羅戈研究院長潘永剛代表羅戈研究解讀了《2020中國合同物流發(fā)展報告》，并發(fā)布了2020中國合同物流25強。

潘永剛分析了三個方面：基于對甲方和物流公司的調(diào)研得到的一些數(shù)據(jù)；現(xiàn)在國內(nèi)商業(yè)客戶所面對的供應(yīng)鏈發(fā)展和迭代的趨勢；在物流行業(yè)里會有一些什么變化。（點擊2020中國合同物流發(fā)展報告即可下載演講PPT）

羅戈研究院長潘永剛

9月22日，羅戈網(wǎng)舉辦了“2020（第四屆）合同物流創(chuàng)新發(fā)展高峰論壇”，本文根據(jù)現(xiàn)場速記整理完成。

中國合同物流25強發(fā)布，TOP10門檻為85億

這些數(shù)據(jù)有60個甲方參加，100個物流公司的管理層參加。這是排名25強，第一名京東物流604.4億（2019年營收）。第二名安吉物流235億（2019年營收）。外運股份（專業(yè)物流）198億，中儲智運170億，一汽物流129億，中通服務(wù)103.2億。

整體來講，京東物流也好，順豐供應(yīng)鏈也好，這都是在增速和規(guī)模上快速凸顯的。我們一方面看到規(guī)模，另一方面是看到增長，更重要的是通過規(guī)模和增長找尋確定性。合同物流到底在發(fā)生什么樣的變化？

甲方視角下的合同物流新變化

大家知道合同物流是為供應(yīng)鏈的鏈主提供服務(wù)的，做合同物流的都說要找一個好的甲方爸爸，找到一個好甲方。

從甲方來看，大家最為關(guān)注的是線上部分。跟社交電商、直播電商、生活電商、近場電商相比，傳統(tǒng)電商仍然是主流。其他的渠道占到了40%以上的就已經(jīng)算是很多了。整個商流的發(fā)展和變化更加快速的向自有電商平臺和其他直播和社交電商方向延伸。84%的企業(yè)是多類線上渠道并存，大家非常容易理解。

來看線上銷售額的占比分布情況：內(nèi)圈是2019年的占比，外圈是預(yù)估未來到2022、2023年的占比?，F(xiàn)在占比20%以下的接近一半，大家都預(yù)估外圈未來占20%的只有三分之一。所以我們認(rèn)為那48%當(dāng)中，有17%左右會提升到下一個區(qū)間，從20%以下提升到30%。大家對未來線上占比的確定性是非常高的，疫情之后，42%的企業(yè)計劃加強線上布局。

再來看一下這些甲方爸爸怎樣做線上。線上的運營策略分成自營電商店鋪，通過電商的經(jīng)銷商或者TP商代運營，大部分企業(yè)開始傾向于做自己運營。

大家知道電商代運營這個產(chǎn)業(yè)是隨著淘寶發(fā)展起來的，現(xiàn)在甲方爸爸們決定自己跳進(jìn)來做。這件事非常容易理解，線上占銷售收入的比重超過兩成，這是生意非常重要的核心部分，這個部分怎么能交給一個外包商去做呢？一定要自己去做，但是自己去做店鋪的運營，不代表自己要去做物流。我們看到40%多會在未來三五年自建或者自營電商，要么已經(jīng)有了，要么在計劃中。

渠道未來三年發(fā)展的優(yōu)先級，線上線下融合，其次是線下，然后才是線上。所以大家首選的是渠道的融合。現(xiàn)在單純做線上對于所有的企業(yè)來講已經(jīng)很難了，原來的淘品牌現(xiàn)在都已經(jīng)逐漸向線下布局了。僅有10%的客戶尚未考慮全渠道，那就是90%在考慮。

轉(zhuǎn)型規(guī)劃中大家遇到的挑戰(zhàn)，主要是缺乏全渠道轉(zhuǎn)型的整體規(guī)劃。對于傳統(tǒng)的品牌商來講，他們都想做全渠道，但電商怎么做？以前都是找TP商做，對于新的電商渠道怎么布局還沒有概念。大家往往感覺品牌商很高大上，實際上他們不太容易走出來看世界。

傳統(tǒng)線下整合難度較大，系統(tǒng)對品牌商的挑戰(zhàn)非常大，大型企業(yè)用的都是SAP ERP，這種ERP對于原來業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的管控是非常強的，但是對于純線上化的訂單短鏈的處理能力有限。所以大家往往要去買電商ERP，要把傳統(tǒng)的線下訂單的中心和線上訂單中心整合起來。線上的訂單由電商部門管理，線下的訂單由原來的客服中心、訂單中心進(jìn)行處理，兩者需要建立訂單中臺，要找尋庫存，管控物流，既有電商的物流又有傳統(tǒng)的線下物流，一個供應(yīng)鏈中臺的需求就出現(xiàn)了。對品牌商來講，整個系統(tǒng)都要重新去購置，這個挑戰(zhàn)也非常大。

這就涉及到了數(shù)字化。能看到，甲方有接近一半的人還沒有非常清晰的數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃。對于供應(yīng)鏈中臺的建設(shè)，87%的企業(yè)考慮中臺的建設(shè)，47%已經(jīng)開始，40%是正在規(guī)劃和籌建。

在市面上還聽到一些聲音，“中臺到底是什么”。我們訪談的這些甲方爸爸們都在考慮和做這件事情。大家要知道，如果甲方把供應(yīng)鏈中臺構(gòu)建出來，對物流公司的影響會是什么。

甲方的訂單是全渠道的訂單，在同樣一個平臺上，對于物流商的管理也希望直接直連訂單平臺。所以當(dāng)甲方變了之后，物流必然要變，因為物流是跟著甲方走的，你沒辦法自己想著做好原來2B就好了，因為他們的組織一融合，電商部門跟傳統(tǒng)的經(jīng)銷商管理部門一融合，整個供應(yīng)鏈體系的規(guī)劃管理必然帶來物流的變化。

甲方物流2B干線外包為多，2C電商物流的電商配送外包也很高，電商的配送不找快遞公司，不找這些電商物流公司，難道自己做？做不了。當(dāng)然，甲方也不會自己去做運輸，加上2B企業(yè)客戶的運輸，2B成品倉的運營，2B電商倉的運營，這些外包超過50%。

如果是從服務(wù)商的選擇來看，以傳統(tǒng)企業(yè)為主，然后是快遞，然后是供應(yīng)鏈的運營平臺。首先是區(qū)域性的中小三方合同物流，然后是全國型的三方，然后是快遞快運，然后是供應(yīng)鏈運營平臺，像菜鳥、京東物流，后面才是物流+互聯(lián)網(wǎng)的平臺。

報告數(shù)據(jù)顯示，大家看合同物流的視角已經(jīng)完全從所謂的傳統(tǒng)合同物流真正變向了全渠道的合同物流。這是一個根本性的改變，不光是排名企業(yè)的變化，從甲方的反饋來講，也已經(jīng)實實在在地有了改變。

我們看完業(yè)務(wù)，再看一看它關(guān)注的服務(wù)商的能力。

最關(guān)注的服務(wù)商能力還是業(yè)務(wù)運作，找大家來是干活的，不是來吹牛的。然后是優(yōu)化能力，之后是觸達(dá)終端消費者的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，再是科技，再是端到端的解決方案。

合同物流對于2B和2C的滿意度表中，外圈是2C的服務(wù)商，內(nèi)圈是2B的服務(wù)商。對2B服務(wù)商很滿意的占比高一些，但是在評價滿意這一點上，2C服務(wù)商完全超過了2B服務(wù)商的評價。當(dāng)然，一定程度上因為2C服務(wù)商壟斷性或者市場格局集中度比較高，你沒得選。當(dāng)然，滿意不滿意還是甲方最實實在在的感受。對2B來講，超過50%都是感覺一般。

我們看合同物流IT鴻溝，連續(xù)四年的數(shù)據(jù)表明，甲方認(rèn)為物流企業(yè)應(yīng)該擁有的能力和現(xiàn)在是不是已經(jīng)滿足了他的需求的這個鴻溝，已經(jīng)從75%逐漸縮減到60%、67%、52%。在過去一年，物流企業(yè)在IT提升上花了真功夫，否則甲方不會有這么明確的認(rèn)知。

合同物流看自己

作為物流公司，最看好什么行業(yè)？未來想去做什么行業(yè)？

大家都想做新零售線上線下一體化，生鮮、冷鏈、農(nóng)產(chǎn)品、健康醫(yī)藥、快消品、電商、高科技。前面這三個非常明顯，大家也都看到了，如果不做線上線下一體化，感覺都不是一個追得上時尚的合同物流人。

物流公司感受到的服務(wù)需求的變化：

82%表示服務(wù)的行業(yè)變化競爭愈加激烈；77%表示客戶對物流更加重視，對合同物流的服務(wù)要求更高；72%表示客戶嘗試線上線下渠道整合；66%表示銷售的渠道逐步多元化、線上化；55%表示客戶更加注重直接面向消費者的產(chǎn)品及服務(wù)提供。感受到的變化，基本上都是競爭加劇，線上化要求更高。

從企業(yè)反應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化來看，有52%的反映整個結(jié)構(gòu)變化已經(jīng)發(fā)生了。大家感知到的結(jié)構(gòu)變化是什么呢？更多的前置倉，區(qū)域型客戶；B端到C端，線下到線上；品牌商與渠道商開始更多合作；客戶傾向于管理外包。

合同物流的核心競爭力在哪里？

行業(yè)解決方案。這要求對行業(yè)的深刻理解，包括物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，精細(xì)化的運營管理能力，系統(tǒng)獲客能力。

剛才王總講，“我們能不能把服務(wù)產(chǎn)品化？”昨天，我跟一個全球最大的SaaS公司的人在聊，他們一直在做線上化的營銷，他們有很多的物流客戶，講的邏輯跟剛剛王總講的服務(wù)產(chǎn)品化的營銷獲客邏輯很加貼近。

熟悉我的人知道，我做過一段時間SaaS，對純線上的Marketing，對“從怎么樣獲客轉(zhuǎn)化到銷售”這個邏輯非常清楚。線上化的獲客邏輯比線下的獲客邏輯在效率上高非常多，但是傳統(tǒng)的合同物流都是以銷售驅(qū)動，靠銷售員的增加來增加銷售。如果要強化能力變成Marketing驅(qū)動，就要構(gòu)建一個新體系，這是我們認(rèn)知上要提升的，有點像SaaS的方式，怎么樣做獲客。

從2C的服務(wù)來講，已經(jīng)有45%的物流公司說他已經(jīng)有了2C的服務(wù)能力，有37%計劃發(fā)展2C服務(wù)。

企業(yè)向2C轉(zhuǎn)型遇到的挑戰(zhàn)，首先需要組建新的運營團(tuán)隊服務(wù)流程。2B要去干2C，得勇敢地跨出那一步，得組建新的團(tuán)隊，構(gòu)建新的流程，要獨立運作，但是它的服務(wù)綜合成本比較高，優(yōu)化的難度比較大，需要新的系統(tǒng)、新的開發(fā)，而且對倉庫的自動化要求比較高，投入比較大，這都是我們傳統(tǒng)的2B企業(yè)如果要去做要去面對的。

91%都認(rèn)為市場競爭非常激烈，63%認(rèn)為同行價格競爭搶占市場嚴(yán)重，28%認(rèn)為同行的服務(wù)創(chuàng)新帶來競標(biāo)的壓力，54%的人表示焦慮/非常焦慮。

大家遇到的競爭對手有哪些？現(xiàn)在已經(jīng)變成了菜鳥、京東，然后是快遞快運企業(yè)，順豐、通達(dá)、德邦、安能，然后才是大型的三方，然后才是區(qū)域三方。喊了這么多年“狼來了”，狼是真來了。大家去投標(biāo)，只要是成規(guī)模的，利潤還不錯的，大概率都會遇到供應(yīng)鏈運營平臺和網(wǎng)絡(luò)型公司。

那物流公司在數(shù)字化上要做什么調(diào)整？41%認(rèn)為數(shù)字化是物流企業(yè)的“基礎(chǔ)設(shè)施、有力的工具”，38%認(rèn)為數(shù)字化是一種戰(zhàn)略，是物流企業(yè)未來發(fā)展的趨勢。現(xiàn)在已經(jīng)變成了大數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的相關(guān)技術(shù)和服務(wù)能力。如果你去做2C，會發(fā)現(xiàn)訂單量那么大，必須要有數(shù)據(jù)處理的能力，要有優(yōu)化的能力，不僅僅是考慮操作能力。

新商業(yè)環(huán)境下的物流變革

現(xiàn)在國家在提經(jīng)濟(jì)“內(nèi)循環(huán)”為主，“雙循環(huán)”協(xié)同。我們把中國的市場分成城市中國和鄉(xiāng)土中國兩個層次。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和商業(yè)新常態(tài)情況之下，一二線的城市中國有消費的升級和降級。對于鄉(xiāng)土中國來講，消費潛力被激活。經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、技術(shù)都在發(fā)生變革，使得市場發(fā)生根本性變化。

站在甲方的角度來講，從原材料到工廠、線上線下、用戶，甲方逐漸考慮如何運營用戶，如何讓線上線下融合，如何能夠根據(jù)數(shù)據(jù)來驅(qū)動生產(chǎn)進(jìn)行快速響應(yīng)。

我們跟汽車物流的公司在聊的時候，他們認(rèn)為未來像滴滴這樣的線上平臺可能會成為其最大的客戶，因為他可能會訂購汽車給到主機(jī)廠。

大家都在講創(chuàng)新，平臺連接一切，爆點點燃銷量，資本支持?jǐn)U張。我們可以看到新品牌，數(shù)字時代的原住民是從完全線上的角度成長起來。另外，傳統(tǒng)品牌都要成為數(shù)字時代的進(jìn)城者，所以大家要走到數(shù)字化的空間里面來。

對于傳統(tǒng)品牌商來講，從銷售當(dāng)中看到線上在快速增長，而線下基本是在下降或者是在維持。在這種情況之下，渠道的疊加，模式的差異，怎樣去構(gòu)建供應(yīng)鏈和物流網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建供應(yīng)鏈管理能力，讓線上線下業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈和物流都能融合等都是要思考的問題。

我們看到線上線下不同銷售策略、競爭策略對應(yīng)的供應(yīng)鏈、物流服務(wù)都有不同。當(dāng)然，這兩個本身就在融合。

原來的供應(yīng)鏈鏈條比較長，從工廠到NDC、RDC到客戶。線上通過電商經(jīng)銷商做，也可能是通過他的電商倉做的。而純線上非常短鏈，從門店直接到消費者。所以一個長鏈跟短鏈相競爭，拿同樣的錢，最終比的是周轉(zhuǎn)快慢，你可能一年只能做到6次周轉(zhuǎn)，但別人能做到12次，效率不一樣，錢生錢的速度不一樣。所以你不往線上也不行，否則你的長鏈條可能就會落敗。當(dāng)然它有好處，相對比較穩(wěn)固，因為底盤就已經(jīng)在那里了。

這些對于合同物流有什么變化？

我們看現(xiàn)在的模式，剛才一直在講線上線下，線上和線下產(chǎn)生相應(yīng)的協(xié)同，大家以用戶為中心做融合。

渠道的特征，我們要站在供應(yīng)鏈的視角/物流的視角去看它?？蛻舻男枨?、預(yù)測的準(zhǔn)確性等，對你來講，就是供應(yīng)鏈的計劃性。SKU數(shù)量、日單量、波動性、訂單準(zhǔn)確率、發(fā)貨及時率、訂單時效、退貨率，在線上和線下已經(jīng)有根本的不同了。

大部分傳統(tǒng)的品牌商有線下的團(tuán)隊，有門店運營的團(tuán)隊，有線下銷售的團(tuán)隊。大的品牌商有經(jīng)銷商體系，有KA體系，這兩個體系是他們最核心的。這兩個核心的體系到經(jīng)銷商、連鎖門店，基本上都是通過工廠到全國總倉，再到各地分倉，然后再到門店或者經(jīng)銷商，這是一個基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)。

如果這個網(wǎng)絡(luò)再往上疊加去看線上的部分，電商銷售團(tuán)隊往往是新建的，這個新建可能有電商經(jīng)銷商，也可能有TP商，也可能是自有的運營團(tuán)隊，渠道非常分散，系統(tǒng)跟原來的ERP完全不一樣，需要的是多平臺的電商ERP系統(tǒng)。如果要把線上線下融合，必然要去打造供應(yīng)鏈中臺。對于甲方來講，要打造這樣的供應(yīng)鏈中臺，供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)就要從原來的總倉、分倉延伸到經(jīng)銷商倉、電商倉、各電商平臺倉庫，然后再去觸達(dá)B端和C端的客戶。

帶來的問題是供應(yīng)鏈如何滿足新渠道拓展的需求，如何支撐直播這樣的新渠道。是否自建，何時自建，要建幾個，什么時候做全國的分倉，怎樣做融合......把這些問題歸結(jié)到一起，我們把合同物流的新內(nèi)涵用這張圖展現(xiàn)出來。

我們一直講合同物流為社會供應(yīng)鏈的鏈主服務(wù)，大型制造業(yè)以生產(chǎn)、采購作為物流供應(yīng)鏈體系的核心，這個市場相對是比較成熟的，因為其流程數(shù)字化程度相對比較高。在采購端，因為數(shù)字化產(chǎn)生了很多線上的供應(yīng)鏈采購平臺，不同的原材料平臺會帶來一些創(chuàng)新。

我們剛才講的供應(yīng)鏈核心是圍繞品牌商，品牌商原來主要是線下的分銷和零售。另一個大型客戶是零售商（原來線下的零售商），合同物流也往往服務(wù)于他們，其市場成熟度也比較高，但是大家都得往線上轉(zhuǎn)，因為純線下已經(jīng)不增長了，要靠線上拉動增長。

我們所講的合同物流，同樣是在服務(wù)于制造供應(yīng)鏈、品牌商供應(yīng)鏈、零售供應(yīng)鏈、線上供應(yīng)鏈，還是這四大類。原來大家基本講2B，現(xiàn)在要完完全全把2C與面向企業(yè)的電商供應(yīng)鏈融合起來，成為大部分合同物流企業(yè)的服務(wù)能力。

B2B物流是大家非常熟的，2B倉管理、大批量/小批次、區(qū)域配送，后面又到了電商，大家要看到電商的結(jié)構(gòu)性變化。像前面所講的，傳統(tǒng)電商依托的是電商的倉配體系，無論是一點發(fā)全國的通達(dá)系，單一倉庫發(fā)全國的網(wǎng)絡(luò)，還是京東把它做到城市倉來做電商倉配的模式，本質(zhì)上都是倉配，只不過配的距離的長短，然后產(chǎn)生了全國快遞、城市快遞、即時配。

電商還有一個廣域電商和近場電商的分類，廣域的電商已經(jīng)變成傳統(tǒng)電商了，現(xiàn)在的電商增速最快的是美團(tuán)、叮咚買菜、興盛優(yōu)選，近場電商的增速更快，跟傳統(tǒng)的廣域電商完全不一樣，所以他用的是前置倉，用的是即時配，這是一種新的電商物流。

合同物流模式對比，一點發(fā)全國的快遞是多級轉(zhuǎn)運體系。從電商倉配來講，它是全國的倉網(wǎng)體系+落地配送，再加時達(dá)和即時配送體系，跟傳統(tǒng)的物流比，這些單件成本都是高的。我問了不少做電商物流的，他認(rèn)為他們的利潤空間比B2B的合同物流企業(yè)利潤要高，因為這個市場還處在快速增長階段，而且底層的供給是非常充分的。

從服務(wù)和解決方案上講，我們給客戶提供合同物流的解決方案基本上按照這種邏輯：客戶的訂單數(shù)據(jù)拿過來，先做訂單的整體分析，分析客戶需要什么樣的物流網(wǎng)絡(luò)，哪幾個地方做他的倉庫，留多大面積，為什么這么大，倉庫的庫內(nèi)設(shè)計和管理的邏輯是什么，覆蓋的區(qū)域是多少，庫存管理的邏輯是什么，業(yè)務(wù)運作的流程是什么，然后再說對應(yīng)的系統(tǒng)是什么，大促怎么樣，基本上2B按照這個邏輯。

2C的解決方案本質(zhì)上也是這樣一個邏輯，只不過是它對應(yīng)2C的云倉網(wǎng)絡(luò)可能配置邏輯不一樣。比如在江蘇這么大一個省份，你把電商倉選在南京和選在淮安，都沒差異。所以，它對于網(wǎng)絡(luò)的柔性適應(yīng)度非常高，這跟2B不一樣。2B選點要根據(jù)倉和運輸?shù)木嚯x、涵蓋的半徑，在這中間找更好的平衡和協(xié)同的空間。倉庫的設(shè)計要考慮2C的訂單一旦超過每天發(fā)萬單以上的時候，流水線怎么設(shè)計，大促怎樣應(yīng)對，多件組合區(qū)域是什么樣的配置，單件直發(fā)的區(qū)域是什么配置，整個流程和倉內(nèi)的布局已經(jīng)完全不一樣了。整個運作流程可能會更加偏向自動化的配置，訂單和數(shù)據(jù)的處理要面向上游更多的電商平臺，下游還要對接快遞公司。這個系統(tǒng)的處理是接口式的玩法，跟我們傳統(tǒng)的2B系統(tǒng)需求完全不一樣，它的大促要提前1-4個月做非常精細(xì)化的預(yù)估，2B的挑戰(zhàn)就相對沒那么大。

基于這樣的解決方案，如果把解決方案數(shù)字化，當(dāng)甲方要構(gòu)建供應(yīng)鏈中臺時，物流的數(shù)字化解決方案要匹配于供應(yīng)鏈中臺，能形成比較好的交互。但是系統(tǒng)上要更多地利用數(shù)字化的設(shè)備，中臺體系能不能跟甲方的供應(yīng)鏈中臺體系對應(yīng)起來，不僅僅要求要有這樣的中臺，而且要有控制塔、優(yōu)化能力、分析能力等去支持商業(yè)變革，做供應(yīng)鏈的可視化，做供應(yīng)鏈的協(xié)同，同時做業(yè)務(wù)的管理和協(xié)同優(yōu)化。

如果把剛才的再具象化一些，上游是客戶的供應(yīng)鏈所需要的東西，中間是物流服務(wù)商所需要的東西，基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)跟原來不一樣了。它有更多的自動化，更多的設(shè)備需要連接，更多的系統(tǒng)需要連接，更多的外圍需要連接，像電子油卡、ETC、車貨匹配，原來不用做直連，現(xiàn)在要做直連。

在這種情況下，要把自己數(shù)字化的解決方案從原來物流的運作管理迭代到供應(yīng)鏈的協(xié)同和控制塔，還要迭代到供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化和預(yù)測、計劃管理。也就是說，對于我們的需要，已經(jīng)不僅僅是在操作層面了，要發(fā)展它的供應(yīng)鏈。

拿百世舉例，百世是一個典型的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，但是他的供應(yīng)鏈做得也不錯，我們不僅要看他的供應(yīng)鏈，也要看他供應(yīng)鏈的服務(wù)能力跟他的快遞快運的網(wǎng)絡(luò)體系，已經(jīng)形成了一種新的協(xié)同，這個新的協(xié)同是其所有的樞紐既是快遞樞紐，又是快運樞紐，同時是供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的云倉。在云倉之上，把加盟商又變成了他的云配站點，這是非常有意思的。云配本身就把他的加盟商的本地服務(wù)能力變成了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)能力，他把原來快遞快運的網(wǎng)絡(luò)通過云倉系統(tǒng)+云配系統(tǒng)構(gòu)建了一個2B服務(wù)的能力，這個服務(wù)能力面向服裝企業(yè)，做他們的門店配送。大家可能沒想到這塊業(yè)務(wù)能把他原有的網(wǎng)絡(luò)疊加，變成一個標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)絡(luò)支撐的合同物流面向門店的個性化交互的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這是一個非常有意思的案例。

順豐2016年就已經(jīng)提出來做一體化的綜合解決方案，2019年成立了順豐供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)部門，這個業(yè)務(wù)部門包含原來順豐大網(wǎng)的方案+體系，包含順豐大網(wǎng)的倉儲體系，也包含收購的DHL，再加上科技團(tuán)隊，王衛(wèi)直接擔(dān)任CEO。

現(xiàn)在他們推出來的供應(yīng)鏈數(shù)字化產(chǎn)品叫三正：正知、正見、正行。正知是幫助客戶做品牌的營銷方案，怎樣選品，怎樣定價，怎樣做Markting。正見在幫客戶做預(yù)測和計劃，幫提升預(yù)測的準(zhǔn)確率。正行是做供應(yīng)鏈的管控，從執(zhí)行到可視、異常、決策優(yōu)化到大數(shù)據(jù)的集成。這是現(xiàn)在順豐供應(yīng)鏈推的數(shù)字化產(chǎn)品，跟一般物流公司的供應(yīng)鏈產(chǎn)品已經(jīng)完全不一樣了。

看一下傳統(tǒng)的物流公司，2B的倉配也具備了電商倉配的服務(wù)解決方案能力，把這些能力進(jìn)行一體化，所以他的資源組織不僅僅變成組織2B的資源，也在組織2C的資源。

以京東為例，從運營物流到數(shù)字化物流到智能生態(tài)物流，從電商的倉配運營逐漸考慮做供應(yīng)鏈的運營，所以他面向客戶的時候是攜商流面向客戶的，服務(wù)能力不僅是從物流的運營面向客戶了，而是真正在幫助甲方做供應(yīng)鏈運營的合作伙伴。

最后，看一下合同物流市場的新格局，我們看到有B2B合同物流的傳統(tǒng)企業(yè)同時具備了電商物流的服務(wù)能力。這個時段主要是供應(yīng)鏈運營的平臺，從供應(yīng)鏈運營向2B物流延伸。這幾年看到快遞公司成立的云倉科技供應(yīng)鏈為主的團(tuán)隊也在向2B延伸，同時向供應(yīng)鏈運營延伸。合同物流的新內(nèi)涵正在由這些物流公司闡述和改寫。

最后用一句話結(jié)束今天的報告分享，“用舊地圖無法找到新大陸，合同物流新時代已經(jīng)到來！”，非常感謝大家堅持到最后，謝謝！