隨著人口紅利的逐漸消失，零售企業(yè)通過(guò)傳統(tǒng)電商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)銷售額增長(zhǎng)的邊際效應(yīng)也越來(lái)越明顯。如何在存量時(shí)代實(shí)現(xiàn)銷售額的新增長(zhǎng)，成為了零售企業(yè)最為關(guān)注的問(wèn)題。想要實(shí)現(xiàn)銷售額的新增長(zhǎng)，我們認(rèn)為有一個(gè)基本的公式：

新增長(zhǎng)=新產(chǎn)品+新供應(yīng)鏈+新流量

新產(chǎn)品：零售企業(yè)需要以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)出能夠滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。

新供應(yīng)鏈：協(xié)同采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售等資源快速準(zhǔn)確的響應(yīng)客戶需求。

新流量：兩個(gè)層面，一是通過(guò)營(yíng)銷方式獲取到的新的客群，二是指現(xiàn)有客戶的復(fù)購(gòu)流量。

面對(duì)傳統(tǒng)電商渠道的流量增長(zhǎng)乏力，具備高效獲客和裂變能力的社交電商成為了品牌“銷售升級(jí)”的必然形式。社交電商通過(guò)社交關(guān)系不斷拓展流量，提升流量效率；通過(guò)熟人背書降低決策門檻，提升轉(zhuǎn)化效率；從傳播、觸達(dá)、決策、購(gòu)買都在社交軟件中完成，降低用戶成本，提升體驗(yàn)效率。

某線上紙品類銷售品牌，成立于2016年，既擁有運(yùn)營(yíng)成熟的傳統(tǒng)電商銷售渠道，又有穩(wěn)定的社交電商銷售渠道。主要經(jīng)營(yíng)各種生活紙品，旗下代理了維達(dá)、恒安、潔柔等十幾個(gè)品牌紙品，同時(shí)擁有自營(yíng)品牌。憑借傳統(tǒng)電商+社交電商的組合拳商業(yè)模式，在短短4年內(nèi)就做到了年銷售20億，成為電商紙品類目的翹楚。在現(xiàn)有的銷售結(jié)構(gòu)中，傳統(tǒng)電商渠道占了60%，社交電商占了40%，而這個(gè)比例還在不斷的升高，未來(lái)社交電商將會(huì)成為他們新增長(zhǎng)的重要引擎。創(chuàng)始人表示，未來(lái)想要獲得這部分的增長(zhǎng)，企業(yè)是否能夠快速響應(yīng)下游小B的需求至關(guān)重要。未來(lái)小B只需要負(fù)責(zé)前端的獲客和裂變，后端的采購(gòu)、生產(chǎn)、發(fā)貨、售后等都由企業(yè)來(lái)完成，幫客戶實(shí)現(xiàn)一件代發(fā)。而想要實(shí)現(xiàn)一件代發(fā)，企業(yè)背后的供應(yīng)鏈至關(guān)重要。

基于之前跟順豐合作所建立的信任基礎(chǔ)，這家企業(yè)找到了順豐尋求關(guān)于一件代發(fā)背后新供應(yīng)鏈的搭建方案。順豐顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)深入這家企業(yè)進(jìn)行了整體業(yè)務(wù)梳理之后，主要發(fā)現(xiàn)了以下幾個(gè)問(wèn)題：

業(yè)務(wù)問(wèn)題

一、采購(gòu)計(jì)劃基本依靠人工經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃準(zhǔn)確率只有21%

一方面由于采購(gòu)部門跟運(yùn)營(yíng)部門的促銷和銷售預(yù)測(cè)信息不同步，需求計(jì)劃跟采購(gòu)計(jì)劃脫節(jié)，經(jīng)常出現(xiàn)采購(gòu)貨品跟實(shí)際促銷需求不匹配的情況。另一方面，因?yàn)椴少?gòu)計(jì)劃的可靠度低，導(dǎo)致供應(yīng)商議價(jià)以及供貨的優(yōu)先級(jí)別低，實(shí)際到貨和采購(gòu)訂單數(shù)量經(jīng)常出現(xiàn)較大的偏差。

二、缺乏倉(cāng)網(wǎng)以及庫(kù)存部署策略，倉(cāng)庫(kù)效能較低，訂單延誤率居高不下

全國(guó)共有十幾個(gè)倉(cāng)，每個(gè)倉(cāng)的庫(kù)存部署沒(méi)有明確統(tǒng)一的策略，交叉發(fā)全國(guó)，造成大量訂單延誤以及庫(kù)存的積壓。

三、訂單異常響應(yīng)速度慢，缺乏有效的數(shù)據(jù)協(xié)同平臺(tái)，形成了部門信息孤島

采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、客服、物流部門的細(xì)分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都靠人力各自查詢分析，跨部門溝通也是口頭加Excel表格,缺乏協(xié)同分析端到端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息的預(yù)警響應(yīng)平臺(tái)。當(dāng)銷售訂單出現(xiàn)異常的時(shí)候，物流部門需要去每個(gè)店鋪后臺(tái)查詢，每個(gè)人每天查找異常訂單就要耗費(fèi)2-3個(gè)小時(shí)。同時(shí)，發(fā)出的訂單，快遞異常響應(yīng)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，直接導(dǎo)致客訴率的上升，從而影響退貨率，復(fù)購(gòu)率和銷售量。

因此，這家企業(yè)急需改善現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理能力，協(xié)同各部門的數(shù)據(jù)，而提高銷售預(yù)測(cè)以及采購(gòu)補(bǔ)貨計(jì)劃的準(zhǔn)確率、減少庫(kù)存成本、提升人力資源利用率是基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

解決方案

1、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈端到端的可視化，訂單時(shí)效提升20%

順豐所提供的供應(yīng)鏈控制塔平臺(tái)，預(yù)置了30多個(gè)對(duì)外的接口，可以對(duì)接市面上大部分電商平臺(tái)的訂單數(shù)據(jù)。在順豐的制塔平臺(tái)上，訂單審核員再也不用每天花2-3個(gè)小時(shí)去打開一個(gè)一個(gè)店鋪的后臺(tái)查看異常訂單，只需要進(jìn)入平臺(tái)的預(yù)警模塊，所有的異常訂單一目了然。訂單異常監(jiān)控人員的工作效率提升了60%以上。

對(duì)于采購(gòu)部門而言，全局庫(kù)存也不再是個(gè)盲區(qū)，順豐供應(yīng)鏈控制塔平臺(tái)里的庫(kù)存管理模塊，可以實(shí)時(shí)展示各級(jí)倉(cāng)庫(kù)的總庫(kù)存量、在途庫(kù)存量以及可用庫(kù)存量。更好全局監(jiān)控庫(kù)存。未來(lái)會(huì)配置庫(kù)存周轉(zhuǎn)率以及呆滯率指標(biāo)分析，從質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)維度，提升各倉(cāng)庫(kù)存的健康度。

訂單全生命周期管理的實(shí)現(xiàn)，可以幫助客服快速響應(yīng)終端客戶關(guān)于快遞異常件的查詢以及問(wèn)題反饋，有效降低了客訴率，提升了客戶體驗(yàn)。

2、建立以自動(dòng)化AI驅(qū)動(dòng)的需求預(yù)測(cè)模型，需求計(jì)劃覆蓋短期（周）以及長(zhǎng)期（月），未來(lái)更可以下鉆到天維度

順豐需求預(yù)測(cè)平臺(tái)，通過(guò)對(duì)客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分類模擬訓(xùn)練，同時(shí)考慮商品品類、價(jià)格、折扣、促銷、活動(dòng)類別、節(jié)假日、地域等影響因子，進(jìn)行不同預(yù)測(cè)模型的結(jié)果印證，從而選擇適合客戶業(yè)務(wù)的預(yù)測(cè)模型，為需求計(jì)劃提供產(chǎn)品加門店維度的量化參考。預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度的提升，直接加強(qiáng)了采購(gòu)補(bǔ)貨效益，提升了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，提高了供應(yīng)鏈訂單的響應(yīng)速度。

3、基于業(yè)務(wù)策略的自動(dòng)補(bǔ)貨，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低空間為50%

順豐補(bǔ)貨計(jì)劃平臺(tái)內(nèi)置補(bǔ)貨策略數(shù)據(jù)包，根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)可以提供不同的補(bǔ)貨策略。順豐的自動(dòng)補(bǔ)貨，可以根據(jù)需求計(jì)劃的調(diào)整實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨計(jì)劃的動(dòng)態(tài)調(diào)整，從而避免由于補(bǔ)貨計(jì)劃的呆滯而造成庫(kù)存的積壓和銷售機(jī)會(huì)的錯(cuò)失。

總結(jié)語(yǔ)：

一件代發(fā)，需要新供應(yīng)鏈的支撐，而新供應(yīng)鏈需要具備兩個(gè)關(guān)鍵的能力：數(shù)據(jù)化、柔性化

數(shù)據(jù)化：能夠?qū)崿F(xiàn)全鏈路的數(shù)據(jù)打通，以客戶需求驅(qū)動(dòng)全鏈條

柔性化：能夠靈活配置資源，快速準(zhǔn)確的響應(yīng)客戶需求

數(shù)據(jù)協(xié)同，計(jì)劃先行！