近年來，隨著國家醫(yī)療改革的不斷深化，兩票制、藥品及耗材零加成逐步推行，很大程度上改變了醫(yī)院傳統(tǒng)的經營模式。利潤空間的降低，使終端的服務能力成為醫(yī)院的核心競爭力，醫(yī)院的精細化運營管理時代已悄然來臨。

01醫(yī)院的需求，SPD的機會

SPD供應鏈管理（即“院內物流延伸”）可謂近年來醫(yī)院服務的創(chuàng)新標桿。自2011年商務部啟動“醫(yī)藥物流服務延伸示范工程”以來，“院內物流延伸”這個詞開始進入公眾視野。其實早在2002年，大部分的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)都在做物流方面的更新?lián)Q代，也在學習一些分銷企業(yè)的管理經驗，如何為客戶創(chuàng)造價值。可以說，一個企業(yè)的現(xiàn)代物流管理，對其業(yè)務的發(fā)展和經營質量的提成幫助是非常大的。

作為醫(yī)院的眾多服務商之一，不難發(fā)現(xiàn)醫(yī)院內部同樣存在物流服務的需求。物流對于醫(yī)院來說并非主業(yè)，醫(yī)院的主業(yè)永遠都在醫(yī)療和為患者服務上。近年來，把非核心的部分逐漸地從核心業(yè)務中剝離出來，已經成為醫(yī)院發(fā)展的一個走勢。所以，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，SPD（物流延伸服務）存在非常大的發(fā)展機會。

02醫(yī)院的企業(yè)化運營管理之路勢在必行

國家的醫(yī)改，包括藥品耗材零差率的執(zhí)行，使醫(yī)院的利潤空間越來越有限，走上現(xiàn)代企業(yè)化管理是醫(yī)院的必由之路。企業(yè)化管理應具備清晰的權責條例、完善的管理制度和有力的監(jiān)管體系。

在服務醫(yī)院、與醫(yī)院共同探索的過程中，醫(yī)院與SPD服務商雙方的責任逐漸清晰化。醫(yī)院負責的是字典庫的管理，目錄的錄入，商品入院的絕對審核權。SPD服務商負責的是，讓醫(yī)院可以實現(xiàn)對每一件入院商品的審核，院內所有工作人員的可追溯、收費的可追溯、數(shù)據的統(tǒng)計，同時降低醫(yī)院的運營成本。

03醫(yī)院對SPD服務商的選擇

專業(yè)化、精細化、平臺化、標準化、合規(guī)化，最關鍵是能夠滿足醫(yī)院的需求。

SPD服務商通過集約化規(guī)模復制去優(yōu)化供應鏈、降低成本，讓更多的醫(yī)院可以享受到SPD帶來的管理上的變化，不論是信息化水平的提升、智能化設備的運用，還是人力、庫存成本的降低。

04SPD在醫(yī)院端引起的變革

以第二代自動品為例。為滿足醫(yī)院端臨床要求，SPD服務商首先要做的是克服重重阻力和科室的不配合來數(shù)據采集，一個科室一個科室的核出來，因為每個科室的需求差別很大，在此基礎上制定出自動品的數(shù)量。但做下來會發(fā)現(xiàn)，SPD最大的收獲是把醫(yī)院的信息系統(tǒng)重新進行了整合，把自動品的消耗和醫(yī)院的績效掛鉤，對科室的浪費起到了一定的杜絕作用。

以國內某三甲醫(yī)院為例。SPD的推行，首先是把每個科室形成了一個醫(yī)療小組，打破了原來的三級醫(yī)院的查房，這是一個很大的突破；二是對50萬元以上的大型設備進行精細化管理，對其使用頻率進行了很好的考核；三是耗材供應商采用SPD模式，就等于把每個科室形成一個最小的單元績效，使數(shù)據清晰化，很容易判斷出每個護士每個醫(yī)生每天做幾個動作，和績效掛鉤。有了這樣的經濟化的管理手段，使醫(yī)院的工作很有序很順利地推行下去。

05國內SPD發(fā)展的三個階段

第一階段：醫(yī)院不出錢，SPD服務商聯(lián)合專業(yè)供應商協(xié)商共建。醫(yī)療器械領域的產品過于復雜，每個醫(yī)院的目錄都能達到數(shù)萬個。在信息化程度不高的情況下，需要找專業(yè)的供應商合作，與其協(xié)商共建，完成第一階段。

第二階段：SPD服務商組織投資，對使用量比較大的產品逐漸實現(xiàn)自主判斷。

第三階段：完全自我建設，收支兩條線。隨著對信息和數(shù)據把控的逐步深入，就可以更加準確地判斷出哪些是使用量大的產品，然后去實現(xiàn)兩票。盡管如此，仍然要保持與供應商的良好的合作關系。

06SPD供應商管理

在共同服務醫(yī)院的過程中，與供應商的合作顯得尤為重要。供應商訴求大致呈現(xiàn)以下幾個方面：

? 及時回款，往往回款的速度和產品的價格直接掛鉤；

? 利用自身優(yōu)勢為上游供應商提供具有競爭力的資金支持；

? 幫助供應商梳理他們的質量體系，為其提供各種提高質量的解決方案；

? 為供應商提供數(shù)據化方案，根據醫(yī)院庫存給出備貨建議，協(xié)助供應商管理庫存；

? 增值服務，協(xié)助供應商向醫(yī)院推薦他們的新產品、新方案，定期組織醫(yī)院集中召開產品宣貫會。

07SPD迅速擴張的兩種模式

第一，全國作戰(zhàn)。相對于藥品來講，器械建倉的成本要低很多很多。可以在全國各個節(jié)點城市多點布局，然后迅速地去找原廠要授權，同時在當?shù)厥召徯〉钠餍瞪?，實現(xiàn)規(guī)模化擴張，形成大平臺。

第二，區(qū)域作戰(zhàn)。首先通過SPD確立和醫(yī)院的合作，其次做好集中化物流，再通過第三方物流確立和經銷商的合作，然后上下游整合，形成資本和合力。

08安全與效率并重 行業(yè)標準呼之欲出

SPD要實現(xiàn)兩個目標，第一是安全，第二是效率。找到一個辦法降低醫(yī)院的成本，提高供應鏈效率，光靠人脈廣關系硬是行不通的，SPD已經過了跑馬圈地的階段，但為什么國內大多數(shù)醫(yī)院目前還沒有啟動SPD項目？是因為他們不懂嗎？可能確實是了解的少，因為缺少了行業(yè)標準，不能給醫(yī)院全面普及SPD的服務流程和范圍，不能規(guī)范合理地解決醫(yī)院面臨的問題。那么下一步各個企業(yè)要做的就是加強整合，加強標準化經營，包括對人員的培訓，加強和醫(yī)院的標準化銜接。

以高值耗材為例，心內科用的支架、導管，包括骨科常用的耗材，都離不開廠家的增值服務，這些服務是供應商提供不了的。但目前針對增值服務也沒有收費標準，導致手術室的收費非常混亂。行業(yè)標準的缺失，導致對醫(yī)院約束機制的缺失。這就給提出了一個時代性的要求。

09醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體采購或將成為未來發(fā)展方向

不管是大醫(yī)院還是小醫(yī)院，都面臨國家的法律法規(guī)對管理的常規(guī)要求。對于大醫(yī)院來說，對供應商的控制力比較強，小醫(yī)院則相對較弱。所以醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體采購或將成為未來的發(fā)展方向。

10SPD未來發(fā)展趨勢預測

① 從2004年開始引入SPD的理念，到現(xiàn)在逐步被醫(yī)院接受和認可，歷經十余年，過程之漫長說明SPD是未來發(fā)展趨勢，但全面有效地推廣也存在相當大的難度。

② 政策層面的監(jiān)管和藥品類似，但覆蓋的產品維度不可能是全維度，也就意味著在耗材領域那些高精尖的、技術含量很高的產品價格可能會有很大空間?；拘偷目赡芪磥淼穆肪筒粫敲赐〞沉恕５运幤繁本┑貐^(qū)為例，從2007年開始，政府大概用了十幾年的時間才完成從整合商業(yè)到兩票制到“4+7”。即便耗材市場發(fā)展得相對較快，但整個發(fā)展路徑類似，所以也算是留給我們充足的時間來安排部署。

作為醫(yī)院來講，供應鏈改革是自身管理的提升，既是滿足國家政策的要求，也是滿足患者安全治療和降低就醫(yī)負擔的一個訴求。SPD今后要走的路還很長，需要多方的共同努力和相互配合。