本文摘自書籍，作者：劉寶紅。

供應(yīng)商分類的結(jié)果是要么供應(yīng)商太多，要么供應(yīng)商太少——能干活兒的太少，不能干活兒的太多。太多需要整合，太少需要開發(fā)，兩者的前提是都得知道好壞，這就需要評(píng)估供應(yīng)商。供應(yīng)商評(píng)估就是通過分析供應(yīng)商的歷史績(jī)效（如果已經(jīng)在跟公司做生意）、財(cái)務(wù)狀況以及質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系，判斷其好壞，為下一步的供應(yīng)商選擇做準(zhǔn)備，也作為后續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)，制定進(jìn)一步的供應(yīng)商改進(jìn)方案，以成為我們的合格供應(yīng)商。

圖62：供應(yīng)商評(píng)估

我們先說(shuō)財(cái)務(wù)評(píng)估。有一次我給一個(gè)建筑公司培訓(xùn)，供應(yīng)鏈的老總拿這么個(gè)案例做開場(chǎng)白：公司找了個(gè)裝修材料商，因質(zhì)量不合要求退貨，給公司造成損失好幾十萬(wàn)元。事后了解，這個(gè)材料商財(cái)務(wù)狀況堪憂，欠債很多，公司的法務(wù)建議盡快起訴，拿到供應(yīng)商的優(yōu)先償還權(quán)。很簡(jiǎn)單，你不能今天跟一個(gè)供應(yīng)商合作，明天那供應(yīng)商就破產(chǎn)。供應(yīng)商的財(cái)務(wù)分析是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要一環(huán)。

如圖63所示，供應(yīng)商的財(cái)務(wù)分析從清償能力開始。公司破產(chǎn)的最大原因不是資不抵債，而是資金流中斷，即喪失清償能力。清償能力取決于流動(dòng)資產(chǎn)，嚴(yán)格地說(shuō)，是流動(dòng)資產(chǎn)扣除庫(kù)存，即現(xiàn)金或變現(xiàn)很容易的資產(chǎn)。庫(kù)存被當(dāng)作流動(dòng)資產(chǎn)，其實(shí)往往流動(dòng)性很低：把現(xiàn)金變?yōu)閹?kù)存容易，把庫(kù)存變?yōu)楝F(xiàn)金難。總的來(lái)說(shuō)，同行公司相比，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率越低，表明庫(kù)存周轉(zhuǎn)周期越長(zhǎng)，效率越低，公司經(jīng)營(yíng)也越差。

圖63：供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力分析

來(lái)源：CorporateExecutive Board

清償能力取決于盈利能力，體現(xiàn)在資產(chǎn)回報(bào)率和凈利潤(rùn)率上。這些年來(lái)，國(guó)有經(jīng)濟(jì)重資產(chǎn)運(yùn)作盛行，資產(chǎn)回報(bào)率比較低，比如2012年總體只有4%多一點(diǎn)的資產(chǎn)回報(bào)率，比把錢存銀行好不了多少（作為對(duì)比，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的整體回報(bào)率是12%左右），你就知道為什么國(guó)有企業(yè)盈利差了。

盈利水平是財(cái)務(wù)結(jié)果，取決于公司的周轉(zhuǎn)能力，反映在應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和庫(kù)存上。公司運(yùn)作良好，這三個(gè)數(shù)據(jù)就都較低。公司運(yùn)營(yíng)不好，回款就慢；回款慢，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不好，就沒錢付供應(yīng)商，應(yīng)付賬款就高。這些都是評(píng)估一個(gè)公司的財(cái)務(wù)能力時(shí)要注意的。

最后，要理解供應(yīng)商的資本結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@是供應(yīng)商的基石，決定供應(yīng)商的長(zhǎng)期績(jī)效。

要注意的是，財(cái)務(wù)指標(biāo)往往沒有絕對(duì)意義；要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比、與自己的歷史績(jī)效比，這樣就有可比性。另外，這樣嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)分析是“重武器”，主要用于大的決策，比如決定跟哪些供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。對(duì)于上市企業(yè)，這些數(shù)據(jù)都在公開的財(cái)務(wù)報(bào)表中；對(duì)于非上市企業(yè)，很多數(shù)據(jù)搜集不到，就得采取別的方法來(lái)彌補(bǔ)。

比如在鄧白氏（Dun& Bradstreet） 報(bào)告上，你能看到一個(gè)公司支付賬單的平均周期等，以判斷該公司是否有清償困難。這里的財(cái)務(wù)分析主要是方法論，即由財(cái)務(wù)指標(biāo)（比如清償和盈利）深入到運(yùn)營(yíng)指標(biāo)（比如各種周轉(zhuǎn)率），再到資本結(jié)構(gòu)，層層分解，力求對(duì)供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力有深入的理解。

對(duì)于未上市企業(yè)，你也可以直接向供應(yīng)商要他們的財(cái)務(wù)報(bào)表。在采購(gòu)方承諾保密的情況下，有的供應(yīng)商會(huì)樂意提供報(bào)表（在美國(guó)，未上市供應(yīng)商有權(quán)利不提供，但我當(dāng)年管理的鈑金供應(yīng)商們都愿意提供）。這些財(cái)務(wù)報(bào)表一般沒有經(jīng)過審計(jì)，準(zhǔn)確性不能保障，也不能排除供應(yīng)商作假的可能。但比較不同時(shí)段的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還是可能發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡的。

此外，還有很多別的方法來(lái)判斷供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力。最簡(jiǎn)單的就是看績(jī)效：如果按時(shí)交付、質(zhì)量等在走下坡路，送貨的司機(jī)、銷售經(jīng)理等三天兩頭換人，供應(yīng)商八成有財(cái)務(wù)困難。你也可以問供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。俗話說(shuō)得好，家有千缸油，鄰居百把稱——你有多少財(cái)產(chǎn)，鄰居心里一清二楚。同處一個(gè)行業(yè)，人員經(jīng)常來(lái)往，供應(yīng)商之間往往知根知底。供應(yīng)商有好事兒，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一定講；但供應(yīng)商有了問題，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巴不得到處宣傳呢。

講完了財(cái)務(wù)分析，我們談一下歷史績(jī)效分析。

對(duì)于一個(gè)成熟的公司，特別是在特定行業(yè)、地域有一定歷史的公司，很多供應(yīng)商其實(shí)都已經(jīng)在跟公司做生意。對(duì)于這樣的供應(yīng)商，公司已經(jīng)有相當(dāng)多的歷史績(jī)效數(shù)據(jù)可供分析，這是最準(zhǔn)確、最可信賴數(shù)據(jù)，一定要充分利用。

比如在下面的案例中，一個(gè)制造商從質(zhì)量、成本、交期等8個(gè)方面來(lái)評(píng)估現(xiàn)有供應(yīng)商，決定哪些應(yīng)該是優(yōu)選供應(yīng)商，哪些該淘汰掉。針對(duì)每一個(gè)指標(biāo)，該公司都有具體的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、專門的職能或人員來(lái)評(píng)分。讀者可能要問，對(duì)于非客觀項(xiàng)，比如降本的積極性、合作的容易度、質(zhì)量系統(tǒng)、技術(shù)能力，我們需要相應(yīng)的職能來(lái)打分，因?yàn)樗麄兪煜で闆r，能夠更好地主觀判斷；但對(duì)于有客觀標(biāo)準(zhǔn)的，比如按時(shí)交貨率、百萬(wàn)次品率，數(shù)據(jù)都在信息系統(tǒng)里，為什么還需要專門的職能來(lái)評(píng)估？這樣做的一個(gè)原因是集體參與：這些職能參與了，是決策過程的一部分，對(duì)決策的執(zhí)行更有利。供應(yīng)商管理是個(gè)跨職能任務(wù)，供應(yīng)商評(píng)估也是。要避免的是采購(gòu)或質(zhì)量對(duì)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估，沒有別的部門參與，最后別的部門不認(rèn)可評(píng)估結(jié)果，這樣的評(píng)估就成了自?shī)首詷?，?duì)供應(yīng)商選擇、整合、開發(fā)等重大決策起不到應(yīng)有的作用。

 圖64：現(xiàn)有供應(yīng)商的績(jī)效分析

這是個(gè)小批量行業(yè)的案例，具體的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)放到大批量行業(yè)不一定適用。我想重點(diǎn)闡述的是方法論。這些評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，不管是客觀還是主觀的，總會(huì)有爭(zhēng)議。比如按時(shí)交貨率，為什么4分的標(biāo)準(zhǔn)是高于95%而不是92%或97%？這其實(shí)不重要；重要的是大家都用同樣的標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商之間就有可比性。俗話說(shuō)得好，不怕不識(shí)貨，就怕貨比貨。供應(yīng)商評(píng)估就是貨比貨的過程。

供應(yīng)商評(píng)估除了財(cái)務(wù)能力、歷史績(jī)效分析外，還要評(píng)估供應(yīng)商的質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理和物料管理體系。因?yàn)槿篌w系是確保供應(yīng)商運(yùn)營(yíng)績(jī)效的保證，也是供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力的源泉。歐美公司的Supplier Audit主要是圍繞這三大塊來(lái)進(jìn)行。當(dāng)然，有些行業(yè)，例如汽車和飛機(jī)制造，有些行業(yè)規(guī)范，把這三大塊也包括在內(nèi)。

對(duì)質(zhì)量、生產(chǎn)管理體系的評(píng)估容易理解。物料管理則否。其實(shí)物料管理的一個(gè)重要目的就是判斷供應(yīng)商管理下級(jí)供應(yīng)商的能力。這在供應(yīng)鏈分級(jí)分層的行業(yè)很重要。比如汽車行業(yè)，整車廠對(duì)一級(jí)供應(yīng)商（Tier 1）的期望越來(lái)越高，不但希望一級(jí)供應(yīng)商負(fù)責(zé)相應(yīng)模塊的開發(fā)和整合，也期望他們管理下級(jí)供應(yīng)商，承擔(dān)更多的供應(yīng)商管理職責(zé)。在硅谷的高科技制造業(yè)，這些年外包盛行，公司也期望供應(yīng)商有更好的供應(yīng)商管理能力。

在建制成熟的公司，這三大體系的評(píng)估都有成套的問卷，以及具體的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。比如我在半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)管理供應(yīng)商時(shí)，質(zhì)量、生產(chǎn)、物料管理的評(píng)估表各自有七八十個(gè)問題，涉及到相應(yīng)領(lǐng)域的方方面面。在評(píng)估時(shí)，一般是三人小組集體行動(dòng)，比如供應(yīng)商質(zhì)量工程師評(píng)估供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系、供應(yīng)商開發(fā)工程師評(píng)估生產(chǎn)管理體系、采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)評(píng)估物料管理體系，整個(gè)評(píng)估由采購(gòu)經(jīng)理協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)。在評(píng)估方法上，有的公司會(huì)事先讓供應(yīng)商自我評(píng)估，然后到現(xiàn)場(chǎng)逐一復(fù)核，光現(xiàn)場(chǎng)復(fù)核動(dòng)輒需要兩三個(gè)工作日。在有些日本公司，同一套評(píng)估問卷，比如生產(chǎn)管理體系，會(huì)由兩個(gè)人背靠背來(lái)評(píng)估，然后逐條對(duì)比。如果對(duì)某條的打分不一樣，兩人會(huì)進(jìn)一步確認(rèn)，直到打分一致，以保證評(píng)估的準(zhǔn)確度。

質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系的評(píng)估是重武器，一般會(huì)在新供應(yīng)商導(dǎo)入、重要決策（比如供應(yīng)商整合）或重大問題發(fā)生時(shí)進(jìn)行（比如重大質(zhì)量事故），以全面評(píng)估供應(yīng)商的關(guān)鍵能力，并提出改進(jìn)計(jì)劃。在有些企業(yè)，這類評(píng)估效果不大，主要原因有二。其一，評(píng)估本身很粗燥，一些非常寬泛的問題，幾張簡(jiǎn)單的Excel表格，一些不痛不癢的問題，加上一些沒有經(jīng)驗(yàn)的評(píng)估人員，這樣的注定會(huì)流于形式；其二，評(píng)估是一種事后應(yīng)急的懲罰措施：供應(yīng)商出了大問題，派幾個(gè)采購(gòu)和質(zhì)量人員，做評(píng)估，找出些問題，讓供應(yīng)商花點(diǎn)錢、投入點(diǎn)資源，作為對(duì)問題的交代，評(píng)估變相成為一種懲罰措施。還有一些公司，決策已經(jīng)拍腦袋定了，評(píng)估成了走過場(chǎng)，目的是“驗(yàn)證”決策是正確的。這就如一幅漫畫上畫的，領(lǐng)導(dǎo)射出了箭，一幫跟班趕快跑上前，圍著箭畫上圈兒，說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)箭法真準(zhǔn)，射中靶心了。