垂直整合后，內(nèi)置的資源在專業(yè)能力上會逐步劣質(zhì)化——即便不劣質(zhì)化，在一個封閉環(huán)境里，提升速度也會慢于專業(yè)的供應(yīng)商，逐步失去競爭力。那成本呢，還有我們一直期待垂直整合能保證的交付和產(chǎn)能呢？很遺憾，這些能力也會劣化，最終這些垂直整合的資源會變得“又懶又饞”，在技術(shù)和商務(wù)上都沒有競爭力，且聽我詳細(xì)道來。

前面說過，對于重資產(chǎn)來說，一旦垂直整合了，需求單一，周期性、季節(jié)性、業(yè)務(wù)的正常變動的影響就更大；而專業(yè)的供應(yīng)商呢，因為需求更加多元，東邊不亮西邊亮，整體的需求變動一般更小。為了有效應(yīng)對需求變動，確保產(chǎn)能和交付，垂直整合的情況下就得多建富裕產(chǎn)能，這客觀上造成產(chǎn)能利用率更低，單位成本更高。

這點我們有直觀的理解：我們在建工廠的時候，一般都按旺季的需求建產(chǎn)能，而大多時間里，我們的需求是填不滿工廠的。放在具體的設(shè)備商，有些設(shè)備可能用得很少，但你也得最少買一臺，大部分時間停在那里積灰塵。

這從根本上決定了，垂直整合并不便宜。十幾年前，我在硅谷的第一份工作是做采購，有些供應(yīng)商經(jīng)常來游說，說把一些下級供應(yīng)商的工藝整合進(jìn)來，可以給我們更好的質(zhì)量管控，更快的交付（這沒錯，因為可以減少產(chǎn)品在不同供應(yīng)商之間來回，節(jié)省運輸時間等）。在技術(shù)行當(dāng)，下級供應(yīng)商存在，一般都有技術(shù)原因，如果一級供應(yīng)商要垂直整合，就需要設(shè)計方的技術(shù)支持來驗證、認(rèn)可，這需要資源投入，自然要有回報，給我們更好的價格。那我就問，價格上能降低多少？供應(yīng)商就開始顧左右而言他。剛開始我覺得供應(yīng)商在蒙我們，好處獨吞；后來想通了，垂直整合后，供應(yīng)商就根本沒法做得更便宜，維持原價都已經(jīng)不容易了。

遺憾的是，很多企業(yè)不理解這點，特別是那些因為“供應(yīng)商報價太高”而決定垂直整合的企業(yè)，就更是失望。起初，這些企業(yè)到處詢價，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商報價都比自己算出來的高，就覺得供應(yīng)商都在“欺負(fù)”自己，于是就自建產(chǎn)能，垂直整合；垂直整合后，他們很快就發(fā)現(xiàn)，你最糟糕的供應(yīng)商，其實是你自己的生產(chǎn)線和子分公司：可以罵，但不能打；或者可以打，但不能打死。這也就罷了，如果獨立核算的話，你還會發(fā)現(xiàn)，子分公司的價格并沒有競爭力。

這還得了，證據(jù)確鑿，就告到老總那里。老總的解決方案簡單粗暴，就是導(dǎo)入市場機(jī)制。理由很“充分”：不能光養(yǎng)馬，還要賽馬，讓子公司跟外面的供應(yīng)商“公平競爭”。在“公平競爭”的壓力下，子公司就陷入雙輸境地：（1）如果在價格上與外面供應(yīng)商匹配，那就得犧牲交付、服務(wù)來降低成本，比如擠壓富裕產(chǎn)能，在內(nèi)部客戶眼里變得越來越不靈活，越來越“不聽話”；（ 2）如果要維持交付、服務(wù)和靈活性，那就得維持高價。兩種情況母公司都沒法接受，子公司就變得里外不是人。

當(dāng)年IBM在垂直整合解體前，面臨的也是類似的情況：自己的工廠、子公司成本高、速度慢，靈活性差（好處是質(zhì)量更可控），沒法跟外面的專業(yè)供應(yīng)商競爭。這是垂直整合帶來的結(jié)構(gòu)性問題，如果產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢明顯，可以把這些轉(zhuǎn)移給客戶端，讓他們付更高的價錢，接受更慢的交付，以抵消垂直整合帶來的低效和高成本。但是，一旦產(chǎn)品大眾化了，差異化優(yōu)勢沒了，這就成了大問題。

另外，在自負(fù)盈虧的壓力下，這些子公司也就開始“市場化”，不見兔子不撒鷹，在產(chǎn)能建設(shè)上更加謹(jǐn)慎，特別是季節(jié)性、周期性產(chǎn)能。我在訪問深圳一家公司時，他們就在抱怨，說自己的子公司拿到業(yè)務(wù)，外包給第三方；而外包的結(jié)果呢，又因為管理不善，沒法確保交付和質(zhì)量。這其實都是必然會出現(xiàn)的：這是個千億級的企業(yè)，向來秉承“肥水不流外人田”的宗旨，一直走的是垂直整合的路；產(chǎn)品成本壓力大，就把子公司“市場化”；市場化的結(jié)果呢，子公司的博弈措施就跟第三方供應(yīng)商差不多了，也不愿意為季節(jié)性的需求建工廠、添設(shè)備、招工人了。這不，拿到業(yè)務(wù)就外包給第三方。

這時候，那些當(dāng)年垂直整合的始作俑者，就開始想方設(shè)法，把業(yè)務(wù)給專業(yè)的供應(yīng)商，而子公司更多地就成了跟專業(yè)供應(yīng)商談判的籌碼。子公司的業(yè)務(wù)更少了，單位成本就更高了，越來越成為母公司的負(fù)擔(dān)，從母公司得到的資源投入也越來越少，設(shè)備沒法更新，優(yōu)秀員工留不住，不可避免地走上了劣質(zhì)化的路。

就這樣，那些走重資產(chǎn)，垂直整合的公司最終發(fā)現(xiàn)，自己的那些資產(chǎn)最終沒有帶來多少競爭優(yōu)勢，特別是產(chǎn)品大眾化后，更是成了包袱，降低了投資回報率。于是，這子公司就成了過街老鼠，人人喊打，處境尷尬，益發(fā)邊緣化了，在劣質(zhì)化的路上越走越遠(yuǎn)。

【小貼士】沒脾氣，也沒能力的內(nèi)部供應(yīng)商

在我的紅皮書《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》（第3版）中，有個核心概念，那就是沒有完美的供應(yīng)商：有能力的供應(yīng)商有脾氣，比如技術(shù)好、質(zhì)量高的供應(yīng)商，一般價格高，交付慢，靈活性差；沒脾氣的供應(yīng)商也沒能力，比如那些配合度高，服務(wù)好，讓干啥就干啥的供應(yīng)商，一般技術(shù)、質(zhì)量往往更差。我們主要就跟這兩類供應(yīng)商打交道（能力差、脾氣大的供應(yīng)商早都被我們淘汰了；能力強(qiáng)、脾氣好的供應(yīng)商，早都被我們折磨致死了）。

企業(yè)走垂直整合的路，根本原因是找不到合適的供應(yīng)商，沒法有效通過市場方式獲取資源：有能力的供應(yīng)商有脾氣，不好管；沒脾氣的供應(yīng)商也沒能力，不愿用。那好，自己建產(chǎn)能，自己干，“內(nèi)部供應(yīng)商”就這么產(chǎn)生了，不管是自己的生產(chǎn)線，還是獨立核算的子公司。那么，這些“內(nèi)部供應(yīng)商”算哪一種？沒脾氣，但也沒能力。

沒能力是因為在封閉環(huán)境下，競爭不充分、不持久，內(nèi)部供應(yīng)商在持續(xù)改進(jìn)上就放緩，在業(yè)務(wù)能力上與專業(yè)供應(yīng)商的差距拉大；需求單一，規(guī)模效益更差，單位成本更高，在成本上也沒有競爭力。沒脾氣，因為垂直整合下，內(nèi)部供應(yīng)商是公司的一部分，不聽話，就告到共同的老總那里去，內(nèi)部供應(yīng)商再不愿意，最后總是要聽話的。

這就是垂直整合的結(jié)果：沒脾氣，也沒能力，變成劣質(zhì)資源。