在社區(qū)生鮮賽道中，深圳美宜多并未引起業(yè)界過多關(guān)注。但這樣一家“名不見經(jīng)傳”的區(qū)域品牌，卻能獲得整體盈利，且2019年銷售額突破15億元，不禁讓人好奇其經(jīng)營模式，關(guān)注爆發(fā)可能。

美宜多目前有270多家門店，分布在深圳、廣州、東莞、珠海四地，以200-500平方米店型布局。其平均單店日銷4.5萬元，生鮮占比58%，主打精標店、綠標店兩種業(yè)態(tài)。

精標店對標中端社區(qū)，在商品規(guī)格、品類等方面作出差異化，使客單價高出綠標店21%-24%；綠標店則圍繞城中村等區(qū)域開店，在保證品質(zhì)的前提下定位民生消費，主打“薄利多銷、銷售起量”。

《第三只眼看零售》了解到，美宜多為了把控門店品質(zhì)，同時提升開店速度，設置了直營、加盟“一拖四”模式，即以5公里為半徑，由一家直營店負責周邊四家直營店，并給予相應獎懲激勵政策。

其中直營店執(zhí)行內(nèi)部合伙模式，入職美宜多一年以上員工均有可能參投單店30%以內(nèi)股權(quán)，在盈利后按月獲取分紅；而加盟店也是以合伙加盟為主，根據(jù)總部、加盟者出資數(shù)額劃分股權(quán)、分紅比例。

美宜多董事長王社利表示，上述方式是美宜多創(chuàng)立以來便堅持執(zhí)行的“滾雪球”法，開一家店滾成一個小雪球，盈利后再投入滾出更大的雪球。周而復始之下，使得美宜多公司化運作三年后即開始盈利、兼顧穩(wěn)定擴張，逐漸成為深圳社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)中的頭部連鎖品牌。

由此也能看出，美宜多優(yōu)勢主要在于三個方面，即卡位區(qū)域空白業(yè)態(tài)，在新品牌入局前建立門店密度及品牌影響力；覆蓋直營與加盟的單店合伙模式，攤薄總部與合伙者投入成本， 提升門店品質(zhì)、擴張速度以及員工穩(wěn)定性；以現(xiàn)金采購為基礎(chǔ)強化生鮮供應鏈，使生鮮基地直采比例提升至60%，做到反向定制、優(yōu)先供應，從而獲取規(guī)模效應及生鮮品質(zhì)、差異化。

接下來，王社利透露稱美宜多將持續(xù)提升供應鏈，同時加注線上，使其成為增量來源。并在此基礎(chǔ)上積極與北京長財?shù)荣Y本方對接，獲得更多戰(zhàn)略性協(xié)同資源。

綠標店、精標店并行 蔬菜、水果分層家庭、單身客群

自2006年開出第一家門店后，王社利用4年時間圍繞該店摸索生鮮經(jīng)營方法、培養(yǎng)初始團隊。直到2010年后，王社利才逐步以“美宜多”品牌進行公司化運作，確定主打店型，發(fā)展加盟模式。

從深圳、廣州等區(qū)域來看，美宜多定位200-500平門店，可以說卡住了當?shù)厣鐓^(qū)生鮮的空白市場。其運營初期，國內(nèi)零售市場是以大賣場為主要業(yè)態(tài)，沃爾瑪、華潤萬家等品牌均以此布局。而就當前來說，沃爾瑪社區(qū)店、萬家mart、天虹超市等業(yè)態(tài)面積均在500平方米以上，錢大媽等品牌又是以100平方米以下門店為主。

這使得美宜多在所在區(qū)域內(nèi)，形成了門店密度及品牌影響力。即便是樸樸超市、美團買菜等生鮮到家品牌搶奪市場，對其產(chǎn)生的負面影響也相對較少。其中關(guān)鍵，就在于美宜多將門店體系分為綠標店與精標店兩種店型，兼顧中低端市場需求。

在綠標店體系中，美宜多主要圍繞深圳南山、羅湖、龍崗等區(qū)域的城中村區(qū)域選址，要求門店周邊流動人口在3萬人以上。而精標店主要以社區(qū)為主，周邊500米范圍內(nèi)流動人口約在2萬人左右。

不同店型意味著差異化成本結(jié)構(gòu)及商品定位。例如精標店主要以成熟物業(yè)為主，鋪位轉(zhuǎn)手費較高，大多在百萬元以上。算上前期設備投入、預繳資本、裝修訂貨等成本來看，一家店投入需要260萬元以上。美宜多在運營時即會突出一些客單價相對較高、產(chǎn)品品牌力較強的商品結(jié)構(gòu)，例如48.8元／500g的石斑魚、11.8元／500g的無籽紅提、11.8元／500g的人參果等生鮮商品。

而綠標店主要布局在城中村等區(qū)域，前期投入成本即相對較少。美宜多在選擇商品時便偏向民生需求，以量取勝。但王社利表示美宜多不會降低商品品質(zhì)，而是從品牌、規(guī)格等方面適當降低產(chǎn)品售價。比如說同為陜西洛川蘋果，精標店銷售的蘋果果徑是85mm、而綠標店則以80mm為主，使得綠標店客群能買到同口感蘋果的前提下適當減少成本。

對于深圳、廣州等一線城市而言，雖然城市發(fā)展水平較高，但人群消費水平差異較大，美宜多采用上述操作意味著他們能覆蓋更多客群。同時擴大開店可選商圈，提升其門店密度。

同時，門店分級也能從一定程度上提升美宜多供應鏈效率及采購性價比。據(jù)了解，美宜多去基地采購生鮮商品是以一天消化一貨柜為固定頻次，同一批次商品中便會出現(xiàn)規(guī)格不一等情況。如果美宜多要求基地分揀，就需要人力輔助，基地也會相應提升銷售單價，綜合下來會使采購成本高出30%左右。但美宜多將其整柜采購回大倉后，自行分揀、配貨至精標店、綠標店即可優(yōu)化上述問題。

“我們大沖店銷售的棗和百果園屬于同一產(chǎn)地，但是會比他們便宜，其實區(qū)別就在分級、分揀過程中。”王社利舉例稱。

這種分級思路同時也應用于美宜多單店運營中。他們將門店配送周期定為一日兩次，凌晨4點配送蔬菜和豬肉等品類，下午3點配送水果、百貨等品類，目的便是在適應現(xiàn)實狀況的基礎(chǔ)上，對標差異化客群。

“現(xiàn)實情況”是指美宜多對接的水果供應商大多在早晨9點后才能運送到深圳。但從運營情況來看，美宜多發(fā)現(xiàn)其社區(qū)店上午客群是以家庭主婦、老人為主，購買蔬菜、肉、蛋等品類就需求新鮮便利，水果品類反而不是他們的剛需、高頻購買品類，因此不需要強求凌晨配送。到了下午時段，一些上班族等單身客群則會到店購買水果，因而下午3點左右配送到店的水果即能保持新鮮、品質(zhì)。

目前，美宜多不斷對其商品結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，計劃將其現(xiàn)有2200個SKU優(yōu)化至1800個左右?！拔覀兊谝皇歉鶕?jù)商圈明確消費者購買特點；第二是根據(jù)競爭對手的密集程度和打法來明確單店商品結(jié)構(gòu)；第三是根據(jù)銷售排名、供應鏈優(yōu)化來做商品汰舊換新。”王社利補充道。

直營、加盟“一拖四” 區(qū)域授權(quán)+單店合伙

“我們一直是在做滾雪球的事情，第一家店做了4年才開下一家，就是為了摸索經(jīng)驗、聚集團隊、資金、能力。此后盈利一家，就全部投入再開下一家?？傊欢ㄊ且Ｕ险蛸Y金流，兼顧門店品質(zhì)與擴張速度?！蓖跎缋嬖V《第三只眼看零售》。

美宜多曾嘗試過托管經(jīng)營、翻牌加盟等多種形式，但如今已全部叫停。其中加盟店無法保證運營品質(zhì)、加盟商私自外采等問題，是美宜多擴張過程中難以治本的加盟痛點。權(quán)衡之下，王社利在2020年以現(xiàn)金交易模式收回、關(guān)停整改了50多家加盟店，單店回收成本在數(shù)百萬元，可見其投入力度。

自此之后，美宜多全面推出了合伙加盟模式。分為兩層執(zhí)行。

從整體設置上來看，美宜多以5公里為范圍，由1家直營店輻射周邊4家加盟店，相當于代替了傳統(tǒng)加盟模式的督導制度，使得直營店能夠與加盟店緊密協(xié)同，進行調(diào)貨、配貨、協(xié)助銷貨、人員支援等支持。

舉例來說，訂貨不準確導致缺貨、滯銷等問題是大多數(shù)新開加盟店會遇到的共性問題，美宜多直營店即可在加盟店發(fā)出需求后迅速反應、為其補貨或協(xié)助其促銷降低損耗。

同時，美宜多也設置了相應的獎懲機制，例如根據(jù)加盟店業(yè)績給予其利潤分成，在增加直營店店員收益的同時，增強其積極性、責任感。

王社利告訴《第三只眼看零售》，“我們接下來會重點提升直營店品質(zhì)，暫緩加盟店擴張節(jié)奏。尤其是在珠海等新開區(qū)域，打磨單店模型比提速擴張更重要?！?/p>

為此，美宜多也從直營店、加盟店兩個體系中細化出可落地的合伙加盟模式。

針對直營店，美宜多會拿出30%左右的單店股權(quán)池，分給三個員工合伙人，只要入職美宜多一年以上員工均可競選參與。以一家門店投入150萬元為例，每個員工合伙人投入15萬元即可獲得10%股份，在門店盈利后即可按月賺取分紅。

根據(jù)門店運營品質(zhì)及個人投入，美宜多也會對其三位合伙人進行篩選，其中兩位合伙人可逐步退出門店運營，再去投入、孵化新門店。這實際上就形成了一種總部對門店、外部合伙人對經(jīng)營合伙人的雙重監(jiān)督模式。

“在美宜多中層干部里面，大概60%干部具有公司股權(quán)或者單店股權(quán)。11個區(qū)域經(jīng)理負責近200家店的區(qū)域督導，他們也有相應股權(quán)。例如深圳南山某店，員工持股比例達30%以上。該店租金為6萬元，每天營業(yè)額約為6.5萬元。那么賣到4.5萬元／天即可保本。只要單月凈利潤超過15萬元，員工付完應付賬款就能拿到分紅?！泵酪硕酄I運負責人表示。

而就加盟店來說，美宜多也與加盟商執(zhí)行合伙模式，持股、分紅比例依據(jù)雙方出資比例而定。這一方面增強了美宜多的門店運營管理力度，同時也能降低加盟商準入門檻。尤其是在深圳房租、人力成本大幅上漲的情況下，能一筆拿出上百萬元開店的意向加盟者數(shù)量即有所下降。

“我們的合伙人機制還體現(xiàn)在，在深圳開有十幾家超市的合伙人，通過近三年在東莞、廣州的不斷合作，已開出50多家門店。經(jīng)營權(quán)下放，結(jié)合當?shù)厥袌鲮`活運營，保證了市場穩(wěn)步擴張，供應鏈不斷完善，并在當?shù)匦纬闪艘欢ǖ钠放菩?，大家對這個模式的可持續(xù)性比較樂觀?！蓖跎缋硎?。

線上占比10% 目標3年內(nèi)達成500店

面對樸樸超市、美團買菜等線上生鮮到家平臺對線下零售的沖擊，王社利將布局線上作為其重點工程，他認為“線上應該做成銷售增量來源，而不是場景補充”。

美宜多設置了兩種線上渠道，一種是通過上線美團、餓了么等第三方平臺，獲取其流量導入，同時優(yōu)化其線上運營能力。另一種則是通過自建小程序“美宜多買菜”和微信社群，開辟自有線上渠道。

原因在于，美宜多認為第三方線上平臺具有不確定性，例如美團如今也上線了美團優(yōu)選、美團買菜業(yè)務，與美宜多生鮮客群存在一定重合。為此，美宜多希望沉淀出自有客戶流量及線上線下一體化運營能力。

以一個500人微信群為例，美宜多表示其活躍消費者在400人以上。因為他們不設起送價與配送費，由店員配送，某些時段甚至比到家平臺速度更快，且性價比更高，因而在對消費者來說吸引力不小。

“以后我希望做到一塊錢也送，反正門店就在社區(qū)旁邊，送上去也就5分鐘。做這件事情短期內(nèi)不為賺錢，只希望能把消費者習慣培養(yǎng)起來。我們現(xiàn)在的線上占比只有10%左右，提升空間巨大?！蓖跎缋f。

這也是美宜多當前三大重點工程之一，即提升線上運營能力線上占比、優(yōu)化供應鏈能力、尋求資本對接獲得戰(zhàn)略協(xié)同能力從而走出廣東。三大工程相輔相成，構(gòu)建出美宜多下一步發(fā)展方向。

“我們需要的是有資源的資本，所以在尋找資本時就需要能給我們帶來戰(zhàn)略支持、能力提升的合作型資本?！蓖跎缋嬖V《第三只眼看零售》。例如美宜多此前與北京長財集團達成戰(zhàn)略合作就是希望規(guī)范其財務制度，為全國擴張做準備。

據(jù)了解，美宜多與北京長財集團合作后的第一步財務規(guī)范已經(jīng)在2019年完成，美宜多認為資本介入對于規(guī)范財務體系至關(guān)重要；雙方第二步計劃是在長財入股后完成單店商業(yè)模型的設計與優(yōu)化，預計在2020年完成企業(yè)盈利模式和頂層設計的重新梳理；第三步則是計劃促成美宜多未來3年內(nèi)達到500家門店、銷售收入50億元的’雙5’目標，在這個階段中完成新一輪融資。

廣東省連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長樊飛飛認為，“美宜多過去的成功源于創(chuàng)始人的對社區(qū)超市的精準定位和堅持，以及利他的收益共享發(fā)展理念，并將有限的精力投入到企業(yè)的標準化體系、人才培養(yǎng)體系和供應鏈體系這三大支撐體系的建設。對于未來，相信美宜多在社區(qū)生鮮發(fā)展的風口浪尖上，持續(xù)優(yōu)化與提升現(xiàn)有的商品運營、店鋪運營、單店盈利等綜合能力，并在消費者線上線下購物無縫切換的體驗上花多些功夫，必將迎來更加快速的發(fā)展?！?/p>