2020年突如其來的疫情打亂了各行各業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。有危才有機(jī)，每一次突破性的發(fā)展，都是在面臨困境時(shí)突破重圍而來，企業(yè)間的差距也由此拉開。

疫情為生鮮零售行業(yè)按下了發(fā)展加速鍵，也提供了難得的契機(jī)。這是一個(gè)更好服務(wù)客戶、架構(gòu)數(shù)字化與商品體系的機(jī)會；這是一個(gè)梳理整條生鮮供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)從技術(shù)、人才、標(biāo)準(zhǔn)、金融、物流到批發(fā)零售的整個(gè)鏈條的高效與協(xié)同的機(jī)會；這是一個(gè)帶來群體性突破的機(jī)會。

“機(jī)會”，正是9月22日，由《商業(yè)觀察家》主辦的第三屆中國生鮮零售大會今年的主題。后疫情期的生鮮零售市場，從消費(fèi)洞察、商品架構(gòu)、供應(yīng)鏈、店倉合一、數(shù)字化、到家業(yè)務(wù)到前置倉運(yùn)營等環(huán)節(jié)，所存在的市場機(jī)遇和消費(fèi)行為變化，備受參會者關(guān)注。

達(dá)達(dá)集團(tuán)副總裁何輝劍在中國生鮮零售大會主題演講現(xiàn)場圖

達(dá)達(dá)集團(tuán)副總裁何輝劍出席會議，并發(fā)表了題為“店倉合一履約提效，致勝即時(shí)零售”的主題演講。他表示，自己是唯一的線上平臺代表，為在場商家提供到家服務(wù)。何輝劍認(rèn)為，目前即時(shí)零售其已成為企業(yè)生意增長關(guān)鍵引擎，他分享了疫情期間到家業(yè)務(wù)快速增長，達(dá)達(dá)海博系統(tǒng)全力協(xié)助零售企業(yè)抓住疫情機(jī)遇，開啟第二條增長曲線的經(jīng)驗(yàn)與案例。

到家業(yè)務(wù)飛躍式發(fā)展  商超生鮮成重要成長性品類

根據(jù)艾瑞咨詢測算，2019年中國本地零售O2O平臺行業(yè)規(guī)模達(dá)825.1億元，未來幾年到家業(yè)務(wù)持續(xù)增長。

移動支付、物流配送等到家業(yè)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施也隨著近十年電商蓬勃發(fā)展日趨完善，用戶線上消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成。生鮮、食品、快消是超市中核心品類，占比達(dá)80%以上。據(jù)Euromonitor，2019年生鮮線上滲透率僅為6.2%，相比服裝、美妝、家電等已率先實(shí)現(xiàn)線上化的品類，仍有較大提升潛力。

何輝劍表示，京東到家在商超O2O平臺中市占第一，一直以來保持高速增長，已經(jīng)成為眾多商家銷售額增速最高的渠道。平臺一共有接近十萬個(gè)合作門店，基本全國的超市零售，包括生鮮店百強(qiáng)，大部分均有合作。

疫情為到家業(yè)務(wù)飛躍式發(fā)展提供了契機(jī)。線下傳統(tǒng)零售企業(yè)在疫情期受到嚴(yán)重沖擊，而提前布局線上入口的連鎖零售企業(yè)在疫情期受益顯著，全渠道業(yè)務(wù)已成零售商標(biāo)配。疫情平緩后，Questmobile月度數(shù)據(jù)顯示，到家平臺活躍用戶數(shù)并未出現(xiàn)明顯回落。長期來看，消費(fèi)習(xí)慣養(yǎng)成后，到家業(yè)務(wù)有望成為本地生活“新常態(tài)”。

達(dá)達(dá)集團(tuán)6月發(fā)布的《端午節(jié)消費(fèi)趨勢報(bào)告》顯示，小鎮(zhèn)青年、95后年輕消費(fèi)者和56歲以上的銀發(fā)族，這三大新消費(fèi)群體正在京東到家平臺上釋放出巨大的消費(fèi)潛力。隨要隨買的方式，讓多段銷售高峰成為常態(tài)。

履約能力決定即時(shí)零售“體驗(yàn)”關(guān)鍵  倉儲方案4次升級提升履約質(zhì)量

從經(jīng)營角度而言，零售商線上業(yè)務(wù)主要成本壓力來自店內(nèi)增加的分揀、包裝人員成本。由此可見，履約能力將直接決定消費(fèi)者體驗(yàn)和零售商盈利能力，成為到家業(yè)務(wù)關(guān)鍵。

何輝劍舉了個(gè)例子，如果是80元的客單，假設(shè)20%的毛利為16元，最大的成本是揀貨和配送環(huán)節(jié)。一旦這兩個(gè)環(huán)節(jié)不夠優(yōu)化，不但影響成本，而且對用戶影響產(chǎn)生極大影響。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在影響到家用戶留存的影響因素中，履約問題占比達(dá)73.8%。且對于零售商而言，履約問題除了造成直接售后損失外，還會造成品牌形象、口碑受損和用戶流失，差評用戶次月留存僅為35%。

何輝劍表示，從2015年到2020年，京東到家先后4次升級倉儲方案，多種解決方案適配多樣化場景，降低商家履約成本。

何輝劍分享了兩組數(shù)據(jù)。店內(nèi)倉數(shù)據(jù)顯示，揀貨超時(shí)率由上線前14.6%下降至上線后0.2%，降幅高達(dá)99%；平均揀貨時(shí)長由上線前14.9分降至上線后3.8分，降幅達(dá)74%。極大提高了履約質(zhì)量和時(shí)效。

在應(yīng)用倉店一體和數(shù)字化管理履約方案后，商家在單量增長3倍情況下，實(shí)現(xiàn)了揀貨履約率提升18%，缺貨率下降71%，錯(cuò)揀漏揀率下降80%的優(yōu)異表現(xiàn)，全面提升了履約質(zhì)量。

全渠道一體化運(yùn)營管理  實(shí)體零售線上銷售強(qiáng)勁增長

除了完成履約，京東到家通過流量賦能、商品管理、會員運(yùn)營、活動營銷進(jìn)一步解決零售商痛點(diǎn)，借助達(dá)達(dá)海博系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全渠道一體化運(yùn)營管理，降本增效同時(shí)有效提升零售商線上銷售額。

商品能力是通過商品管理工具，提升商品豐富度及動銷率數(shù)，包括差異化汰換管理、大數(shù)據(jù)智能拓品、品類精細(xì)管理、實(shí)時(shí)商品監(jiān)控等。上海沃爾瑪五角場店使用商品優(yōu)化工具后，日動銷商品數(shù)、動銷率、轉(zhuǎn)化率均明顯提升。

何輝劍表示，零售商在線下商品量級達(dá)到幾萬，線上O2O業(yè)務(wù)則是要精選至五六千SKU。如何選擇并實(shí)時(shí)管理線上商品，這是達(dá)達(dá)海博系統(tǒng)所能提供的支持。此外，達(dá)達(dá)集團(tuán)旗下京東到家有接近4000萬活躍用戶的精準(zhǔn)流量，京東商城的獨(dú)有資源也提供了優(yōu)質(zhì)用戶，可以為平臺上的零售商精準(zhǔn)導(dǎo)入用戶。

會員能力即通過大數(shù)據(jù)圈選和觸達(dá)用戶，或利用商家會員數(shù)據(jù)展示，助力商家發(fā)展線上會員，有效提升商家用戶的下單頻次。

營銷能力即采用多種形式和更多玩法，重點(diǎn)打造各類活動營銷IP，通過多維度聯(lián)動展開營銷實(shí)踐，最大程度釋放消費(fèi)者購買力，實(shí)現(xiàn)品牌銷售大幅提升與人群高效轉(zhuǎn)化，助力品牌商真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值共贏。

目前，達(dá)達(dá)集團(tuán)自主研發(fā)的達(dá)達(dá)海博系統(tǒng)，已上線中百倉儲、華冠、永旺、卜蜂蓮花、農(nóng)工商超市等近30家大中型連鎖超市，部署應(yīng)用超過1200家門店，其中超市百強(qiáng)商家占比四成。京東到家助力零售商數(shù)字化轉(zhuǎn)型降本增效同時(shí)，助力線上銷售額高速增長。

分享最后，何輝劍表示達(dá)達(dá)集團(tuán)到家業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展了5、6年，一路走來離不開平臺用戶的支持，期待在未來能夠更加緊密合作，提供更好的服務(wù)。

分享實(shí)錄

謝謝主辦方給我這個(gè)機(jī)會，可以在這里和大家分享關(guān)于O2O的話題。今天聽下來，大家都是做生鮮業(yè)務(wù)的，氣氛相對比較沉重。生鮮路漫漫，很不容易。今天我是整個(gè)會場唯一的到家平臺代表。線上平臺是做什么的？到家平臺做的事是服務(wù)合作商家的線上生意，我們是不賣貨的。

在過去五六年中，我們做到家業(yè)務(wù)平臺，一開始沒有任何商家入駐。這里面特別感謝肖總，在我們什么都沒有的時(shí)候，華冠是我們第一個(gè)合作的商家。這些年一起走過來，商家和我們一起摸索、創(chuàng)新。今天也是給大家匯報(bào)，在整個(gè)過程中，我們學(xué)到的東西。

疫情推動到家業(yè)務(wù)高速增長

京東到家業(yè)務(wù)在這五六年中保持了非常高速的增長，已經(jīng)成為非常多商家銷售額增速最高的渠道。

根據(jù)艾瑞研究，從去年來，整個(gè)超市生鮮O2O的市場規(guī)模已經(jīng)到8、900億，今年會超過1400億的規(guī)模，2023年會達(dá)到5000億的市場體量。為什么這個(gè)生意能夠在這個(gè)階段快速增長呢？

從需求端來說，用戶更愿意在家里面購買生鮮產(chǎn)品，對于線上銷售生鮮品類是個(gè)很好的行為習(xí)慣變化。第二是所有商家現(xiàn)在基本都提供即時(shí)達(dá)的消費(fèi)服務(wù)。第三，過去這段時(shí)間，從外賣開始，所有即時(shí)配送的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，已經(jīng)都完成了，現(xiàn)在我們可以很方便地配送到家。

超市生鮮到家的盈利模型，相比于現(xiàn)在還在探索的社區(qū)團(tuán)購，更加穩(wěn)定。疫情顯然是在推動整個(gè)業(yè)務(wù)更快地增長，因?yàn)橥囵B(yǎng)一個(gè)用戶的習(xí)慣要花很長時(shí)間，但是疫情一下子使得整個(gè)時(shí)間大幅縮短。

履約優(yōu)化提升客戶體驗(yàn)

到家業(yè)務(wù)對于超市來說是全新的。以前超市員工把倉庫貨品送到貨架，顧客在貨架挑選。在O2O場景下增加了一個(gè)環(huán)節(jié)——揀貨。揀貨后和配送員做交接，然后配送員進(jìn)行配送。整個(gè)揀貨交接和配送這三個(gè)環(huán)節(jié)意味著大量的人力成本和時(shí)間成本。如果中間交接不夠優(yōu)化，配送員等待時(shí)間過長，會極度影響效率。這些年我們一直在做的事情，或者說最重要的一件事情，就是跟我們的零售商一起優(yōu)化整個(gè)履約的效率，就是剛才說的揀貨、交接、配送這三個(gè)環(huán)節(jié)的效率。

左邊這個(gè)圖是一個(gè)訂單，80塊錢的客單，如果是20%的毛利率，就有16塊錢的毛利，這里面門店會承擔(dān)一些成本，最大的成本是揀貨和配送環(huán)節(jié)。如果揀貨和配送環(huán)節(jié)不夠優(yōu)化，可能成本會超過10到15塊，這個(gè)生意的盈利就會發(fā)生很大的變化。這就是為什么說揀貨和交接對成本效率有優(yōu)化。

另一方面，揀貨和配送其實(shí)對于用戶體驗(yàn)有極大影響。我們針對平臺上相當(dāng)大的樣本用戶做了一些調(diào)研。針對用戶能不能在這個(gè)平臺里面留存，接近80%的流失用戶是因?yàn)槁募s體驗(yàn)比較糟糕，沒有及時(shí)地送到、揀出來的貨是低質(zhì)量的、或者過了保質(zhì)期的，這些都是影響用戶留存的原因。

過去這些年，我們跟商家一起，針對揀貨一直持續(xù)迭代。這是我們總結(jié)出來的基于傳統(tǒng)超市轉(zhuǎn)型線上業(yè)務(wù)，對應(yīng)揀貨的解決方案。2016年的時(shí)候，我們之前揀貨都是在超市里面，訂單來了以后，大家打印一個(gè)表，拿著表揀。一方面是效率很低，另一方面是非常容易出現(xiàn)各種錯(cuò)揀漏揀，而且無法定位誰在揀什么訂單。

多種解決方案適配多樣化場景

我們2015年的時(shí)候就開發(fā)了一個(gè)揀貨APP，包括數(shù)字化整個(gè)揀貨的動作。之后就有了半倉和全倉的解決方案，超市里面會有一個(gè)前置倉，這個(gè)前置倉會把銷售最高的商品放在里面，提高整個(gè)揀貨的效率，這之后有全倉的解決方案。

店內(nèi)的前置倉，相比市面上的一些純粹的前置倉有很多的優(yōu)勢。當(dāng)整個(gè)訂單密度達(dá)到一定階段的時(shí)候，成本效率會比現(xiàn)在一些純粹的前置倉高很多。店內(nèi)倉往往設(shè)置在超市的某一個(gè)地方，租金相對會低一些。另外整個(gè)庫存是跟大店共享的，特別是生鮮的損耗會相對更低一些。另外從揀貨人員來說，可以利用大店的冗余人員做揀貨，大幅降低履約成本。店內(nèi)的全倉，顯然在成本效率，甚至體驗(yàn)上，是要優(yōu)于純粹前置倉模式的。

不同的解決方案對應(yīng)不同賣場的面積，會有不同適應(yīng)的場景，以及不同的訂單密度有不同的適用場景。用了這些解決方案之后，這些門店的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)都發(fā)生很大的變化。揀貨時(shí)長如果很高，就意味著會錯(cuò)過了你承諾給客戶的揀貨時(shí)間，揀貨時(shí)長對應(yīng)的就是揀貨成本，如果一單貨需要15分鐘揀完，這個(gè)小時(shí)工的成本可能要20塊錢，這樣成本就非常高。如果你可以降到幾分鐘，整個(gè)成本是大幅壓縮的。

訂單密度在500單以下，或者500左右，這樣的店最適合半倉的解決方案。門店里面設(shè)置一個(gè)相對比較小的倉庫，可以放部分的SKU。同時(shí)很多商品依然在賣場里面，分區(qū)揀貨，揀貨以后再合流打包，最終完成和達(dá)達(dá)快送的交接。這個(gè)方案一方面是利用了賣場的優(yōu)勢，整個(gè)倉庫的面積可以不是很大，整個(gè)部署改造的成本很低；第二，很多商品，比如活鮮，不需要放在倉庫里面，可以分享賣場里面的庫存；另外是一些暢銷、促銷的商品，可以提前錄到倉庫，揀貨的路徑得到極大的優(yōu)化。另外，對于整個(gè)管理來說，非常重要的是整個(gè)揀貨是可以定位到每一個(gè)訂單，每一個(gè)SKU，誰來進(jìn)行揀貨，對用戶的差評、投訴、售后等都可以對應(yīng)起來。

在整個(gè)揀貨過程中，這套工具可以提供事前、事中、事后的保障。事前是通過算法邏輯計(jì)算哪些商品可以錄到倉里面，要錄多少以及人員排班的情況，確保人員排班的效率。事中是在揀貨過程中，有數(shù)據(jù)監(jiān)控，有補(bǔ)貨的流程保障。事后是針對揀貨員的績效和考核，有一套完整的數(shù)據(jù)，可以落地非常好的激勵和獎懲機(jī)制。

這套工具可優(yōu)化很多指標(biāo)，包括揀貨的履約率，和改善缺貨的情況。缺貨也是影響用戶體驗(yàn)非常重要的部分，當(dāng)我們買了一桌子菜要做的時(shí)候，突然之間如果我最需要的某一個(gè)菜沒有了，這對用戶體驗(yàn)來說是巨大的傷害。包括錯(cuò)揀漏揀，買了A類型的可樂，送了B類型的，比如買無糖的可樂送來的是有糖的，這樣的事情是可以有效避免的。

五大模塊賦能零售商家

簡單介紹下公司。我們今年在納斯達(dá)克成功上市，達(dá)達(dá)集團(tuán)共有兩大業(yè)務(wù)，一是京東到家，我們和幾乎全國的大型連鎖超市合作。另一個(gè)是配送，達(dá)達(dá)快送是一個(gè)開放的，即時(shí)配送的業(yè)務(wù)。達(dá)達(dá)快送現(xiàn)有峰值是一千萬訂單，一年平臺上完成接近10個(gè)億的訂單量，覆蓋了2500個(gè)縣區(qū)市，有數(shù)十萬個(gè)活躍配送員。

京東到家平臺，在商超O2O平臺中市占第一，平臺一共有接近十萬個(gè)合作門店?；救珖某辛闶?，包括生鮮店百強(qiáng)，大部分都和平臺有相應(yīng)合作。作為一個(gè)平臺，剛才我說了，我們不跟零售商進(jìn)行任何的競爭，因?yàn)槲覀儾慌鋈魏蔚呢?，這是在我們看來作為平臺最重要的一個(gè)核心基礎(chǔ)——不跟大家競爭。

作為一個(gè)平臺，我們更是技術(shù)公司，就在流量、商品管理、會員運(yùn)營、活動營銷、履約優(yōu)化這五件事情上和零售商一起合作。平臺提供的流量是兩部分，一是京東到家，接近4000萬活躍用戶的精準(zhǔn)流量，二是京東商城，有獨(dú)有資源可提供優(yōu)質(zhì)用戶。

零售最終還是賣出商品。O2O和線下最重要的不同是，線下通常賣幾萬個(gè)商品，線上一般是精選五、六千SKU。如何選擇商品，并基于在線和庫存實(shí)時(shí)監(jiān)控，我們也在平臺上提供了一整套工具。

很多零售商在線下沒有會員，比如沃爾瑪、永輝?，F(xiàn)在我們在平臺上幫他們做了會員系統(tǒng)，他們在線上經(jīng)營會員。這些用戶質(zhì)量更高，更加忠誠于這些商家，購買頻次大幅度提升。

活動營銷上，我們和零售商一起探索，打造線上線下聯(lián)動的商家購物節(jié)。比如沃爾瑪?shù)?8購物節(jié)，已經(jīng)成為沃爾瑪最重要的銷售活動。

履約優(yōu)化是我們剛才已經(jīng)講的。從揀貨到配送，配送需要在門店訂單交接，確定是真實(shí)到店，然后會動態(tài)分配配送訂單，用眾包和駐店的方式，以最低成本最高效率的方式實(shí)現(xiàn)及時(shí)配送。

達(dá)達(dá)海博系統(tǒng)，則把這些能力聚合，并可以幫助零售商應(yīng)用到包括小程序、其他O2O平臺在內(nèi)的多個(gè)渠道。一個(gè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對所有O2O渠道的一體化管理和運(yùn)營。海博系統(tǒng)已經(jīng)在全國近30多家大中型連鎖超市使用了，應(yīng)用門店超過1200個(gè)。我們有一個(gè)大規(guī)模的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，正在不斷完善海博系統(tǒng)并幫助門店實(shí)施落地。

最后，今年是非常魔幻的一年，作為到家平臺，我們期待與各位能更加緊密地合作，為平臺用戶、為在座各位，提供更好的服務(wù)。謝謝大家！