KPI的經(jīng)典理論

關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indicator，KPI)，把對績效的評估簡化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工/組織的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法。在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律（80/20定律）的有效結(jié)合。

關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：

• S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。

• M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。

• A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。

• R代表價(jià)值性(Rewarding)，指績效指標(biāo)是與上級目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合。

• T代表有時(shí)限(Time-based)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

KPI與組織

KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，不是為了自high。同時(shí)要落地在企業(yè)，部門，個(gè)人三個(gè)層面上。而且三個(gè)層面對于KPI的理解應(yīng)該交相呼應(yīng)，這樣通過KPI就把企業(yè)內(nèi)部的三級組織緊密的關(guān)聯(lián)起來。

• 從企業(yè)的角度。為了保證短期的業(yè)務(wù)的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略一致。即能支持企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。這是衡量key與不key的標(biāo)準(zhǔn)，也是KPI系統(tǒng)的頂層。

• 從職能部門的角度。KPI是為了對比競爭對手，及時(shí)掌握業(yè)務(wù)狀態(tài)，來應(yīng)對應(yīng)當(dāng)前內(nèi)外部客戶需求的變化。為下一步的具體業(yè)務(wù)發(fā)展提供或者改進(jìn)計(jì)劃找到方向。對于物流來講，這也體現(xiàn)了木子的節(jié)奏物流中的 “R”、“H“、”H”。

• 從員工個(gè)人的角度，KPI是一段時(shí)間內(nèi)工作的重點(diǎn)，而且這些KPI也是和上述兩個(gè)層面KPI相一致的；也是支持上述兩個(gè)KPI成功的基礎(chǔ)。

KPI制定的來源與目標(biāo)值設(shè)定

• 按組織架構(gòu)逐次分解。從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個(gè)縱向的指標(biāo)體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個(gè)人要承擔(dān)的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標(biāo)體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。從而回答了“我/我們能為公司的目標(biāo)做什么？”這個(gè)問題

• KPI的考核項(xiàng)以及目標(biāo)值合理的調(diào)整：

1. 對于考核項(xiàng),如上文所講，我們要逐次地問自己這些問題? 還是不是Key？是不是已經(jīng)很穩(wěn)定了？是不是可以通過業(yè)務(wù)層次的變化或者考核維度的變化讓KPI變得更精準(zhǔn)些？

2. 對于目標(biāo)值的設(shè)定，我們也要問幾個(gè)問題。今年完成的結(jié)果與目標(biāo)對比如何？今年完成的結(jié)果同比去年如何？我們的表現(xiàn)結(jié)果對比行業(yè)內(nèi)如何？

3. 最后一點(diǎn)當(dāng)然還是要SMART。

物流KPI的內(nèi)容設(shè)置

提到物流KPI，大家都會(huì)想到，庫存準(zhǔn)確率、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率、質(zhì)損率、某操作準(zhǔn)時(shí)完成率….。沒錯(cuò)，這都是經(jīng)典KPI，大家年年都做，很熟悉。在設(shè)定目標(biāo)值的時(shí)候，這些項(xiàng)目年年考核，目標(biāo)值年年提高。有的時(shí)候確實(shí)很難再提高，不免出現(xiàn)造假，為了KPI而KPI的現(xiàn)象。但是，如果KPI目標(biāo)值不改進(jìn)和提高吧，人事部和管理層又很難交待。木子這里提供幾個(gè)KPI設(shè)定的新思路供大家參考。

• KPI考核的可以有業(yè)務(wù)層次的變化。就是既關(guān)注宏觀整體也關(guān)注分支業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。KPI中的“Ｐ”，即被考核的業(yè)務(wù)內(nèi)容，可是反應(yīng)整體物流運(yùn)作的情況，也可以下沉至物流的某個(gè)功能模塊，還可以下沉到更精細(xì)的層面或者業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，讓考核變得更加精準(zhǔn)。比如物流的經(jīng)典KPI--準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率，可以是公司業(yè)務(wù)的全部發(fā)運(yùn)，也可以是某一個(gè)產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)，還可以是某一條線路或者某一個(gè)客戶的發(fā)運(yùn)。這樣的下沉，不僅關(guān)注和解決了業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，同時(shí)也會(huì)帶動(dòng)整體業(yè)績的改善。

• KPI考核的可以有維度的變化。就是既關(guān)注比率也關(guān)注絕對值。還是以運(yùn)輸為例，既可以考核比率即準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率，也可以考核平均運(yùn)輸時(shí)間。即從數(shù)理統(tǒng)計(jì)的角度改善服務(wù)的總體離散度，從而為客戶提供更可靠性的服務(wù)。

• KPI可以是基于SMART原則的數(shù)據(jù)，也可以是建立新的流程或者改進(jìn)項(xiàng)目?！贝蚱埔粋€(gè)舊世界，才能建立一個(gè)新世界“。有些新流程或者改進(jìn)性的項(xiàng)目對于提高客戶服務(wù)是非常有幫助的，木子認(rèn)為這些可以成為KPI的一部分，而且要占一定的權(quán)重，這也體現(xiàn)著您的團(tuán)隊(duì)是否是學(xué)習(xí)型的，以及創(chuàng)新性如何？另外，當(dāng)某些KPI發(fā)展遇到瓶頸的時(shí)候，這些創(chuàng)新性的KP所關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目或者流程改進(jìn)能幫你找到出口或者源動(dòng)力。比如下面我會(huì)介紹的物流的經(jīng)銷商調(diào)研。

木子認(rèn)為KPI考核還是要把握節(jié)奏，關(guān)注波動(dòng)和短板。關(guān)注波動(dòng)，穩(wěn)定的KPI可以退出監(jiān)控范圍，變成一個(gè)業(yè)績指標(biāo)，但是不是一個(gè)KPI；關(guān)注短板，而且是和客戶痛點(diǎn)重合的短板，這樣的提升直戳客戶內(nèi)心，是對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想在具體執(zhí)行上的落地。

物流客戶滿意度調(diào)研是制定物流KPI的好工具。

閉門造車，玩兒自high不是KPI目的的，對于物流這個(gè)“真砍實(shí)殺”的行業(yè)就更不是適合了。很多時(shí)候，我們覺得我們很努力，表現(xiàn)很好?？墒强蛻魠s不感知或者根本不認(rèn)可。

以客戶需求為先導(dǎo)設(shè)置KPI，客戶滿意度調(diào)研確實(shí)是一個(gè)不錯(cuò)的選項(xiàng)。它可以讓我知道，我們過去干的咋樣？哪點(diǎn)兒客戶最滿意，哪點(diǎn)兒最不滿意？還可以了解服務(wù)商的表現(xiàn)如何？同時(shí)更重要的可以收集客戶關(guān)注的熱點(diǎn)，為下一步的行動(dòng)計(jì)劃做指南……。木子所在的部門，已經(jīng)在2104,2105連續(xù)兩年做了全體經(jīng)銷商的滿意度調(diào)查，簡單的和大家做個(gè)分享。

• 調(diào)研對象：經(jīng)銷商銷售經(jīng)理/經(jīng)銷商總經(jīng)理

• 評估對象：總部物流團(tuán)隊(duì)/區(qū)域物流經(jīng)理/物流服務(wù)商

• 調(diào)研分類：①各個(gè)調(diào)研對象的運(yùn)營表現(xiàn)滿意度②客戶對于目前物流相關(guān)流程的了解程度（找對人，找對們這是辦事提高效率的基礎(chǔ)）③客戶目前了解物流相關(guān)流程和信息的渠道（如果沒有渠道，“甘泉”是到不了“沙漠”的）

• 調(diào)研分析：既看整體平均，還看評估增長和下降的排名前三，同時(shí)關(guān)注與去年同期的對比。

1. 整體平均：可以了解目前服務(wù)所處的水平，同時(shí)通過與去年的對比，看看進(jìn)步還是退步。

2. 客戶評估下降排名的前三基本都可以作為接下來改進(jìn)的目標(biāo)，并可以做為KPI進(jìn)行管理。

3. 客戶評估增長排名的前三，要看什么原因。是無心插柳還是有心栽花？通過分析要把更多的無心插柳變成有心栽花。

4. 對于流程了解程度和了解渠道的調(diào)研其實(shí)是對于信息透明度的調(diào)研?？梢蕴岣呶锪髋c客戶雙方互動(dòng)的效率。經(jīng)銷商通過找到正確的人，正確的方法來提高自身效率，從而改善最終用戶的體驗(yàn)；對于物流部來講可以找到最有效的渠道和經(jīng)銷商互動(dòng)，做到事半功倍。

綜上所述：KPI不僅是一把尺子，更多的是企業(yè)內(nèi)外部客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的工具。KPI的內(nèi)容設(shè)置不僅要SMART；還要有節(jié)奏，同時(shí)從操作的深度和維度下手做到精準(zhǔn)設(shè)置。KPI設(shè)置的來源不僅是逐層的分解，也可以通過主動(dòng)的客戶調(diào)研找到方向。

作者簡介：

木子，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)MBA。 現(xiàn)任職于某汽車豪華品牌物流總監(jiān)。近20年物流從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，超過15年的物流管理經(jīng)驗(yàn)。對于汽車，快速消費(fèi)品，零售，電子行業(yè)，醫(yī)藥行業(yè)的物流管理，戰(zhàn)略有較深的感悟和體會(huì)。本公眾號的所有文章均為木子原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載時(shí)請注明作者和公眾號。