前置倉再次開戰(zhàn)，這次地點在北京。

沒有大肆喊口號，沒有融資消息傳出，叮咚買菜走出華南市場的信號從招聘平臺的一則招聘廣告窺探到。在BOSS直聘上，叮咚買菜發(fā)布北京地區(qū)招募數(shù)據(jù)分析師、品類管理、倉儲管理、選址專員等各種崗位。 

這位前置倉的重量級選手悄然打入每日優(yōu)鮮的“根據(jù)地”，相比每日優(yōu)鮮在成立4年，并在北京地區(qū)實現(xiàn)盈虧平衡后，才大規(guī)模投入上海市場，而僅兩歲多的叮咚買菜似乎更激進。

北京的前置倉市場也激烈異常，早已擠滿各路玩家，不僅有每日優(yōu)鮮和斥資推廣的美團買菜，更有盒馬以及在社區(qū)業(yè)態(tài)中逐漸興起的其他各個企業(yè)的到家業(yè)務。

叮咚買菜此舉，多少都有趁“到家”業(yè)務被消費者認知的勁頭，迅速加碼，切入北京前置倉市場。不過，與所有業(yè)態(tài)一樣，前置倉的跨區(qū)域發(fā)展在商品供應鏈和履約等多維度都充滿挑戰(zhàn)。 

同時，戰(zhàn)略上“要像種子一樣，做深做透”的叮咚買菜，如果選擇進入北京市場，是否意味著發(fā)展重點改為擴展，而非是短期內(nèi)盈利模式的探索上？

1、為何有底氣擴張？ 

長達兩年，叮咚買菜的玩法是“地頭蛇”，在上海地區(qū)大范圍擴充前置倉，并且將前置倉作為一個最小的執(zhí)行單元，通過大數(shù)據(jù)把整體的執(zhí)行效率透明化后，去實現(xiàn)其他地區(qū)的復制和擴張。

而叮咚買菜的擴張之路是從布局長三角開始的。彼時，叮咚買菜在上海已實現(xiàn)全覆蓋，壟斷區(qū)域流量，用時不到2年。 

在叮咚買菜的背后，一個很重要的邏輯是“小區(qū)域高密度”，只有當前置倉坪畝數(shù)比較小，對線下流量沒有要求，因此復制和擴張的速度最快。

截至2019年12月，叮咚買菜在上海擁有254個前置倉，覆蓋崇明以外上海全部區(qū)縣，叮咚買菜的擴張戰(zhàn)略是，對成熟的老倉進行分拆和裂變。舉例來說，叮咚買菜第一批開了12個前置倉，第二批開38個。 

如果老倉日均單量達到1500~2000 單，叮咚買菜就把它拆分裂變成 2~3 個新的前置倉，前置倉之間互相分享了訂單量。數(shù)據(jù)顯示，老倉如果不做分拆裂變，日均單量達到 1000 單以上大概需要經(jīng)歷 6 個月。

這是叮咚買菜迅速收割上海區(qū)域流量的手段。

2019年春節(jié)，叮咚買菜走出上海，進入杭州、蘇州、寧波等城市，盡管在當?shù)匾琅f維持著強用戶體驗和擴張能力。但因長三角地區(qū)還是以上海作為中心，周圍200公里的范圍內(nèi)，能與上海的供應鏈盡可能共享。直至進駐深圳，離開長三角才是叮咚買菜擴張的第一次考驗。

叮咚買菜在進駐城市前的“套路”是：前期用戶調(diào)研、供應鏈后臺的搭建、總倉和前置倉的開設，一線人員配置等準備工作。據(jù)悉，叮咚買菜深圳首批15家前置倉僅運營7天時間，總單量就接近3萬單，每天新增用戶率增長超過 70%。 

叮咚買菜的負責人多次表示，將通過擴倉壟斷區(qū)域流量、強化單個倉的訂單密度做透它所輻射的最小單元，而線下訂單量的生存密度是決定前置倉商業(yè)模式的生死關鍵。

只是突然加速北京市場的布局，叮咚買菜究竟作何考慮？

2、擴張，放棄盈利？ 

疫情當然是這場戰(zhàn)爭的催化劑。 

數(shù)據(jù)顯示，疫情期間，叮咚買菜的訂單量也比節(jié)前工作日增長了兩倍，每日優(yōu)鮮的交易額同比增長了300%多，客單價也有明顯的提升，達到了120元。

在北京地區(qū)，每日優(yōu)鮮憑300多個前置倉在疫情下大展威力，又在人力短缺的情況下，憑借共享員工應對暴增單量，供應鏈早已成熟。

即便疫情期間是一個非充分市場競爭的狀態(tài)，但“宅在家”的狀態(tài)無疑強化了消費者“線上下單”的購物習慣，也強化了消費者對前置倉到家業(yè)務的認知。 

只是，叮咚買菜要進軍北京市場，其對手不只是前置倉，隨著到家業(yè)務完成對消費者的教育，社區(qū)商業(yè)各業(yè)態(tài)都布局了到家業(yè)務。 

除了競爭之外，叮咚買菜進入北京，預示著擴張之路更為激進。 

縱使對于前置倉而言，不同的玩家所關注的點也有所差異，有些憑借品牌流量經(jīng)過瘋狂擴張，增強區(qū)域復制能力，意在搶奪生鮮市場份額，而不少發(fā)展到一定規(guī)模的第一梯隊玩家，則將重點放在盈利模式上，欲脫離資本扶持。

前者考驗的是融資能力，在區(qū)域內(nèi)加速擴張，將提升點位密度作為重要方向，這也被前置倉認為是跑通模式的重要途徑之一。 

后者則在于高周轉(zhuǎn)率、布局全品類和即時配送的三大核心問題上。前置倉大都以高頻的蔬菜品類作為切入，但結果客單價低，損耗高，而后通過擴充全品類，提高其他品類銷售在毛利中的占比，從而彌補蔬菜損耗成本，這也是前置倉面臨的最大挑戰(zhàn)，只有客單價*毛利率大于履單成本，才可持續(xù)經(jīng)營。

構成履約成本的揀貨、打包、配送的三個成本，當倉庫面積較小時，揀貨效率較高，而粗略計算，大多數(shù)前置倉的履約成本在10元至15元左右。 

而前置倉除了履單成本外，還有房租等固定成本，單量越高，每單分攤固定成本越低，所以單倉必須超過單量閾值，否則不可能持續(xù)經(jīng)營。

盒馬事業(yè)群總裁侯毅3月19日宣布了今年盒馬的“雙100”目標：年內(nèi)開出100家盒馬鮮生和100家盒馬mini。侯毅強調(diào)，盒馬的前置倉業(yè)務（即盒馬小站）將全部升級為盒馬mini，這才是社區(qū)生鮮電商的終極模式。

盒馬儼然正在放棄前置倉業(yè)務。 

不少零售巨頭正在布局“店+倉”的模式，通過前置倉圍繞大店開倉，兼顧成本優(yōu)勢的同時，還能起到引流的作用，包括盒馬小站、永輝生活、綠地G-Super衛(wèi)星倉等。 

業(yè)內(nèi)對于前置倉的盈利還在探索，有些玩家放棄，有些玩家擴張，有些還在大力推廣，疫情縱然能催化業(yè)態(tài)的變化，但前置倉商業(yè)模式的本質(zhì)究竟是注重擴張，還是注重盈利？在不同參與者身上有不同的價值體現(xiàn)。

叮咚買菜在北京市場未來的發(fā)展，或?qū)槲磥淼那爸脗}提供一個樣本。