核心導讀：

1.盒馬將如何接管易果的貓超業(yè)務運營？

2.阿里啟動新零售資產(chǎn)整合有什么看點？

3.易果下一步安排會有怎樣的路徑可走？

12月24日中午，阿里巴巴集團宣布，易果將此前負責的貓超生鮮運營轉(zhuǎn)交給盒馬，并與盒馬深化合作，以進一步打通線上線下，加速建設和升級生鮮供應鏈體系，推進阿里生鮮全鏈能力。此舉可以看作是阿里生態(tài)生鮮業(yè)務，圍繞新零售戰(zhàn)略所進行的升級調(diào)整。亦可看作是阿里組織架構調(diào)整持續(xù)細化的一部分。

易果將專注為包括盒馬、大潤發(fā)、貓超生鮮、餓了么在內(nèi)的阿里生態(tài)單位進行賦能，強化其數(shù)字驅(qū)動的生鮮全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作平臺的定位。盒馬則將為更多消費者提供線上線下一體化的優(yōu)質(zhì)生鮮產(chǎn)品和服務，除了繼續(xù)在全國范圍拓店，還將同時負責貓超生鮮的運營。

此舉意味著易果在基本失去（亦或放棄）它的官網(wǎng)+APP的運營后，基本退出任何直面消費者的交易業(yè)務的終點時刻。從此以后，這家公司將更偏向做中國生鮮上游端供應商的一份子，專注經(jīng)營他們最近幾年布局的生鮮一頭一尾業(yè)務上游端的云象供應鏈、下游履約端的安鮮達冷鏈物流。

當然，從實際業(yè)績來源去看，易果的這一頭一尾業(yè)務，依然延續(xù)著它在過去5年的局面，近乎全面的只為天貓服務，專注成為阿里生鮮業(yè)務的履約方。

由于這一頭一尾業(yè)務各自專屬的業(yè)務品牌名稱（云象、安鮮達），易果這兩個當初為C端業(yè)務構造的品牌形象和名稱，未來還有無繼續(xù)保留的基礎？答案，只能由時間來給出。

徹底退出C端業(yè)務的易果，意味著2017年起易果內(nèi)部啟動的赴美上市路演的過程，已經(jīng)基本停止。易果C輪融資領投方的美國風險資本KKR，2019年4月將到投資的3年期。今后KKR具體怎么退出，或許只有易果自己知道。

而易果此次內(nèi)部職能向盒馬的交接，可以看作發(fā)生于11月底阿里組織架構調(diào)整之后，內(nèi)部持續(xù)組織持續(xù)優(yōu)化至今的一部分。

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沒有意外的易果整合調(diào)整 

其實早在12月20日，《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID：lslb168）就從接近易果內(nèi)部高層人士，所獲得的獨家可靠消息了解到，盒馬將接管易果生鮮的部分業(yè)務。這種調(diào)整決定應該是得到阿里集團合伙人級別的內(nèi)部通過，并延續(xù)著阿里近期不斷優(yōu)化組織架構調(diào)整。

現(xiàn)在，這個消息已經(jīng)得到進一步的證實。易果方面回復給《零售老板內(nèi)參》的答復中，提到盒馬將接管易果代運營的天貓超市生鮮頻道，易果與阿里生鮮共同打造的云象供應鏈，也將于盒馬形成共同協(xié)同合作的融合動作。

這種發(fā)生于阿里多條業(yè)務線的內(nèi)部運營權交接，最難部分反倒不是業(yè)務的調(diào)整，而是涉及財務層面的調(diào)整。作為完全獨立公司主體的易果，和獨立法人公司的盒馬，兩者之間的公司屬性頗為不同。組織體系上，盒馬基本是阿里全資子公司，盒馬人才關系和阿里也是一體。相反，易果與阿里之間則是更為獨立的投資關系。兩家公司的財務系統(tǒng)和計價方式也不一樣。

至于兩家公司之間的業(yè)務切換，或許更多是盒馬與天貓超市之間需要謀劃出更符合新貓超定位，也發(fā)揮盒馬擁有一套覆蓋全國，觸達全球的完整生鮮供應鏈資源。

這里不妨大膽猜測，盒馬接管后的天貓超市生鮮頻道，或許更像是盒馬基于門店+APP的運營模式，在天貓超市那里新開的一個頻道入口。今后阿里會員在天貓超市購買的生鮮品，想必更多出自于盒馬的優(yōu)質(zhì)生鮮品。

沒錯，盒馬現(xiàn)在的生鮮供應鏈，遠好于易果的供應鏈品質(zhì)。這里再重復一遍，易果用了13年構建的生鮮供應鏈，水平遠不如盒馬僅用3年所構建的供應鏈。

這還不算盒馬已經(jīng)在全國5個城市規(guī)劃啟動的供應鏈基地。一種既集合全球優(yōu)質(zhì)生鮮商品，自養(yǎng)殖高端生鮮物種，還有中央廚房，又向全國分發(fā)供應的綜合性生鮮供應鏈基地。

這是盒馬構建的一整套數(shù)字化新零售體系，自然而然發(fā)揮出的效應之一。同時，這也是天貓超市和盒馬之間，在未來又著更多業(yè)務交叉想象力的調(diào)整動作之一。這一系列的變化，又都屬于一個月前阿里組織架構調(diào)整的延續(xù)動作。

圖為盒馬供應鏈的典型代表：進口高檔活海鮮

阿里此次組織架構調(diào)整的總體邏輯之一，至少要解決一個這幾年持續(xù)存在的問題阿里體系內(nèi)幾條業(yè)務線有點重復了，阿里需要開始整合內(nèi)部各大業(yè)務線過度分散的重復資產(chǎn)。

淘寶和天貓，算是目前阿里最為消費者熟知的兩個交易平臺。淘寶平臺在很長時間以來的一個重要使命，是不斷孵化出新型的交易平臺，就連天貓也是從淘寶孵化而來。相比淘寶的孵化，天貓的特點更類似裂變。即隨著天貓自身業(yè)務規(guī)模的擴張，開始將不同品類、渠道、場景的業(yè)務，作出合理的分類升級。就像此前天貓一分為三，形成天貓商城、天貓超市、天貓大進口三者獨立局面一樣。

隨著時間的推移，阿里內(nèi)部各大事業(yè)部業(yè)務的自發(fā)演變需要，以及阿里這幾年通過投資、入股或收購的形式得到的一些外部資產(chǎn)，已經(jīng)在內(nèi)部形成多個業(yè)務線過度分散的重復建設了。

僅就生鮮來說，易果代為運營的天貓超市生鮮頻道，確實與以生鮮起家的盒馬，有一些業(yè)務上的重復建設。雖然彼此客群和消費場景有所不同，然而后端供應鏈的重復建設，也是逃不掉重復之說的。

整合，勢在必行。只要是重復或高度關聯(lián)，并有著前后互補效應的業(yè)務線和資產(chǎn)，都符合阿里集團整合的范圍。就像餓了么與阿里口碑之間，已經(jīng)率先完成的整合一樣。

回到易果整合的情況來看。易果上游的云象供應鏈業(yè)務，已經(jīng)是和阿里生鮮共同打造運營。易果下游端負責履約業(yè)務的安鮮達冷鏈物流，現(xiàn)在已經(jīng)完全成為天貓超市構建“三公里理想生活圈”的附屬業(yè)務。易果中間端的天貓超市，又完全交接給盒馬。

基本上來說，經(jīng)過此次調(diào)整整合，易果這個原來還自稱為B2B2C型“產(chǎn)業(yè)路由器”的公司，基本上退化為一個純“To 阿里”的B端服務型公司。

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阿里新零售整合期猜想

縱然是易果得以保留，并且現(xiàn)在集合全公司之力發(fā)展的云象供應鏈，未來也會有盒馬的融合介入。反正重復資產(chǎn)投入的事情，在阿里集團CEO張勇，很快于2019年履約集團董事局主席之際，應該不會再發(fā)生了。

從大概率來看，這個整合的動作，應該不止于易果身上?！读闶劾习鍍?nèi)參》APP（微信ID：lslb168）在此大開腦洞的作出一一的分析預估。

作為全球品牌數(shù)字化主陣地的天貓商城，本身已經(jīng)在阿里多個入股的實體零售品牌那里，推行品牌商“天貓下凡”業(yè)務。

而一直和阿里入股的實體零售品牌做數(shù)字化業(yè)務賦能的淘鮮達，已經(jīng)于一個月前，正式從盒馬轉(zhuǎn)移到天貓超市業(yè)務線。隨著貓超總經(jīng)理李永和的接任，貓超以淘鮮達業(yè)務對接包括大潤發(fā)、三江零售在內(nèi)的實體零售業(yè)務，正式確定。

大潤發(fā)作為阿里升級改造傳統(tǒng)零售數(shù)字化工程（內(nèi)稱阿里“舊城改造”工程）的明星單位，打從阿里于2017年11月20日入股大潤發(fā)第一天起，盒馬就是與大潤發(fā)對接最親密的伙伴。大潤發(fā)不僅已經(jīng)給盒馬代為開店（海南、東北區(qū)），大潤發(fā)于10月前在全國400家門店切換的ERP系統(tǒng)，也來自盒馬。而且大潤發(fā)竟然還和淘寶心選，有著直接約定的長期合作計劃。

從原來天貓國際升級的天貓大進口事業(yè)部，承擔者阿里未來5年最重要業(yè)務布局之一阿里2000億美金的進口份額。不過，高度看漲的天貓大進口，主要還是負責普貨的進口。生鮮類的采購，依然由阿里生鮮來負責。這其中易果操盤的云象和盒馬的供應鏈怎么分工，還有待阿里集團進一步的探索。

作為阿里新零售重點布局的本地即時生活類服務，餓了么在未來集團業(yè)務的分量，只會越來越重要。這不僅是本地即時生活必然會爆發(fā)的流量機會，還有這是一塊萬億級的市場，是消費升級潮未來三年重點爆發(fā)的風口業(yè)務。

餓了么作為阿里今年3月全資收購的業(yè)務，將作為這塊風口業(yè)務的驅(qū)動單位。這也是為什么阿里此前的整合動作，是餓了么這個“外來戶”整合“自己人”阿里口碑。

說到本地即時生活類服務，盒馬作為主打30分鐘配送，天貓超市構建的“三公里一小時達理想生活圈”，都屬于大本地即時生活類服務。而且盒馬在業(yè)務創(chuàng)新和到門履約配送商，都將或已經(jīng)與餓了么形成業(yè)務交叉配合。星巴克作為今年阿里重點落地的KA合作項目，涉及的兩大主要單位就包括餓了么和盒馬。一個重點做好前臺下單和后端配送；一個重點做好技術支持和中央廚房加工。

而且，目前掛靠在阿里集團B2B事業(yè)群的天貓小店（阿里的數(shù)字化分銷和小店品牌升級業(yè)務），也在今年5月份與餓了么達成了內(nèi)部合作機制。

列舉以上信息，只為傳達一點。阿里新零售業(yè)務推進兩年來到今天，幾乎所有阿里前臺交易平臺，即以上所列的天貓商城、天貓超市、天貓大進口、盒馬、餓了么、大潤發(fā)之間，早就是彼此交叉融合的狀態(tài)。看似有著一系列復雜的業(yè)務交叉，但也有著彼此自然演變的必要。

自此，一張來自阿里新零售的清晰業(yè)務版圖，躍然顯現(xiàn)。

此次阿里組織架構調(diào)整，除了阿里中臺（阿里云等技術事業(yè)群），另一個重點體現(xiàn)在新零售業(yè)務群，朝著一個內(nèi)部資源集中度更高，彼此分工更為聚焦的大方向前進。

這里面，很顯然五大新零售業(yè)務群，將作為阿里集團一級單位，作為不同業(yè)務方向的驅(qū)動主導單位。

第一，天貓商城。依然延續(xù)著“全球品牌商數(shù)字化主陣地”的重任，執(zhí)行全球品牌在中國業(yè)務的全面數(shù)字化升級，并就雙11這類“品牌奧運會”、“萬國品牌博覽會”等全球品牌共振提供持續(xù)的業(yè)務能量。

第二，天貓超市。升級為獨立業(yè)務單位的天貓超市，顯然要加強與品類高度雷同的實體零售商的對接關系。過去天貓超市業(yè)務較重，偏向傳統(tǒng)B2C模式的戰(zhàn)略部署，或?qū)⑵蚺c實體門店之間協(xié)同，加強“三公里一小時達理想生活半徑”的目標落地。

第三，天貓大進口。這是相對獨立性更強的業(yè)務線。這條業(yè)務接下來的使命，將更多順應國家對外開放的大方向政策，以及阿里全球化業(yè)務布局的初期落地。

第四，盒馬。作為“阿里新零售探索者”存在的盒馬，自身已經(jīng)基于一套非常完整的零售體系，就線上線下的數(shù)字化協(xié)同、社區(qū)生活場景滲透、一二線城市拓展方面，有著至少7條業(yè)務板塊的拓展。阿里集團作為盒馬業(yè)務部署的“大中臺”，今后將在大數(shù)據(jù)、技術開發(fā)、履約能力和組織體系上，持續(xù)為盒馬提供后方支持。而且，盒馬和天貓超市之間的關系，未來想必會更為緊密融合。

第五，餓了么。本地即時生活類服務，從加入阿里新零售陣營開始，就是阿里寄以厚望的業(yè)務。整合了口碑，打通商家和會員資源，升級原百度外賣為“餓了么星選”業(yè)務后的餓了么，基本上已經(jīng)完成本地生活服務風口來臨前，內(nèi)部組織架構的梳理完善。未來的餓了么，除了自身業(yè)務拓展，加速向三、四城市滲透，縮小整個外賣市場份額差距外。還將為阿里集團提供全場景即時服務的履約服務。餓了么蜂鳥、易果安鮮達、菜鳥點我達之間，還有更多可預期的業(yè)務亮點出爐。

以上五大作為不同業(yè)務方向的驅(qū)動主導單位，將以阿里新零售的一級單位身份，做好與居然之家、大潤發(fā)、易果、口碑，乃至沒有股權關系但深度合作的星巴克、百聯(lián)等二、三級單位之間的業(yè)務主導角色。

阿里生態(tài)力量的協(xié)同聯(lián)動，還在不斷加強之中。

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易果去哪里

2013年起，阿里連續(xù)4輪領投或追投易果，按照公布或未公布的投資金額，現(xiàn)在阿里在易果的股份占比上，不排除已經(jīng)達40%左右。阿里作為易果絕大的控股方，形式上頗為類似全資之前的餓了么。

然而，實際業(yè)務關系上，易果大概率不會走到餓了么的全資結果。原因不僅有易果所屬業(yè)務，已經(jīng)在阿里這幾年的摸索中找到大致可行的模式。而且易果本身持有的供應商資源與阿里有不少重合，易果本身事實上放棄的C端業(yè)務，又不能像餓了么那樣“帶兵加盟”。

而且據(jù)大潤發(fā)內(nèi)部高管透露，易果云象接管的部分大潤發(fā)進口采購業(yè)務，與供應商的議價結果尚不如大潤發(fā)原有的進口資源。

至于易果固有資產(chǎn)的變現(xiàn)和轉(zhuǎn)型局面，預期也有不少模糊不定的地方。這點從易果于2017年中期內(nèi)部啟動的赴美上市路演悄無聲息，也能看出一二出來。

而易果前幾年重點發(fā)力的安鮮達，也沒能如預期上演一個“冷鏈版順豐”的理想故事。加之部分安鮮達原始團隊流失，現(xiàn)在主要為天貓超市做好履約配送。

易果這個自稱最老牌的生鮮電商品牌，將整個生鮮電商行業(yè)視作自己陪跑者的心態(tài)。結合其13年的發(fā)展之路去看，對于生鮮的流通模式創(chuàng)新和商業(yè)鏈路探索，其實并不存在易果的組織基因里。

這家13年來歷經(jīng)幾次徹底式轉(zhuǎn)型的公司，曾戲稱“不拿別人錢（阿里投資）還盈利，拿了錢反而虧損”的易果。更像一個行業(yè)熱點的快速復制者，和行業(yè)機會主義分子。

易果接下來去哪里，考驗著阿里的決策者。