近年來，汽車市場競爭日趨激烈，并呈現(xiàn)出產(chǎn)銷規(guī)模擴大化和車型多樣化等趨勢，企業(yè)間的競爭逐步轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競爭，如何更好地與供應(yīng)商進行產(chǎn)能協(xié)同，受到越來越多汽車制造企業(yè)的關(guān)注。東風日產(chǎn)充分重視汽車供應(yīng)鏈產(chǎn)能協(xié)同管理中面臨的問題，并采取了一系列做法開展產(chǎn)能協(xié)同數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 

自2003年成立以來，東風日產(chǎn)乘用車公司的產(chǎn)銷車型譜系和生產(chǎn)基地逐步擴大，產(chǎn)銷規(guī)模位列國內(nèi)乘用車市場前五。然而，隨著近年來汽車行業(yè)市場低增長的影響，汽車供應(yīng)商的風險管理面臨一系列新課題。

汽車供應(yīng)鏈在競爭白熱化、需求多樣化的市場背景下，更容易受到各類不確定因素的影響，并且風險所引發(fā)的損失更加嚴重，數(shù)字化的理念必須跳出單體供應(yīng)商的局部效率提升的目標框架，面向新常態(tài)和新市場環(huán)境，逐步重新定義業(yè)務(wù)流程、工作方法，甚至組織結(jié)構(gòu)。

一、汽車供應(yīng)鏈產(chǎn)能協(xié)同管理面臨的問題

1.新形勢要求供應(yīng)鏈風險管理的理念必須轉(zhuǎn)變

汽車供應(yīng)鏈流程，包括上游供應(yīng)商（細分為原材料供應(yīng)商和零部件制造商）、中游整車制造商，以及下游經(jīng)銷商。隨著產(chǎn)銷規(guī)模擴大化和車型多樣化，逐漸形成了以供應(yīng)商訂單滿足為核心指標的管理理念，圍繞供應(yīng)商產(chǎn)能協(xié)同提升，建立一整套供應(yīng)商的管理標準、質(zhì)量要求、進度要求、資源配置、成本控制等的管理體系。供應(yīng)商產(chǎn)能協(xié)同管理作為供應(yīng)鏈風險管理最為重要的環(huán)節(jié)，從供應(yīng)商產(chǎn)能風險識別到日常跟蹤管理工作，都圍繞這個核心，為企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈安全、生產(chǎn)順利達產(chǎn)、庫存資金占用降低等目標發(fā)揮著重要作用。

東風日產(chǎn)同期生產(chǎn)體系(與供應(yīng)商、制造工廠、物流商實現(xiàn)信息實時協(xié)同)

為平衡和加速需求和供給兩端的協(xié)同管理工作，有必要通過精細化和效率化的管理方式進行支撐。當前，作為需求端的上游生產(chǎn)管理、物流管理部門的數(shù)字化工具、供應(yīng)鏈管理平臺初步建立，都要積累大量生產(chǎn)計劃和物料計劃數(shù)據(jù)；同時，供給端下游的部分大型核心供應(yīng)商，也在向數(shù)字化制造發(fā)展。但是，作為中間環(huán)節(jié)的供應(yīng)商產(chǎn)能協(xié)同工作，也形成了數(shù)據(jù)流短板。

因此，單純從微觀供應(yīng)商生產(chǎn)準備的角度出發(fā)，產(chǎn)能管理理念首先需要調(diào)整，身處于中間環(huán)節(jié)，管理理念不能僅停留于眼前生產(chǎn)能力，只盯著單個企業(yè)，應(yīng)站在供應(yīng)商生產(chǎn)整體運營的業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流的高度，以數(shù)字化為依托，以整體提升汽車制造企業(yè)與零件原材料供應(yīng)商高效協(xié)同運行的核心競爭力為管理目標。供應(yīng)鏈產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)供應(yīng)要素分析，如圖1。

2.數(shù)據(jù)流碎片化，缺乏數(shù)據(jù)集成管理

具體到數(shù)據(jù)管理水平層面，東風日產(chǎn)一直堅持引入國內(nèi)外先進的技術(shù)手段和管理工具，不斷提高管理水平。從供應(yīng)商風險管理和產(chǎn)能協(xié)同工作流來看，下游生產(chǎn)管理、物流管理建設(shè)導入了日產(chǎn)標準生產(chǎn)管理系統(tǒng)CATS（The Construction of Advanced Total System）和智能供應(yīng)鏈協(xié)同平臺SCMP（Smart Coordination Management Platform），但是這些系統(tǒng)的建設(shè)管理都是主機廠內(nèi)部管控系統(tǒng)。以工程師或車型項目組為單位，通過線下或郵件的方式分別獲取上游供應(yīng)商當前生產(chǎn)線和出貨能力信息，不但耗時，更存在提高成本和信息失真風險。

不同周期的生產(chǎn)計劃，其精度是逐級變化的。供應(yīng)商產(chǎn)能協(xié)同管理工作，均將長中短期不同顆粒度的計劃，全部分解成為零件產(chǎn)能管理所需最細顆粒的MTOC不同級別（Model車系、Type車型、Option配置、Colour顏色）。特別是中期、遠期計劃需求，依賴工程師設(shè)定從生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)為零件需求計劃的不同預(yù)測量化分解規(guī)則。這一系列造成數(shù)據(jù)準備困難，重復工作量大且無法快速地進行復用計算。工作進度和質(zhì)量嚴重依賴于工程師經(jīng)驗和個人水平。從生產(chǎn)計劃的需求數(shù)據(jù)獲取，到零件需求分解，再到下發(fā)供應(yīng)商以及供應(yīng)商產(chǎn)能差異結(jié)果反饋均為離散的方式，缺乏整體數(shù)據(jù)流的管理平臺。

3.低水平數(shù)據(jù)應(yīng)用，缺乏高級分析

由于供應(yīng)商產(chǎn)能協(xié)同工作涉及的數(shù)據(jù)都是分散存儲在工程師工作電腦中，雖然對最終向下發(fā)布的供應(yīng)商產(chǎn)能管理交付物有一定格式要求，但整體缺乏統(tǒng)一管理和歷史記錄追蹤。在沒有統(tǒng)一平臺進行數(shù)據(jù)管理的情況下，數(shù)據(jù)也就只能以各種格式文件方式存儲，無法對這些數(shù)據(jù)進行提煉，水平提升和快速決策支持也就很難達成。

4.新車試作階段的供應(yīng)商生產(chǎn)能力協(xié)同管理亟待完善

隨著車型開發(fā)和試制工作的開展，各種因素引起的設(shè)計、工藝變更在所難免，特別供應(yīng)商實物工作開始后，各個試做階段的試作零件生產(chǎn)準備進度信息（零件預(yù)示需求、模具能力、出貨地、設(shè)計變更采用信息），都是供應(yīng)商產(chǎn)能協(xié)同的工作重要內(nèi)容之一。

不過，當前由于從上游設(shè)計、采購、工藝獲取的新車試作數(shù)據(jù)均為離散的，以設(shè)計通知文件為載體的管理模式，供應(yīng)商需要應(yīng)對多個業(yè)務(wù)窗口對應(yīng)多車型試做信息管控。這造成新車試作階段的供應(yīng)商生產(chǎn)能力管理，缺乏數(shù)據(jù)流整體的閉環(huán)管理手段，很難實現(xiàn)試做協(xié)同的數(shù)據(jù)流集成管理。

東風日產(chǎn)整車制造工廠柔性化生產(chǎn)線

二、產(chǎn)能協(xié)同數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要做法

轉(zhuǎn)變管理理念，提升核心競爭力。以生產(chǎn)計劃短期、中期、長期需求為主線，圍繞產(chǎn)品生命周期管理，建設(shè)覆蓋零部件、原材料產(chǎn)能管理的全流程數(shù)字化管理。由于數(shù)字化建設(shè)不是一蹴而就的，需要遵循數(shù)字化建設(shè)規(guī)律，以供應(yīng)商產(chǎn)能全流程管理數(shù)據(jù)積累，做好業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)分析，對數(shù)據(jù)分類提煉，逐步邁向知識增值。再沿著數(shù)據(jù)增值流程，數(shù)據(jù)分析模型建模和輔助決策支持，完善整體供應(yīng)商產(chǎn)能數(shù)字化PDCA（Plan計劃、Do執(zhí)行、Check檢查、Action處理)。閉環(huán)管理。最終實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標，提升核心競爭力。圖2為提升核心競爭力的步驟和內(nèi)容。

第一，產(chǎn)銷協(xié)同的可視化管理

東風日產(chǎn)的產(chǎn)銷平衡，是基于一種重要的管理方式——CARFLOW管理機制。CARFLOW管理中使用最核心的工具是CARFLOW數(shù)字系統(tǒng)平臺，它包含了歷史的銷售和生產(chǎn)實績，未來的銷售和生產(chǎn)預(yù)測及庫存推移數(shù)據(jù)，能直觀了解各車型最新銷售計劃與BP計劃差異，能查看生產(chǎn)計劃波動幅度和庫存合理性。

東風日產(chǎn)各車型生產(chǎn)計劃的制定是以公司的事業(yè)計劃BP（Business Plan）為基礎(chǔ)，根據(jù)最新的銷售需求、工廠產(chǎn)能、供應(yīng)商產(chǎn)能、庫存等影響因素，綜合平衡計算后確定各車型的月度生產(chǎn)總量。

CARFLOW計劃作為供應(yīng)商產(chǎn)能確認最為重要數(shù)據(jù)源頭，指導短期、中期、長期的供應(yīng)商產(chǎn)能協(xié)同準備。當生產(chǎn)變動大于一定比率（常規(guī)為20%），通過下游各類供應(yīng)商產(chǎn)能協(xié)同數(shù)字化管控平臺反饋瓶頸項目，生產(chǎn)管理團隊成員及時修訂CARFLOW計劃。

第二，新車試作零件的供應(yīng)協(xié)同管理

新車試作零件協(xié)同管理，包括全新車、中期改款、各種小改款等各試作或工藝變更引起的變更點管理。其中，需要與供應(yīng)商能力協(xié)同的工作，包括試作部品準備狀況管理、試作部品訂單管理、試作部品納入管理、試作部品變更管理等業(yè)務(wù)。在新車零件變更發(fā)生前，首先會進行部品狀況的確認，此時需要向供應(yīng)商發(fā)送模具的調(diào)查、發(fā)點的調(diào)查和變更采用的調(diào)查，基于供應(yīng)商反饋的調(diào)查結(jié)果，制定對策并跟蹤計劃。

全商品式樣限定計算清單，是新車試作階段的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)清單信息。導入的全式樣限定計算清單，作為供應(yīng)商能力調(diào)查業(yè)務(wù)的零件清單來源。通過新車供應(yīng)協(xié)同系統(tǒng)生成限定調(diào)查清單，并依據(jù)零件限定要求計算結(jié)果生成內(nèi)示訂單，向供應(yīng)商發(fā)起零件供貨能力調(diào)查（供貨關(guān)系承繼調(diào)查、模具調(diào)查、發(fā)點調(diào)查）。供應(yīng)商登陸系統(tǒng)，即可在反饋頁面填報信息后提交。

通過數(shù)字化的供應(yīng)商新車試作協(xié)同管理，系統(tǒng)通過自動生成初版清單，以及后臺發(fā)送調(diào)查依賴和回收調(diào)查結(jié)果等處理，提升了新車試做協(xié)同的業(yè)務(wù)處理效率,有效保證系統(tǒng)間新車變更和生產(chǎn)準備信息的數(shù)據(jù)一致性。

第三，量產(chǎn)國產(chǎn)零部件的產(chǎn)能協(xié)同管理

東風日產(chǎn)國產(chǎn)零部件產(chǎn)能協(xié)調(diào)管理，首要目標旨在快速響應(yīng)，建立先進的供應(yīng)商產(chǎn)能管理體系，以確保整體銷售與運營計劃S&OP(Sales and Operations Planning)的高效運行，可以快速響應(yīng)市場變化。銷售需求為管理的啟動程序，車型需求出現(xiàn)波動時，利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)和條件參數(shù)，快速精準定位波動影響的對象供應(yīng)商及零件需求變化，針對性展開計劃滿足情況調(diào)查。供應(yīng)商收到系統(tǒng)發(fā)出的郵件提醒后，按周次更新具體零件的供應(yīng)量，以及部分需要東風日產(chǎn)承擔額外費用可以追加供應(yīng)的數(shù)量。

產(chǎn)能系統(tǒng)會把零件的供應(yīng)情況匯總，分析出不能滿足銷售的車型及相關(guān)成本，供產(chǎn)銷團隊制定出平衡后的可執(zhí)行生產(chǎn)計劃。目前整個需求發(fā)出，到結(jié)果回收處理的周期，在一周左右。年度計劃或者其他更長的周期維度上，國產(chǎn)件產(chǎn)能管理的重點將轉(zhuǎn)向風險識別和監(jiān)控。

項目量產(chǎn)以后，供應(yīng)商產(chǎn)能的規(guī)劃已經(jīng)實施完畢，此時產(chǎn)能將會相對固定在某一個瓶頸水平線左右，再突破瓶頸需要一定周期和投入。通過國產(chǎn)零部件產(chǎn)能管理系統(tǒng)LPCM（Local Parts Capacity Management）逐步成一個數(shù)據(jù)庫和信息分析平臺，供應(yīng)商的瓶頸數(shù)據(jù)和最新編制的每版生產(chǎn)計劃，均獨立實時更新。一旦系統(tǒng)分析出現(xiàn)供應(yīng)風險，會立即報警，避免了人工分析中經(jīng)驗不足或者周期過長的問題，第一時間發(fā)現(xiàn)風險，可以為對策爭取時間。其次，供應(yīng)商的閑置能力也可以作為機會被顯現(xiàn)，在產(chǎn)銷平衡時可以輔助團隊制定更為高效的生產(chǎn)計劃。

第四，海外零部件產(chǎn)能的協(xié)同管理

東風日產(chǎn)量產(chǎn)海外零部件產(chǎn)能的協(xié)同管理，是通過多個系統(tǒng)共享信息、協(xié)同作業(yè)，包括量產(chǎn)海外部品產(chǎn)能情況、計劃需求匹配情況監(jiān)控，提前預(yù)示風險等。通過需求—庫存—物流信息的收集整合，向供應(yīng)商平臺共享真實需求信息并收集反饋；再根據(jù)供應(yīng)商滿足信息向計劃/銷售反饋車輛計劃滿足情況。將作為供應(yīng)商—市場銜接中間環(huán)節(jié)職責做到最優(yōu)化，以滿足市場變化需求，同時也提升整條供應(yīng)鏈能效，實現(xiàn)整體共贏。

海外零件供應(yīng)協(xié)同系統(tǒng)KDTM（KD Parts Capacity Management）作為內(nèi)部銜接系統(tǒng)，向供應(yīng)商端，可實現(xiàn)需求—庫存—物流信息收集，將散落在生管各個子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行整合，包括線邊庫存、倉庫庫存、在途訂單情況、物料清單BOM（Bill of Bill of Material）、生產(chǎn)計劃等；計算真實需求數(shù)據(jù)。向計劃銷售側(cè)，根據(jù)供應(yīng)商產(chǎn)能滿足情況及未來到貨計劃，計算缺件時間及數(shù)量，提前預(yù)示生產(chǎn)風險。監(jiān)控自身庫存狀態(tài)，保證庫存風險處于可視、可控、可追蹤；并根據(jù)預(yù)示風險，提前制定庫存—訂單應(yīng)對策略，降低積壓風險。

東風日產(chǎn)通過數(shù)字化實現(xiàn)零件全程在途實時追蹤

聯(lián)盟產(chǎn)能調(diào)查系統(tǒng)A—DCP（Alliance-Demand Capacity Planning），是日產(chǎn)面向全球供應(yīng)商進行產(chǎn)能調(diào)查-反饋，共享產(chǎn)能信息。通過整合雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟供需兩端所有信息（全球各生產(chǎn)工廠、進出口零件供應(yīng)商的產(chǎn)能信息），真實把握全球供應(yīng)鏈BP及BP+1中長周期供應(yīng)風險。

第五，原材料的產(chǎn)能協(xié)同管理

東風日產(chǎn)量產(chǎn)原材料產(chǎn)能協(xié)同管理，是以鋼材的周訂單為試點，聯(lián)合鋼廠銷售及生產(chǎn)計劃排產(chǎn)團隊，以東風日產(chǎn)原材料物流管理系統(tǒng)MLS（Materials Logistics System）與鋼廠的鋼材生產(chǎn)銷售一體化系統(tǒng)互聯(lián)互通為基礎(chǔ)，通過對未來需求的預(yù)測，實現(xiàn)鋼廠產(chǎn)能的預(yù)分配以及主機廠的訂單聯(lián)動。

主機廠與鋼廠的鋼材訂購模式，普遍采用月度訂貨的模式，而按月度方式訂貨會造成月度之間的產(chǎn)能需求變化情況，無法快速有效反饋至鋼廠生產(chǎn)管理部門。因此，東風日產(chǎn)與鋼廠一起，創(chuàng)造性提出周訂單的柔性供貨方式，不僅縮短訂貨周期，同時可以每周將最新的周訂單以及后續(xù)8周的產(chǎn)能需求預(yù)測快速傳遞至鋼廠。

鋼廠的生產(chǎn)排產(chǎn)部門，會直接根據(jù)訂單情況進行排產(chǎn)，并且根據(jù)產(chǎn)能需求預(yù)測進行鋼廠產(chǎn)能預(yù)分配，在更好地保證主機廠訂單產(chǎn)能的情況下，也使得鋼廠對于未來訂單和產(chǎn)能利用狀況更加清晰準確。鋼廠的排產(chǎn)和產(chǎn)能預(yù)分配確認情況，會返回東風日產(chǎn)MLS系統(tǒng)更新訂單狀態(tài)，如存在異議情況，就要啟動異議處置方案，調(diào)整訂貨參數(shù)進行提取建儲。東風日產(chǎn)MLS系統(tǒng)采用EDI數(shù)據(jù)通道方式，與鋼廠生產(chǎn)銷售一體化系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通互聯(lián)。

三、從數(shù)據(jù)積累到知識賦能

圍繞供應(yīng)商產(chǎn)能協(xié)同數(shù)字化的搭建目標，不僅著眼于各流程的工作效率提升，更重要的是從數(shù)字化建模，到數(shù)字積累，逐步發(fā)展為組織知識提煉與積累，并通過數(shù)據(jù)運營實現(xiàn)知識增值。主要包括：

1.建設(shè)產(chǎn)能協(xié)同管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫；

2.初步建設(shè)各領(lǐng)域數(shù)據(jù)模型，輔助支持決策；

3.頂層規(guī)劃建立供應(yīng)鏈協(xié)同數(shù)字化架構(gòu)。

東風日產(chǎn)不僅對于供應(yīng)商產(chǎn)能協(xié)同管理進行規(guī)劃，而且通過頂層規(guī)劃和全局識別，通過數(shù)字采集、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)運營、數(shù)據(jù)智能等五個維度將進行規(guī)劃，設(shè)定供應(yīng)鏈整體數(shù)字化架構(gòu)，全面提升供應(yīng)鏈競爭力，支撐公司中期產(chǎn)銷目標達成。

四、總結(jié)

通過上述數(shù)字化建設(shè)，東風日產(chǎn)實現(xiàn)了面向制造工廠的原材料、零部件供貨協(xié)同全流程、覆蓋全品牌的供應(yīng)商產(chǎn)能協(xié)同數(shù)字化研究與應(yīng)用，實現(xiàn)了對于新車階段供應(yīng)商生產(chǎn)準備數(shù)字化管理創(chuàng)新，以及探索與材料供應(yīng)商核心生產(chǎn)管理系統(tǒng)EDI交互的技術(shù)創(chuàng)新，為未來繼續(xù)供應(yīng)商管理精細化和供應(yīng)鏈全面風險管理數(shù)字化奠定良好基礎(chǔ)。

第一，實現(xiàn)面向上下游供應(yīng)鏈產(chǎn)能協(xié)同數(shù)據(jù)流管理，處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

通過數(shù)字化的建設(shè)，一改過去離散的文件管理模式，建立了從供應(yīng)商新車生產(chǎn)準備，到量產(chǎn)零件在中、短期計劃下的供貨協(xié)同的數(shù)據(jù)流貫通管理，鞏固了標準業(yè)務(wù)流程。

第二，實現(xiàn)產(chǎn)能協(xié)同數(shù)據(jù)知識管理和預(yù)警分析。

供應(yīng)商協(xié)同數(shù)字化相關(guān)系統(tǒng)模塊上線以來，研究各領(lǐng)域流程工作特點，整理定義標準數(shù)據(jù)格式和主數(shù)據(jù)表。通過特征識別，發(fā)掘風險點和瓶頸，建立多個數(shù)學模型輔助支持決策。

第三，實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期的產(chǎn)能協(xié)同的閉環(huán)管理。

隨著新車供應(yīng)協(xié)同平臺的上線應(yīng)用，實現(xiàn)模具調(diào)查、出貨能力調(diào)查、零件設(shè)計變更協(xié)同調(diào)查等功能數(shù)字化。精細化的開展新車型項目分類管理，提高供應(yīng)商新品零件切換協(xié)同處理效率。

第四，樹立為全領(lǐng)域供應(yīng)鏈生態(tài)圈價值最大化為目標的管理理念體系。

管理理念的轉(zhuǎn)變比任何技術(shù)引進，工具應(yīng)用，業(yè)務(wù)單元的數(shù)據(jù)積累更為重要，但是也更為困難，不能期待像單點工作流程帶來立竿見影的效果。管理理念的轉(zhuǎn)變需要遵循目標確立，實踐總結(jié)再不斷PDCA循環(huán)的提升步驟。

東風日產(chǎn)推動智行科技和數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，為客戶帶來消費新體驗

東風日產(chǎn)從整體角度重新審視供應(yīng)商產(chǎn)能協(xié)同管理角度思路與目標。隨著數(shù)字化應(yīng)用，數(shù)據(jù)得到積累，知識分類提煉，大大提升了管理科學性和技術(shù)管理工作的敏捷性，在此數(shù)字化轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)上不斷提升東風日產(chǎn)核心競爭力，同時實現(xiàn)與供應(yīng)商伙伴共贏。

文｜東風日產(chǎn)乘用車公司供應(yīng)鏈管理部部長

李少新

東風日產(chǎn)乘用車公司供應(yīng)鏈管理部供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與系統(tǒng)企劃主管

樂德林