今年以來，電商平臺的進一步發(fā)展、直播帶貨的火熱，都加速了我國消費市場向線上轉(zhuǎn)移，再加上三四線城市、農(nóng)村等下沉市場的崛起，使得快遞行業(yè)不但成為最早恢復的行業(yè)之一，未來也會有更加旺盛的需求。

在快遞行業(yè)的紅海中，中通作為“通達系”中最后的入局者，在曾經(jīng)市場被瓜分殆盡的情況下冒險入局，從一家不起眼的快遞公司成長為現(xiàn)在的行業(yè)龍頭，并連續(xù)4年穩(wěn)坐行業(yè)市場份額榜首。

中通后來居上的秘訣是什么？

混沌大學邀請到了中通快遞副總裁、發(fā)展研究中心主任金任群和中通快遞副總裁、CTO朱晶熙，他們將分別從組織和技術(shù)的角度為大家深度剖析中通成功背后的秘密。

中通的“雙創(chuàng)”經(jīng)營模式

 中通快遞副總裁、發(fā)展研究中心主任 金任群

今天回過頭去看，中通快遞曾經(jīng)有個非常重要的選擇，那就是在美國做了IPO，選擇比努力重要，這其實是一個非常重要的節(jié)點。我們在IPO路演的過程中，面臨的是挑剔的眼光和苛刻的問題，這也是一種磨煉，慢慢地我們就整理出我們成功背后的邏輯。

我們把跟快遞行業(yè)有關(guān)的企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)等扒了一遍，結(jié)論是破除迷信，解放思想。怎么說呢？我們來看這張圖。

資本市場喜歡給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個比較高的估值，因為他們認為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在長期發(fā)展過程中，會有爆發(fā)性持續(xù)高速增長的潛力。

于是我們把今天著名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跟中國的快遞行業(yè)及中通快遞做了一個比較。作為實體經(jīng)濟的中國快遞業(yè)，表現(xiàn)是相當不錯的，而中通后來居上，潛力更大。所以我想跟所有的傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者一起共勉一下，并不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才能做得更好，傳統(tǒng)企業(yè)一樣可以做好，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭更殘酷，因為贏家通吃，事實上成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是屈指可數(shù)，而傳統(tǒng)企業(yè)成功的幾率會更高。

后來我們也看到，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在虛擬世界里叱咤風云，然后又來傳統(tǒng)行業(yè)參與競爭，但目前看來似乎還在攪局階段，沒有真正看到有非常好的成功案例。所以對于我們傳統(tǒng)企業(yè)來講，“+互聯(lián)網(wǎng)”是我們要做的，相信未來能做得更好。

接下來是中國的兩家主要快遞公司，跟美國兩家快遞公司的比較，無論絕對規(guī)模還是增速，我們都會看到實際的差異性在哪。我們今天要客觀地去看待目前具備的能力，不要再妄自菲薄。

講完前面這些故事，進入我們的正題，中通快遞今天能成為全球規(guī)模最大的一家快遞企業(yè)，是怎么做到的。接下來我會分享中通的“雙創(chuàng)經(jīng)驗”，相信對每一個今天的創(chuàng)業(yè)者來說，都會有一些啟迪。

1、生存期：原始資本積累

中通的發(fā)展是中國快遞業(yè)發(fā)展的一個縮影，民營快遞的元年是在1993年，因為1993年北京的宅急送，華東的申通和廣東的順豐同時起來了。

那么今天宅急送幾乎已經(jīng)銷聲匿跡，而在廣東，順豐一枝獨秀，但是在華東，除了申通以外，出現(xiàn)“三通一達”，一群人一起成就了今天的快遞事業(yè)，占據(jù)了整個市場份額的70%。

華東為什么能形成一個全國性的網(wǎng)絡呢？是中國電子商務特色化的模式促成了中國快遞的高速成長。

那為什么會形成這種結(jié)構(gòu)？這跟中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有關(guān)，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)跟美國不同，美國是輸入型的，所以集裝箱運到美國以后，建了很大的倉儲。而中國是世界工廠，淘寶誕生那一天，在線上賣貨的不是一般個人賣家，而是那些做外貿(mào)訂單的小作坊，他們訂單不足，產(chǎn)能過剩，于是有淘寶后迅速去淘寶。所以，中國的淘寶實現(xiàn)了在供應鏈上的最優(yōu)化，從工廠直接到用戶。

馬云先生當時說“讓天下沒有難做的生意”，其實是因為那些外貿(mào)商家很困難，又沒有傳統(tǒng)的銷售渠道，所以突然有了線上，他們一下子就爆發(fā)了。其實對傳統(tǒng)制造商和零售商打擊非常大，因為結(jié)構(gòu)改變了，模式改變了，這種高效率是任意地點有發(fā)件需求，任意地點有收件需求，它高度匹配的是網(wǎng)絡性的公司，而在2005年，順豐還剛進入華東、華北市場，還沒有真正形成網(wǎng)絡。此時此刻包括中通在內(nèi)的“三通一達”已經(jīng)形成了全國性的網(wǎng)絡，基本把縣級城市都覆蓋了，于是淘寶的成長和通達系的合作一拍即合，互為風口，迅速成長，我們共同完成了這樣一個史詩級的發(fā)展。

那回過頭來說，我們是如何做出今天的成績來的？我們第一個眾創(chuàng)1.0版本叫“眾籌眾包”，“眾籌眾包”是連在一起的，我們共同投資，共同去運營，共同去奮斗，既解決了資本問題，同時又解決了人力資源匱乏的問題。通過這種方式，我們完成了一個初始布局，但這遠遠不夠，因為加盟商都很窮，他們可能把家里所有資產(chǎn)都拿出去了，但也非常有限。

但是馬上有一個新的模式產(chǎn)生了，這在金融學上叫“虛擬資產(chǎn)證券化”，他們把所有的經(jīng)營權(quán)證券化了，使得這個經(jīng)營權(quán)變得可交易了，會吸納更多的現(xiàn)金流進來，去轉(zhuǎn)換交易。并且在這個過程中，隨著業(yè)務不斷地迅速發(fā)展，填平了原來的溢價部分時，又產(chǎn)生了新的溢價，我們叫做“泡沫化”，當泡沫化產(chǎn)生以后，就有點類似于房產(chǎn)，我們會看到大量的社會資本就真正進入了我們今天這個快遞網(wǎng)絡領(lǐng)域。所以大家看到的300億美元市值的中通快遞，其實只是中通整個網(wǎng)絡體系海面上那塊冰山的一小塊，而中通快遞真正的價值在于水面下更龐大的網(wǎng)點，通過眾籌眾包，共同投資、共同奮斗的方式解決了第一步的資本積累。

2、發(fā)展期：股份制改革，構(gòu)建利益共同體

我們開始茁壯成長，尤其有了阿里，有了電子商務平臺的互相支撐，我們迅速做大做強。尤其是去華南、廣東地區(qū)做快遞的通達系的老板們非常賺錢，因為那里利潤非常好。但我們會面臨一個問題，就是經(jīng)濟的不平衡，為什么宅急送在北方不行，是因為整個環(huán)渤海經(jīng)濟圈的經(jīng)濟能力有限，支撐不起一個全國性的網(wǎng)絡總部。廣東雖然很強，但也只能支撐順豐一家，但是華東地區(qū)有江、浙、皖、滬，這么多快遞企業(yè)總部都在這。于是我們會看到說，出現(xiàn)了市場不平衡的情況下，就會有朝野之爭。

如何去解決這個問題？回到前面講的，當初眾籌眾包時跟你出來的那些人是你的投資人，如果你剝奪了他們的投資權(quán)益，會造成兩個后果，你體系內(nèi)原來那些投資人不愿意再去追加投資了，而體系外的人也望而卻步了，也不愿意再參與你的游戲了。中通不是這么做的，中通采用了“同建共享”的方法。

同建就我們可以比喻為聯(lián)邦制，我們有共同的目標、使命、品牌、規(guī)則、制度和標準。整個中通體系里最大的是法，而不是個人或者老板，在規(guī)則體系下人人平等，不論你是大網(wǎng)點還是小網(wǎng)點，是總部的經(jīng)營機構(gòu)還是加盟商的經(jīng)營主體，大家都執(zhí)行同一個標準，誰也不能去挑戰(zhàn)。在這個共同的認知下，我們形成了非常強的戰(zhàn)斗力。

完成同建后我們迅速形成了一個體系，但是這個市場不平衡依然存在，于是我們采用的什么方法呢？叫“股份制改革”。就是我承認你們所有的加盟商都是當年的投資人，所有投資的基本邏輯是能退出，所以今天我們要來談一個交易模式，不是用行政暴力的方式去解決這個問題，而是就建立了一套計算標準，將進出件比例、當?shù)谿DP、利潤情況、網(wǎng)點人員等多維度、多參數(shù)進行測算后，放到集團總部的利益池里，放到這個股份群體，然后一塊高高興興地就去美國紐交所上市，然后獲得了今天大家的資本回報。

所以基于這個模式，所有投資人都認為他的投資是可靠的，是有保障的，是可以退出的，而且可以得到溢價。中通快遞通過同建共享的模式，完成了從多個利益主體變成一個利益主體的進化過程。

3、發(fā)展期：福利制度創(chuàng)新，打造命運共同體

我們解決了這些老板的問題，那么活是誰干的？還是員工干的。如何讓員工真正跟公司一條心，成為一個真正的利益主體？這也是中通快遞當時需要認真考慮的，并且用了非常好的一些解決方案。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止到2019年年底，我們直接發(fā)薪水的員工可能有6萬人，但是我們?yōu)樯鐣盏恼麄€群體可能是40萬。如何去保障他們的利益？我們今天從每一票快遞里都會抽出一分錢來，形成一個基金，這個基金是用大家的力量幫助個體。

但是更重要的是什么呢？我們用了一個非常好的方式，把員工的利益也捆綁進來了，我們叫做“股份制車隊”，這個概念我需要解釋一下。

為什么叫股份制車隊呢？因為快遞企業(yè)最初就堅持一個原則，我們一定用廂式貨車來運輸快遞。廂式貨車的裝載量其實很小，不像那種高欄車、篷車可以裝很多貨，價格也會比較高?？爝f企業(yè)當時很窮，沒錢怎么辦？我們就通過另外一種眾籌方式，有錢的人可以買車，過來幫我跑班車，解決我的運輸問題，大家覺得有些擔心，所以我們就給那些承包商一個很高的利潤，一輛車一年半就可以回本。

隨著我們發(fā)展到一定規(guī)模，我們的管理能力、技術(shù)能力就提升了，幾乎接近100%數(shù)字化，我們就有能力管理所有的硬件，比如輪胎，我們有1萬多輛車，那有十幾萬個輪胎，每個輪胎的運行情況怎么樣？我們就把輪胎數(shù)字化，讓它有個獨立的編碼。今天我們也有錢，可以自己去建車隊，一部分由公司出資，一部分讓員工來出資。我們把它變成一個池子，拿著這些錢去買運輸車輛。同時，集團公司還用跟那些代理商的結(jié)算價格去跟我們的自建公司交易，所以自建公司利潤很高，這些利潤又重新分配給我們的員工，不斷增加他們的股份份額，讓他們獲得資本性收益。

我們的目的是要把員工和整個公司的利益視為一個整體，他們的工作效率就能得到充分發(fā)揮。

4、壯大期：全方位反哺網(wǎng)絡，全網(wǎng)數(shù)字協(xié)同

近年來，我們一直處于一個高速發(fā)展期，目前的業(yè)務量規(guī)模已經(jīng)是全球第一，這也意味著需要不斷地擴大再生產(chǎn)，但問題是我們加盟商的資金能力是不是會有限？他們擴大再生產(chǎn)的能力是不是有限？所以我們要開始反哺了，當時靠大家的努力把中通，把整個體系建到今天這個規(guī)模，那我們今天要去反哺網(wǎng)點。

所以我們用最低的資金成本貸款給網(wǎng)點，用一些技術(shù)手段來解決過程中的資金損耗，用貸款的方式，用融資租賃的方式，用直接支付的方式，還有人才培訓的方式幫助他們提升效率和管理能力。

我們在管理上也實現(xiàn)了對整個體系的全程透視，可以幫助他們了解哪里做得不好，哪里有提升空間，哪里必須做些改變。通過這種賦能的方式幫助所有經(jīng)營網(wǎng)點實現(xiàn)提升。我們今天一直說要比同行做得更好，不是總部，而是在全中國的每一個角落，每一個縣，每一個鎮(zhèn)，幫助他們跟總部一起成長。

我們不同于一般的加盟模式、連鎖店，他們都是單獨生存的，這個店做得不好，大不了關(guān)掉，沒問題，但我們連在一起，如果一個標準動作大家不能去統(tǒng)一執(zhí)行，就會影響效率，甚至于起到一些反面的效應，一個城市做得不好，會把周邊的所有城市全部拉下來，影響他們所有的銷售。

5、制度設計起到了最關(guān)鍵的作用

剛剛簡單從商業(yè)、資本的角度解釋了中通是如何白手起家，從0到1，然后從1到100、到1萬成長發(fā)展的，在這之中，我認為制度設計起到了最關(guān)鍵的作用。

有人會問為什么中通做得好，別人做得不好？答案不在我這里，在經(jīng)濟學家這里。

有個經(jīng)濟學理論叫“激勵相容”，它的前提是非道德的，我們今天看到太多成功者講的故事都是道德的故事，事實上道德在這里的影響不大，有時候更多的是負能量，真正起到核心價值作用的其實還是經(jīng)濟關(guān)系。什么經(jīng)濟關(guān)系？每個人做一件事是為了自己的利益。那如何不會成為博弈關(guān)系，甚至成為一種沖突關(guān)系？制度設計就變得非常重要。

我們通過制度設計讓每個人在為自己私利干活時，實際在為整體做貢獻。每個加盟網(wǎng)點的老板把家里的地、田、牛賣掉后，去投資一個網(wǎng)點經(jīng)營的時候，看上去是在為自己的生存奮斗，其實也是為中通在做的，因為他是中通的一份子。

但是反過來說，一個農(nóng)民跑到某個陌生的城市說你把快件交給我，用戶如何信任你呢？其實很簡單，因為你背后有一個中通的logo，有中通的號碼。

道德這個概念只能偶爾用一下，不能用得太多。經(jīng)常會有一些企業(yè)在初期把自己做一個很高的道德標榜，這會降低進入門檻，但這種方式的后果是之后的維護成本很高，因為實際上你達不到，稍微出一些事情，就會變成眾矢之的，后面的后期成本很高。

今天也許有人說，你們的發(fā)展是不是高瞻遠矚？是不是有一些高屋建瓴的頂層設計？實際上不是這樣，我們其實是在過程中不斷地優(yōu)化、調(diào)整。

有個案例我覺得挺好，兩個橘子我們倆去分，怎么分呢？你一個我一個，也許不是最好的，因為你可能喜歡橘子皮泡水、泡茶，我可能更喜歡吃橘子肉，所以皮給你、肉給我是最好的。但這個從一般意義上很難去判斷，在過程中才能體會出來，所以我們不斷在過程中優(yōu)化，前提是你要容忍混亂。

有一本書我一直在推薦，就是《失控》，其中講到一群螞蟻在行進中，永遠方向正確，目的地清晰。但是如果你仔細去看，每只螞蟻在過程中都會產(chǎn)生一定的混亂，比如突然掉頭跑了，跑到馬路外面去了。實際上熱力學里的布朗運動也是這樣，分子的擴散不是有秩序的過去，是在一個莫名其妙的混亂中慢慢尋求平衡的。

所以我們今天要容忍一定程度的混亂，然后能讓整個體系有秩序。而不是說拒絕混亂，只按照一些剛性的標準去走，這種剛性標準的后果是有一天可能會折斷，風險其實更高。我們是在市場環(huán)境中不斷接受洗禮，然后慢慢達到了今天的規(guī)模。

歸根到底，最后我們相信一切都是交易，企業(yè)跟員工的關(guān)系是雇傭關(guān)系，本質(zhì)上還是交易關(guān)系。這個交易其實很麻煩，是個信息不對稱、不充分的交易模式，你給他的錢是他預期的50%，那他肯定磨洋工；如果達到80%，他就很努力；如果超預期，他更努力。中通能夠走到今天，中國快遞能夠走到今天，采用的最好方式其實是交易方式。一切都是交易。