過去的幾年中，中國的線下門店因電商的沖擊過得并不如意，而等“新零售”之風(fēng)乍起，線下門店依然沒有獲得更多的生存空間，可謂舉步維艱。

這樣的故事同樣發(fā)生在屈臣氏等縱橫零售江湖十多年的“老鳥”身上。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，自2016年起，屈臣氏銷售額開始出現(xiàn)負(fù)增長，同比下滑4%，同比店鋪銷售額下降超過10%；2017年同比店鋪銷售額繼續(xù)下滑4.3%，2018年第二季度再度下降至1.4%。在這樣的市場表現(xiàn)下，大多數(shù)人自然看衰屈臣氏的后續(xù)發(fā)展，甚至有不少人認(rèn)為，線下彩妝店如同其他行業(yè)店鋪一般大勢已去。

屈臣氏轉(zhuǎn)虧為盈

然而在一片看衰聲中，屈臣氏上演了“王者歸來”。2020年初，屈臣氏發(fā)布的2019年財報中顯示，其中國區(qū)銷售額為245.91億港元（約合人民幣225億元），同比增長了3%。值得注意的是，屈臣氏中國同比店鋪銷售額5年來首次增長，幅度為2%，可見屈臣氏的改革收到了成效。

線上線下的變革

縱觀屈臣氏的改革，仍然是以線上線下分別展開。線上，利用數(shù)字化擴大客戶社群，打造線上下單和門店配送能力，并陸續(xù)與菜鳥、餓了么等平臺合作保證配送服務(wù)，同時與騰訊、永輝聯(lián)手推動自身的零售升級；線下，屈臣氏在門店增加了彩妝品類與智能設(shè)備，大幅調(diào)整門店產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，去國貨、自有品牌，引進彩妝、潮流品，最重要的是，屈臣氏改掉了被消費者廣為詬病的“貼身式”銷售，轉(zhuǎn)而利用高科技的無人貨架、虛擬試妝等工具。

而且，過去的5年中，屈臣氏中國仍然保持了穩(wěn)定的擴張速度，每年新增店鋪數(shù)量穩(wěn)定維持在300多家，開店速度遠(yuǎn)超其他地區(qū)，至2019年，屈臣氏中國店鋪總數(shù)達(dá)到3,947家，當(dāng)然，如此在龐大的門店基數(shù)，繼續(xù)保持以往的開店速度很可能將遭遇瓶頸。

零售改革中的供應(yīng)鏈重塑

屈臣氏的改革成功，也為中國境內(nèi)主營商品為日用和美妝、護膚品類的零售品牌帶來了更多的希望。

進入“新零售”時代，“線上線下”的融合更多表現(xiàn)為線上下單+門店發(fā)貨的形式，這是大多數(shù)零售品牌的現(xiàn)狀。因此，是重點發(fā)展門店，還是重點發(fā)展線上平臺或者并重，成為了零售品牌發(fā)展的選擇。而據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，40.5%的受訪消費者認(rèn)為雙線購模式主要以線下門店為主導(dǎo)，認(rèn)為線上平臺才是雙線購模式主導(dǎo)渠道的占比為28.7%，僅30.8%的受訪消費者認(rèn)為線上線下渠道在雙線購模式發(fā)展中同等重要。因此屈臣氏著重門店的戰(zhàn)略，無疑是符合了大多數(shù)消費者的心理。畢竟日用和美妝、護膚品類的產(chǎn)品，需要消費者自身親身體驗。

而對于其他品牌而言，并不一定需要模仿屈氏臣，不斷擴張門店數(shù)量，畢竟這將會對企業(yè)自身帶來較大的資金壓力。倒不如學(xué)習(xí)屈臣氏對門店的管理變革，例如引進一些“黑科技”提升對顧客的吸引力，同時通過店內(nèi)SKU的優(yōu)化來提升品牌的消費黏度。而后者則是與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力有著密不可分的聯(lián)系。

上文提到，屈臣氏優(yōu)化了店內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，減少了國內(nèi)品牌和自有品牌，加大了進口熱銷品牌的比例，這樣的做法對于其自身的供應(yīng)鏈將會帶來極大的挑戰(zhàn)。首先，原有商品的庫存如何清除，其次新商品的采購如何做到準(zhǔn)確預(yù)測，畢竟推出一款新產(chǎn)品本身就需要冒著極大的風(fēng)險，尤其是進口商品的物流周期相對較長，若大量采購商品滯銷則會帶來庫存壓力，若暢銷但采購不足則會帶來更多的缺貨成本，所以品牌對于店內(nèi)SKU的優(yōu)化應(yīng)該從供應(yīng)鏈的層面進行。當(dāng)然在互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌完全可以通過線上平臺來為新產(chǎn)品進行宣傳，并通過消費者反饋來判斷新品的受歡迎程度，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

另一方面，則是物流能力的培養(yǎng)。過去，門店并不需要揀選能力，而如今隨著“門店自提”和“門店發(fā)貨”的大量普及，店內(nèi)的揀選作業(yè)將會成為標(biāo)配。另一方面，線上平臺的訂單仍有部分需要從庫內(nèi)出貨，因此2C端的服務(wù)能力也可能成為企業(yè)考慮的重點。不過這方面可以委托給經(jīng)驗豐富的第三方進行，企業(yè)可著重維護線下門店。同樣地，門店配送能力也可以選擇自建或第三方平臺，原則上仍舊以“效率”和“成本”為平衡。

當(dāng)然，零售品牌的轉(zhuǎn)型，仍然是為了擺脫當(dāng)下嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭，但無論如何改變，應(yīng)當(dāng)以“消費者”為中心，并選擇合適自身的方法和節(jié)奏來完成模式的重構(gòu)，而非照搬照抄，徒有其表。