羅戈研究院長(zhǎng)潘永剛代表羅戈研究解讀了《2020中國(guó)合同物流發(fā)展報(bào)告》，并發(fā)布了2020中國(guó)合同物流25強(qiáng)。

潘永剛分析了三個(gè)方面：基于對(duì)甲方和物流公司的調(diào)研得到的一些數(shù)據(jù)；現(xiàn)在國(guó)內(nèi)商業(yè)客戶所面對(duì)的供應(yīng)鏈發(fā)展和迭代的趨勢(shì)；在物流行業(yè)里會(huì)有一些什么變化。（點(diǎn)擊2020中國(guó)合同物流發(fā)展報(bào)告即可下載演講PPT）

羅戈研究院長(zhǎng)潘永剛

9月22日，羅戈網(wǎng)舉辦了“2020（第四屆）合同物流創(chuàng)新發(fā)展高峰論壇”，本文根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)速記整理完成。

中國(guó)合同物流25強(qiáng)發(fā)布，TOP10門(mén)檻為85億

這些數(shù)據(jù)有60個(gè)甲方參加，100個(gè)物流公司的管理層參加。這是排名25強(qiáng)，第一名京東物流604.4億（2019年?duì)I收）。第二名安吉物流235億（2019年?duì)I收）。外運(yùn)股份（專(zhuān)業(yè)物流）198億，中儲(chǔ)智運(yùn)170億，一汽物流129億，中通服務(wù)103.2億。

整體來(lái)講，京東物流也好，順豐供應(yīng)鏈也好，這都是在增速和規(guī)模上快速凸顯的。我們一方面看到規(guī)模，另一方面是看到增長(zhǎng)，更重要的是通過(guò)規(guī)模和增長(zhǎng)找尋確定性。合同物流到底在發(fā)生什么樣的變化？

甲方視角下的合同物流新變化

大家知道合同物流是為供應(yīng)鏈的鏈主提供服務(wù)的，做合同物流的都說(shuō)要找一個(gè)好的甲方爸爸，找到一個(gè)好甲方。

從甲方來(lái)看，大家最為關(guān)注的是線上部分。跟社交電商、直播電商、生活電商、近場(chǎng)電商相比，傳統(tǒng)電商仍然是主流。其他的渠道占到了40%以上的就已經(jīng)算是很多了。整個(gè)商流的發(fā)展和變化更加快速的向自有電商平臺(tái)和其他直播和社交電商方向延伸。84%的企業(yè)是多類(lèi)線上渠道并存，大家非常容易理解。

來(lái)看線上銷(xiāo)售額的占比分布情況：內(nèi)圈是2019年的占比，外圈是預(yù)估未來(lái)到2022、2023年的占比。現(xiàn)在占比20%以下的接近一半，大家都預(yù)估外圈未來(lái)占20%的只有三分之一。所以我們認(rèn)為那48%當(dāng)中，有17%左右會(huì)提升到下一個(gè)區(qū)間，從20%以下提升到30%。大家對(duì)未來(lái)線上占比的確定性是非常高的，疫情之后，42%的企業(yè)計(jì)劃加強(qiáng)線上布局。

再來(lái)看一下這些甲方爸爸怎樣做線上。線上的運(yùn)營(yíng)策略分成自營(yíng)電商店鋪，通過(guò)電商的經(jīng)銷(xiāo)商或者TP商代運(yùn)營(yíng)，大部分企業(yè)開(kāi)始傾向于做自己運(yùn)營(yíng)。

大家知道電商代運(yùn)營(yíng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)是隨著淘寶發(fā)展起來(lái)的，現(xiàn)在甲方爸爸們決定自己跳進(jìn)來(lái)做。這件事非常容易理解，線上占銷(xiāo)售收入的比重超過(guò)兩成，這是生意非常重要的核心部分，這個(gè)部分怎么能交給一個(gè)外包商去做呢？一定要自己去做，但是自己去做店鋪的運(yùn)營(yíng)，不代表自己要去做物流。我們看到40%多會(huì)在未來(lái)三五年自建或者自營(yíng)電商，要么已經(jīng)有了，要么在計(jì)劃中。

渠道未來(lái)三年發(fā)展的優(yōu)先級(jí)，線上線下融合，其次是線下，然后才是線上。所以大家首選的是渠道的融合?，F(xiàn)在單純做線上對(duì)于所有的企業(yè)來(lái)講已經(jīng)很難了，原來(lái)的淘品牌現(xiàn)在都已經(jīng)逐漸向線下布局了。僅有10%的客戶尚未考慮全渠道，那就是90%在考慮。

轉(zhuǎn)型規(guī)劃中大家遇到的挑戰(zhàn)，主要是缺乏全渠道轉(zhuǎn)型的整體規(guī)劃。對(duì)于傳統(tǒng)的品牌商來(lái)講，他們都想做全渠道，但電商怎么做？以前都是找TP商做，對(duì)于新的電商渠道怎么布局還沒(méi)有概念。大家往往感覺(jué)品牌商很高大上，實(shí)際上他們不太容易走出來(lái)看世界。

傳統(tǒng)線下整合難度較大，系統(tǒng)對(duì)品牌商的挑戰(zhàn)非常大，大型企業(yè)用的都是SAP ERP，這種ERP對(duì)于原來(lái)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的管控是非常強(qiáng)的，但是對(duì)于純線上化的訂單短鏈的處理能力有限。所以大家往往要去買(mǎi)電商ERP，要把傳統(tǒng)的線下訂單的中心和線上訂單中心整合起來(lái)。線上的訂單由電商部門(mén)管理，線下的訂單由原來(lái)的客服中心、訂單中心進(jìn)行處理，兩者需要建立訂單中臺(tái)，要找尋庫(kù)存，管控物流，既有電商的物流又有傳統(tǒng)的線下物流，一個(gè)供應(yīng)鏈中臺(tái)的需求就出現(xiàn)了。對(duì)品牌商來(lái)講，整個(gè)系統(tǒng)都要重新去購(gòu)置，這個(gè)挑戰(zhàn)也非常大。

這就涉及到了數(shù)字化。能看到，甲方有接近一半的人還沒(méi)有非常清晰的數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃。對(duì)于供應(yīng)鏈中臺(tái)的建設(shè)，87%的企業(yè)考慮中臺(tái)的建設(shè)，47%已經(jīng)開(kāi)始，40%是正在規(guī)劃和籌建。

在市面上還聽(tīng)到一些聲音，“中臺(tái)到底是什么”。我們?cè)L談的這些甲方爸爸們都在考慮和做這件事情。大家要知道，如果甲方把供應(yīng)鏈中臺(tái)構(gòu)建出來(lái)，對(duì)物流公司的影響會(huì)是什么。

甲方的訂單是全渠道的訂單，在同樣一個(gè)平臺(tái)上，對(duì)于物流商的管理也希望直接直連訂單平臺(tái)。所以當(dāng)甲方變了之后，物流必然要變，因?yàn)槲锪魇歉追阶叩?，你沒(méi)辦法自己想著做好原來(lái)2B就好了，因?yàn)樗麄兊慕M織一融合，電商部門(mén)跟傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商管理部門(mén)一融合，整個(gè)供應(yīng)鏈體系的規(guī)劃管理必然帶來(lái)物流的變化。

甲方物流2B干線外包為多，2C電商物流的電商配送外包也很高，電商的配送不找快遞公司，不找這些電商物流公司，難道自己做？做不了。當(dāng)然，甲方也不會(huì)自己去做運(yùn)輸，加上2B企業(yè)客戶的運(yùn)輸，2B成品倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)，2B電商倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)，這些外包超過(guò)50%。

如果是從服務(wù)商的選擇來(lái)看，以傳統(tǒng)企業(yè)為主，然后是快遞，然后是供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。首先是區(qū)域性的中小三方合同物流，然后是全國(guó)型的三方，然后是快遞快運(yùn)，然后是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，像菜鳥(niǎo)、京東物流，后面才是物流+互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)。

報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，大家看合同物流的視角已經(jīng)完全從所謂的傳統(tǒng)合同物流真正變向了全渠道的合同物流。這是一個(gè)根本性的改變，不光是排名企業(yè)的變化，從甲方的反饋來(lái)講，也已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地有了改變。

我們看完業(yè)務(wù)，再看一看它關(guān)注的服務(wù)商的能力。

最關(guān)注的服務(wù)商能力還是業(yè)務(wù)運(yùn)作，找大家來(lái)是干活的，不是來(lái)吹牛的。然后是優(yōu)化能力，之后是觸達(dá)終端消費(fèi)者的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，再是科技，再是端到端的解決方案。

合同物流對(duì)于2B和2C的滿意度表中，外圈是2C的服務(wù)商，內(nèi)圈是2B的服務(wù)商。對(duì)2B服務(wù)商很滿意的占比高一些，但是在評(píng)價(jià)滿意這一點(diǎn)上，2C服務(wù)商完全超過(guò)了2B服務(wù)商的評(píng)價(jià)。當(dāng)然，一定程度上因?yàn)?C服務(wù)商壟斷性或者市場(chǎng)格局集中度比較高，你沒(méi)得選。當(dāng)然，滿意不滿意還是甲方最實(shí)實(shí)在在的感受。對(duì)2B來(lái)講，超過(guò)50%都是感覺(jué)一般。

我們看合同物流IT鴻溝，連續(xù)四年的數(shù)據(jù)表明，甲方認(rèn)為物流企業(yè)應(yīng)該擁有的能力和現(xiàn)在是不是已經(jīng)滿足了他的需求的這個(gè)鴻溝，已經(jīng)從75%逐漸縮減到60%、67%、52%。在過(guò)去一年，物流企業(yè)在IT提升上花了真功夫，否則甲方不會(huì)有這么明確的認(rèn)知。

合同物流看自己

作為物流公司，最看好什么行業(yè)？未來(lái)想去做什么行業(yè)？

大家都想做新零售線上線下一體化，生鮮、冷鏈、農(nóng)產(chǎn)品、健康醫(yī)藥、快消品、電商、高科技。前面這三個(gè)非常明顯，大家也都看到了，如果不做線上線下一體化，感覺(jué)都不是一個(gè)追得上時(shí)尚的合同物流人。

物流公司感受到的服務(wù)需求的變化：

82%表示服務(wù)的行業(yè)變化競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈；77%表示客戶對(duì)物流更加重視，對(duì)合同物流的服務(wù)要求更高；72%表示客戶嘗試線上線下渠道整合；66%表示銷(xiāo)售的渠道逐步多元化、線上化；55%表示客戶更加注重直接面向消費(fèi)者的產(chǎn)品及服務(wù)提供。感受到的變化，基本上都是競(jìng)爭(zhēng)加劇，線上化要求更高。

從企業(yè)反應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化來(lái)看，有52%的反映整個(gè)結(jié)構(gòu)變化已經(jīng)發(fā)生了。大家感知到的結(jié)構(gòu)變化是什么呢？更多的前置倉(cāng)，區(qū)域型客戶；B端到C端，線下到線上；品牌商與渠道商開(kāi)始更多合作；客戶傾向于管理外包。

合同物流的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？

行業(yè)解決方案。這要求對(duì)行業(yè)的深刻理解，包括物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理能力，系統(tǒng)獲客能力。

剛才王總講，“我們能不能把服務(wù)產(chǎn)品化？”昨天，我跟一個(gè)全球最大的SaaS公司的人在聊，他們一直在做線上化的營(yíng)銷(xiāo)，他們有很多的物流客戶，講的邏輯跟剛剛王總講的服務(wù)產(chǎn)品化的營(yíng)銷(xiāo)獲客邏輯很加貼近。

熟悉我的人知道，我做過(guò)一段時(shí)間SaaS，對(duì)純線上的Marketing，對(duì)“從怎么樣獲客轉(zhuǎn)化到銷(xiāo)售”這個(gè)邏輯非常清楚。線上化的獲客邏輯比線下的獲客邏輯在效率上高非常多，但是傳統(tǒng)的合同物流都是以銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)，靠銷(xiāo)售員的增加來(lái)增加銷(xiāo)售。如果要強(qiáng)化能力變成Marketing驅(qū)動(dòng)，就要構(gòu)建一個(gè)新體系，這是我們認(rèn)知上要提升的，有點(diǎn)像SaaS的方式，怎么樣做獲客。

從2C的服務(wù)來(lái)講，已經(jīng)有45%的物流公司說(shuō)他已經(jīng)有了2C的服務(wù)能力，有37%計(jì)劃發(fā)展2C服務(wù)。

企業(yè)向2C轉(zhuǎn)型遇到的挑戰(zhàn)，首先需要組建新的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)服務(wù)流程。2B要去干2C，得勇敢地跨出那一步，得組建新的團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建新的流程，要獨(dú)立運(yùn)作，但是它的服務(wù)綜合成本比較高，優(yōu)化的難度比較大，需要新的系統(tǒng)、新的開(kāi)發(fā)，而且對(duì)倉(cāng)庫(kù)的自動(dòng)化要求比較高，投入比較大，這都是我們傳統(tǒng)的2B企業(yè)如果要去做要去面對(duì)的。

91%都認(rèn)為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，63%認(rèn)為同行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)搶占市場(chǎng)嚴(yán)重，28%認(rèn)為同行的服務(wù)創(chuàng)新帶來(lái)競(jìng)標(biāo)的壓力，54%的人表示焦慮/非常焦慮。

大家遇到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些？現(xiàn)在已經(jīng)變成了菜鳥(niǎo)、京東，然后是快遞快運(yùn)企業(yè)，順豐、通達(dá)、德邦、安能，然后才是大型的三方，然后才是區(qū)域三方。喊了這么多年“狼來(lái)了”，狼是真來(lái)了。大家去投標(biāo)，只要是成規(guī)模的，利潤(rùn)還不錯(cuò)的，大概率都會(huì)遇到供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)型公司。

那物流公司在數(shù)字化上要做什么調(diào)整？41%認(rèn)為數(shù)字化是物流企業(yè)的“基礎(chǔ)設(shè)施、有力的工具”，38%認(rèn)為數(shù)字化是一種戰(zhàn)略，是物流企業(yè)未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)?，F(xiàn)在已經(jīng)變成了大數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的相關(guān)技術(shù)和服務(wù)能力。如果你去做2C，會(huì)發(fā)現(xiàn)訂單量那么大，必須要有數(shù)據(jù)處理的能力，要有優(yōu)化的能力，不僅僅是考慮操作能力。

新商業(yè)環(huán)境下的物流變革

現(xiàn)在國(guó)家在提經(jīng)濟(jì)“內(nèi)循環(huán)”為主，“雙循環(huán)”協(xié)同。我們把中國(guó)的市場(chǎng)分成城市中國(guó)和鄉(xiāng)土中國(guó)兩個(gè)層次。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和商業(yè)新常態(tài)情況之下，一二線的城市中國(guó)有消費(fèi)的升級(jí)和降級(jí)。對(duì)于鄉(xiāng)土中國(guó)來(lái)講，消費(fèi)潛力被激活。經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、技術(shù)都在發(fā)生變革，使得市場(chǎng)發(fā)生根本性變化。

站在甲方的角度來(lái)講，從原材料到工廠、線上線下、用戶，甲方逐漸考慮如何運(yùn)營(yíng)用戶，如何讓線上線下融合，如何能夠根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)進(jìn)行快速響應(yīng)。

我們跟汽車(chē)物流的公司在聊的時(shí)候，他們認(rèn)為未來(lái)像滴滴這樣的線上平臺(tái)可能會(huì)成為其最大的客戶，因?yàn)樗赡軙?huì)訂購(gòu)汽車(chē)給到主機(jī)廠。

大家都在講創(chuàng)新，平臺(tái)連接一切，爆點(diǎn)點(diǎn)燃銷(xiāo)量，資本支持?jǐn)U張。我們可以看到新品牌，數(shù)字時(shí)代的原住民是從完全線上的角度成長(zhǎng)起來(lái)。另外，傳統(tǒng)品牌都要成為數(shù)字時(shí)代的進(jìn)城者，所以大家要走到數(shù)字化的空間里面來(lái)。

對(duì)于傳統(tǒng)品牌商來(lái)講，從銷(xiāo)售當(dāng)中看到線上在快速增長(zhǎng)，而線下基本是在下降或者是在維持。在這種情況之下，渠道的疊加，模式的差異，怎樣去構(gòu)建供應(yīng)鏈和物流網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建供應(yīng)鏈管理能力，讓線上線下業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈和物流都能融合等都是要思考的問(wèn)題。

我們看到線上線下不同銷(xiāo)售策略、競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)應(yīng)的供應(yīng)鏈、物流服務(wù)都有不同。當(dāng)然，這兩個(gè)本身就在融合。

原來(lái)的供應(yīng)鏈鏈條比較長(zhǎng)，從工廠到NDC、RDC到客戶。線上通過(guò)電商經(jīng)銷(xiāo)商做，也可能是通過(guò)他的電商倉(cāng)做的。而純線上非常短鏈，從門(mén)店直接到消費(fèi)者。所以一個(gè)長(zhǎng)鏈跟短鏈相競(jìng)爭(zhēng)，拿同樣的錢(qián)，最終比的是周轉(zhuǎn)快慢，你可能一年只能做到6次周轉(zhuǎn)，但別人能做到12次，效率不一樣，錢(qián)生錢(qián)的速度不一樣。所以你不往線上也不行，否則你的長(zhǎng)鏈條可能就會(huì)落敗。當(dāng)然它有好處，相對(duì)比較穩(wěn)固，因?yàn)榈妆P(pán)就已經(jīng)在那里了。

這些對(duì)于合同物流有什么變化？

我們看現(xiàn)在的模式，剛才一直在講線上線下，線上和線下產(chǎn)生相應(yīng)的協(xié)同，大家以用戶為中心做融合。

渠道的特征，我們要站在供應(yīng)鏈的視角/物流的視角去看它?？蛻舻男枨蟆㈩A(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性等，對(duì)你來(lái)講，就是供應(yīng)鏈的計(jì)劃性。SKU數(shù)量、日單量、波動(dòng)性、訂單準(zhǔn)確率、發(fā)貨及時(shí)率、訂單時(shí)效、退貨率，在線上和線下已經(jīng)有根本的不同了。

大部分傳統(tǒng)的品牌商有線下的團(tuán)隊(duì)，有門(mén)店運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)，有線下銷(xiāo)售的團(tuán)隊(duì)。大的品牌商有經(jīng)銷(xiāo)商體系，有KA體系，這兩個(gè)體系是他們最核心的。這兩個(gè)核心的體系到經(jīng)銷(xiāo)商、連鎖門(mén)店，基本上都是通過(guò)工廠到全國(guó)總倉(cāng)，再到各地分倉(cāng)，然后再到門(mén)店或者經(jīng)銷(xiāo)商，這是一個(gè)基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)。

如果這個(gè)網(wǎng)絡(luò)再往上疊加去看線上的部分，電商銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)往往是新建的，這個(gè)新建可能有電商經(jīng)銷(xiāo)商，也可能有TP商，也可能是自有的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，渠道非常分散，系統(tǒng)跟原來(lái)的ERP完全不一樣，需要的是多平臺(tái)的電商ERP系統(tǒng)。如果要把線上線下融合，必然要去打造供應(yīng)鏈中臺(tái)。對(duì)于甲方來(lái)講，要打造這樣的供應(yīng)鏈中臺(tái)，供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)就要從原來(lái)的總倉(cāng)、分倉(cāng)延伸到經(jīng)銷(xiāo)商倉(cāng)、電商倉(cāng)、各電商平臺(tái)倉(cāng)庫(kù)，然后再去觸達(dá)B端和C端的客戶。

帶來(lái)的問(wèn)題是供應(yīng)鏈如何滿足新渠道拓展的需求，如何支撐直播這樣的新渠道。是否自建，何時(shí)自建，要建幾個(gè)，什么時(shí)候做全國(guó)的分倉(cāng)，怎樣做融合......把這些問(wèn)題歸結(jié)到一起，我們把合同物流的新內(nèi)涵用這張圖展現(xiàn)出來(lái)。

我們一直講合同物流為社會(huì)供應(yīng)鏈的鏈主服務(wù)，大型制造業(yè)以生產(chǎn)、采購(gòu)作為物流供應(yīng)鏈體系的核心，這個(gè)市場(chǎng)相對(duì)是比較成熟的，因?yàn)槠淞鞒虜?shù)字化程度相對(duì)比較高。在采購(gòu)端，因?yàn)閿?shù)字化產(chǎn)生了很多線上的供應(yīng)鏈采購(gòu)平臺(tái)，不同的原材料平臺(tái)會(huì)帶來(lái)一些創(chuàng)新。

我們剛才講的供應(yīng)鏈核心是圍繞品牌商，品牌商原來(lái)主要是線下的分銷(xiāo)和零售。另一個(gè)大型客戶是零售商（原來(lái)線下的零售商），合同物流也往往服務(wù)于他們，其市場(chǎng)成熟度也比較高，但是大家都得往線上轉(zhuǎn)，因?yàn)榧兙€下已經(jīng)不增長(zhǎng)了，要靠線上拉動(dòng)增長(zhǎng)。

我們所講的合同物流，同樣是在服務(wù)于制造供應(yīng)鏈、品牌商供應(yīng)鏈、零售供應(yīng)鏈、線上供應(yīng)鏈，還是這四大類(lèi)。原來(lái)大家基本講2B，現(xiàn)在要完完全全把2C與面向企業(yè)的電商供應(yīng)鏈融合起來(lái)，成為大部分合同物流企業(yè)的服務(wù)能力。

B2B物流是大家非常熟的，2B倉(cāng)管理、大批量/小批次、區(qū)域配送，后面又到了電商，大家要看到電商的結(jié)構(gòu)性變化。像前面所講的，傳統(tǒng)電商依托的是電商的倉(cāng)配體系，無(wú)論是一點(diǎn)發(fā)全國(guó)的通達(dá)系，單一倉(cāng)庫(kù)發(fā)全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)，還是京東把它做到城市倉(cāng)來(lái)做電商倉(cāng)配的模式，本質(zhì)上都是倉(cāng)配，只不過(guò)配的距離的長(zhǎng)短，然后產(chǎn)生了全國(guó)快遞、城市快遞、即時(shí)配。

電商還有一個(gè)廣域電商和近場(chǎng)電商的分類(lèi)，廣域的電商已經(jīng)變成傳統(tǒng)電商了，現(xiàn)在的電商增速最快的是美團(tuán)、叮咚買(mǎi)菜、興盛優(yōu)選，近場(chǎng)電商的增速更快，跟傳統(tǒng)的廣域電商完全不一樣，所以他用的是前置倉(cāng)，用的是即時(shí)配，這是一種新的電商物流。

合同物流模式對(duì)比，一點(diǎn)發(fā)全國(guó)的快遞是多級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)體系。從電商倉(cāng)配來(lái)講，它是全國(guó)的倉(cāng)網(wǎng)體系+落地配送，再加時(shí)達(dá)和即時(shí)配送體系，跟傳統(tǒng)的物流比，這些單件成本都是高的。我問(wèn)了不少做電商物流的，他認(rèn)為他們的利潤(rùn)空間比B2B的合同物流企業(yè)利潤(rùn)要高，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)還處在快速增長(zhǎng)階段，而且底層的供給是非常充分的。

從服務(wù)和解決方案上講，我們給客戶提供合同物流的解決方案基本上按照這種邏輯：客戶的訂單數(shù)據(jù)拿過(guò)來(lái)，先做訂單的整體分析，分析客戶需要什么樣的物流網(wǎng)絡(luò)，哪幾個(gè)地方做他的倉(cāng)庫(kù)，留多大面積，為什么這么大，倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)內(nèi)設(shè)計(jì)和管理的邏輯是什么，覆蓋的區(qū)域是多少，庫(kù)存管理的邏輯是什么，業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程是什么，然后再說(shuō)對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)是什么，大促怎么樣，基本上2B按照這個(gè)邏輯。

2C的解決方案本質(zhì)上也是這樣一個(gè)邏輯，只不過(guò)是它對(duì)應(yīng)2C的云倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)可能配置邏輯不一樣。比如在江蘇這么大一個(gè)省份，你把電商倉(cāng)選在南京和選在淮安，都沒(méi)差異。所以，它對(duì)于網(wǎng)絡(luò)的柔性適應(yīng)度非常高，這跟2B不一樣。2B選點(diǎn)要根據(jù)倉(cāng)和運(yùn)輸?shù)木嚯x、涵蓋的半徑，在這中間找更好的平衡和協(xié)同的空間。倉(cāng)庫(kù)的設(shè)計(jì)要考慮2C的訂單一旦超過(guò)每天發(fā)萬(wàn)單以上的時(shí)候，流水線怎么設(shè)計(jì)，大促怎樣應(yīng)對(duì)，多件組合區(qū)域是什么樣的配置，單件直發(fā)的區(qū)域是什么配置，整個(gè)流程和倉(cāng)內(nèi)的布局已經(jīng)完全不一樣了。整個(gè)運(yùn)作流程可能會(huì)更加偏向自動(dòng)化的配置，訂單和數(shù)據(jù)的處理要面向上游更多的電商平臺(tái)，下游還要對(duì)接快遞公司。這個(gè)系統(tǒng)的處理是接口式的玩法，跟我們傳統(tǒng)的2B系統(tǒng)需求完全不一樣，它的大促要提前1-4個(gè)月做非常精細(xì)化的預(yù)估，2B的挑戰(zhàn)就相對(duì)沒(méi)那么大。

基于這樣的解決方案，如果把解決方案數(shù)字化，當(dāng)甲方要構(gòu)建供應(yīng)鏈中臺(tái)時(shí)，物流的數(shù)字化解決方案要匹配于供應(yīng)鏈中臺(tái)，能形成比較好的交互。但是系統(tǒng)上要更多地利用數(shù)字化的設(shè)備，中臺(tái)體系能不能跟甲方的供應(yīng)鏈中臺(tái)體系對(duì)應(yīng)起來(lái)，不僅僅要求要有這樣的中臺(tái)，而且要有控制塔、優(yōu)化能力、分析能力等去支持商業(yè)變革，做供應(yīng)鏈的可視化，做供應(yīng)鏈的協(xié)同，同時(shí)做業(yè)務(wù)的管理和協(xié)同優(yōu)化。

如果把剛才的再具象化一些，上游是客戶的供應(yīng)鏈所需要的東西，中間是物流服務(wù)商所需要的東西，基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)跟原來(lái)不一樣了。它有更多的自動(dòng)化，更多的設(shè)備需要連接，更多的系統(tǒng)需要連接，更多的外圍需要連接，像電子油卡、ETC、車(chē)貨匹配，原來(lái)不用做直連，現(xiàn)在要做直連。

在這種情況下，要把自己數(shù)字化的解決方案從原來(lái)物流的運(yùn)作管理迭代到供應(yīng)鏈的協(xié)同和控制塔，還要迭代到供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化和預(yù)測(cè)、計(jì)劃管理。也就是說(shuō)，對(duì)于我們的需要，已經(jīng)不僅僅是在操作層面了，要發(fā)展它的供應(yīng)鏈。

拿百世舉例，百世是一個(gè)典型的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，但是他的供應(yīng)鏈做得也不錯(cuò)，我們不僅要看他的供應(yīng)鏈，也要看他供應(yīng)鏈的服務(wù)能力跟他的快遞快運(yùn)的網(wǎng)絡(luò)體系，已經(jīng)形成了一種新的協(xié)同，這個(gè)新的協(xié)同是其所有的樞紐既是快遞樞紐，又是快運(yùn)樞紐，同時(shí)是供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的云倉(cāng)。在云倉(cāng)之上，把加盟商又變成了他的云配站點(diǎn)，這是非常有意思的。云配本身就把他的加盟商的本地服務(wù)能力變成了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)能力，他把原來(lái)快遞快運(yùn)的網(wǎng)絡(luò)通過(guò)云倉(cāng)系統(tǒng)+云配系統(tǒng)構(gòu)建了一個(gè)2B服務(wù)的能力，這個(gè)服務(wù)能力面向服裝企業(yè)，做他們的門(mén)店配送。大家可能沒(méi)想到這塊業(yè)務(wù)能把他原有的網(wǎng)絡(luò)疊加，變成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)絡(luò)支撐的合同物流面向門(mén)店的個(gè)性化交互的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這是一個(gè)非常有意思的案例。

順豐2016年就已經(jīng)提出來(lái)做一體化的綜合解決方案，2019年成立了順豐供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)部門(mén)，這個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)包含原來(lái)順豐大網(wǎng)的方案+體系，包含順豐大網(wǎng)的倉(cāng)儲(chǔ)體系，也包含收購(gòu)的DHL，再加上科技團(tuán)隊(duì)，王衛(wèi)直接擔(dān)任CEO。

現(xiàn)在他們推出來(lái)的供應(yīng)鏈數(shù)字化產(chǎn)品叫三正：正知、正見(jiàn)、正行。正知是幫助客戶做品牌的營(yíng)銷(xiāo)方案，怎樣選品，怎樣定價(jià)，怎樣做Markting。正見(jiàn)在幫客戶做預(yù)測(cè)和計(jì)劃，幫提升預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率。正行是做供應(yīng)鏈的管控，從執(zhí)行到可視、異常、決策優(yōu)化到大數(shù)據(jù)的集成。這是現(xiàn)在順豐供應(yīng)鏈推的數(shù)字化產(chǎn)品，跟一般物流公司的供應(yīng)鏈產(chǎn)品已經(jīng)完全不一樣了。

看一下傳統(tǒng)的物流公司，2B的倉(cāng)配也具備了電商倉(cāng)配的服務(wù)解決方案能力，把這些能力進(jìn)行一體化，所以他的資源組織不僅僅變成組織2B的資源，也在組織2C的資源。

以京東為例，從運(yùn)營(yíng)物流到數(shù)字化物流到智能生態(tài)物流，從電商的倉(cāng)配運(yùn)營(yíng)逐漸考慮做供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)，所以他面向客戶的時(shí)候是攜商流面向客戶的，服務(wù)能力不僅是從物流的運(yùn)營(yíng)面向客戶了，而是真正在幫助甲方做供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的合作伙伴。

最后，看一下合同物流市場(chǎng)的新格局，我們看到有B2B合同物流的傳統(tǒng)企業(yè)同時(shí)具備了電商物流的服務(wù)能力。這個(gè)時(shí)段主要是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)，從供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)向2B物流延伸。這幾年看到快遞公司成立的云倉(cāng)科技供應(yīng)鏈為主的團(tuán)隊(duì)也在向2B延伸，同時(shí)向供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)延伸。合同物流的新內(nèi)涵正在由這些物流公司闡述和改寫(xiě)。

最后用一句話結(jié)束今天的報(bào)告分享，“用舊地圖無(wú)法找到新大陸，合同物流新時(shí)代已經(jīng)到來(lái)！”，非常感謝大家堅(jiān)持到最后，謝謝！