀的。還是以最重要的湖南省市場舉例，7月份新增了1.5萬個團(tuán)長；現(xiàn)在正處8月份，十薈團(tuán)在湖南的團(tuán)長拓展目標(biāo)是2萬個。也就是說，今年一年之內(nèi)，十薈團(tuán)就要在湖南省內(nèi)完整20萬個左右的新團(tuán)長拓展。

畢竟，3年300萬的目標(biāo)，理論推演、市場預(yù)判都做好了。執(zhí)行拓展，不能拖后腿。

湖南，社區(qū)團(tuán)購的一個重要單一市場。湖南也是一個小店團(tuán)購化非常普及的省份，將近有80%的全省小店已經(jīng)參與到社區(qū)團(tuán)購的業(yè)務(wù)。而很多人到現(xiàn)在依然帶著一個比較固執(zhí)的看法，認(rèn)為十薈團(tuán)的團(tuán)長在門店的資源占比上不高。

然而，實(shí)際情況是團(tuán)長不分帶店和不帶店，一概以滿足十薈團(tuán)完整履約能力為前提。而那些帶店的團(tuán)長，十薈團(tuán)的業(yè)務(wù)，還能為他們的門店固有生意，出現(xiàn)意想不到的相互補(bǔ)充效應(yīng)。

因?yàn)槭C團(tuán)主打的生鮮商品，結(jié)合帶店團(tuán)長本身在門店擁有的生活標(biāo)品，會形成相互補(bǔ)充，而非相互沖突的品類結(jié)合。十薈團(tuán)平臺上帶店的團(tuán)長，做了團(tuán)購業(yè)務(wù)之后，門店的客流量會有大幅度的攀升，單店效能普遍能帶來80%以上的業(yè)績增長。

加上十薈團(tuán)對團(tuán)長本身的強(qiáng)運(yùn)營能力培訓(xùn)，包括在微信群運(yùn)營，小程序下單履約等所有強(qiáng)運(yùn)營能力的培訓(xùn)。十薈團(tuán)平臺上的團(tuán)長，會擁有在運(yùn)營能力、品類補(bǔ)充、門店提升的三重收益。

這點(diǎn)，是其他任何社區(qū)團(tuán)購品牌，暫時還不能做到的。

但是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是所有社區(qū)團(tuán)購平臺，都意識到這個市場的現(xiàn)狀，屬于盤子足夠大，陷阱足夠過。也就是說，現(xiàn)階段社區(qū)團(tuán)購賽道的生意，比拼的是前期業(yè)務(wù)根基的扎實(shí)、運(yùn)營效率的高低、團(tuán)隊(duì)拓展和執(zhí)行效率的強(qiáng)弱、用戶體驗(yàn)的優(yōu)劣、基于生鮮的供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化升級、團(tuán)長同團(tuán)進(jìn)步率的成長指標(biāo)。

以及，是否有拓展全國的綜合實(shí)力。

目前在整個十薈團(tuán)的市場布局里面，業(yè)績占比最高的還是兩湖地區(qū)，其次是廣東地區(qū)。其他包括江西省、西南成渝地區(qū)、華東的江浙皖三省、華北的山東/河南兩省，以及東北地區(qū)。十薈團(tuán)是目前在全國拓展范圍最廣的社區(qū)團(tuán)購平臺，這話總結(jié)的沒毛病。

這就是十薈團(tuán)目前在公司發(fā)展，未來規(guī)劃、業(yè)務(wù)特性、競爭要點(diǎn)方面，面臨的復(fù)雜而特殊的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。這也是此前沒有過的特殊產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，從沒有一個公司像十薈團(tuán)這樣，以一個創(chuàng)業(yè)型公司的努力，將一個產(chǎn)業(yè)賽道的價值，驗(yàn)證出讓大公司都為之動心的價值。而大公司和競爭者的存在，又讓這個產(chǎn)業(yè)對市場和用戶的引導(dǎo)教育，得到加速的普及成熟。

當(dāng)跑到最后，或者說就在未來3-5年，誰能從這場高競爭的賽道里脫引而出，它的核心立足點(diǎn)，想必還是王鵬所說的：“不受干擾、專注自己，打磨業(yè)務(wù)、做好體驗(yàn)、保持增長、維持利潤。最終形成自己的超高競爭壁壘，讓別人打不進(jìn)來，這才是唯一的突圍方法。”

而社區(qū)團(tuán)購從此也不需要再向外界證明這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展價值。這個產(chǎn)業(yè)在現(xiàn)在就取得發(fā)展成果的階段性成功，應(yīng)該要算十薈團(tuán)一份功勞。