對于企業(yè)來說，庫存優(yōu)化不能只奔結(jié)果而去。我們知道，結(jié)果取決于能力：能力不改變，結(jié)果即使改變，也沒法持久；要持久地改變結(jié)果，就得改變能力。而能力呢，則是組織、系統(tǒng)和流程的有機(jī)結(jié)合。

就系統(tǒng)而言，企業(yè)起步的時(shí)候信息系統(tǒng)一般滯后，其短板由組織來彌補(bǔ)，比如分散化經(jīng)營，決策權(quán)下放到基層。到后來，上了信息系統(tǒng)，特別是專業(yè)的系統(tǒng)，比如計(jì)劃系統(tǒng)，短板就由系統(tǒng)變?yōu)榻M織：原來分散在基層做決策的人員大多是兼職，專業(yè)能力不夠，沒有能力用專業(yè)的系統(tǒng)。這就如原始人只會(huì)用石斧，你現(xiàn)在給他一把來復(fù)槍，他自然是用不了。

就庫存計(jì)劃來說，我們實(shí)施計(jì)劃軟件，目的是給計(jì)劃人員更好的工具，以彌補(bǔ)組織能力的短板；現(xiàn)在他們根本沒有能力或意愿用你的工具，如果你不想繼續(xù)原來的粗放做法，就得考慮組織上專業(yè)化，讓專業(yè)人做專業(yè)事。也就是說，把庫存計(jì)劃集中到少數(shù)有能力的計(jì)劃員手里：這些人能力更好，更容易弄清楚來復(fù)槍怎么用，更好地對接系統(tǒng)和組織。

那剩下的人怎么辦？讓他們繼續(xù)工作在經(jīng)驗(yàn)層面，不是做計(jì)劃決策，而是跟銷售、客戶緊密對接，管理變化，及時(shí)溝通給專業(yè)的計(jì)劃人員。也就是說，他們的重點(diǎn)在流程：建立、強(qiáng)化與需求端的對接流程，管理好需求，管理好客戶，管理好那些變化的東西，以彌補(bǔ)系統(tǒng)的不足。要知道，對庫存計(jì)劃來說，核心是數(shù)據(jù)和算法，不是人和流程——人和流程是對核心數(shù)據(jù)體系的補(bǔ)充，而數(shù)據(jù)和算法主要包含在計(jì)劃軟件系統(tǒng)里。

要優(yōu)化庫存，一定要改變能力。能力不改變，結(jié)果不會(huì)持久。比如有個(gè)制造商，庫存高企，負(fù)責(zé)庫存的供應(yīng)鏈總監(jiān)一直想法優(yōu)化庫存，把那些多余庫存分析來分析去，還是不得要領(lǐng)；這次處理完，過了不久又積累了一大堆。庫存總是處于不優(yōu)化狀態(tài)：需要的沒有，不需要的一大堆。這里的問題呢，還是一樣：你不能期望改變結(jié)果來改變結(jié)果；你得改變能力以改變結(jié)果。對這個(gè)制造商來說，這里的能力主要是流程和組織。

就流程而言，兩個(gè)流程直接導(dǎo)致該公司的大量庫存問題：一個(gè)是設(shè)計(jì)變更流程——研發(fā)與供應(yīng)鏈對接不暢，導(dǎo)入新料號時(shí)沒有盡可能消耗掉老的庫存；另一個(gè)是銷售和運(yùn)營協(xié)調(diào)流程——在需求預(yù)測上，銷售和運(yùn)營沒法有效對接，導(dǎo)致需求預(yù)測準(zhǔn)確度低。所以，要解決庫存問題，就得改善這兩個(gè)流程。

當(dāng)然，在改善流程的時(shí)候，自然會(huì)涉及到組織問題，包括責(zé)任體系的建立。比如設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致的多余庫存，以前是由供應(yīng)鏈買單，現(xiàn)在得由研發(fā)買單；需求預(yù)測失敗造成的庫存也是，哪些得由供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)，哪些得由銷售買單，積壓多久后由銷售買單等，都得定義清楚的規(guī)則。

在有些公司，一談到庫存問題，供應(yīng)鏈就習(xí)慣性地把矛頭指向兩大內(nèi)部客戶：研發(fā)和營銷，擺出一副受害者的樣，卻忘了還有自己可為的地方。這就如打牌，同樣的一副爛牌，不同的人打出的結(jié)果不一樣：除了不可為的，還有可為的——內(nèi)部客戶給你的需求就像一把爛牌，但你不能拿一把爛牌做理由，掩蓋自己的能力短板和不作為。這也是個(gè)組織問題，是供應(yīng)鏈的組織問題。

在這個(gè)制造企業(yè)，供應(yīng)鏈的組織短板主要是計(jì)劃人員的能力。表現(xiàn)在庫存計(jì)劃上，就是典型的拍腦袋，貴的不敢少計(jì)劃，便宜的不敢多計(jì)劃——分析他們極端短缺的原材料（在此定義為手頭庫存為零或低于1周的用量），發(fā)現(xiàn)46%的料號單價(jià)低于10元（其中7%的單價(jià)低于1元，39%的介于1元和10元之間，如圖所示）。而解決方案呢，很簡單，就是給那些單價(jià)低于10元的便宜料號增加兩周的安全庫存，只需要80多萬元的投資，對于一個(gè)有5億多庫存的企業(yè)來說，可謂九牛一毛，但解決了46%的極端短缺問題，大大提高了庫存的齊套率。這不是什么火箭技術(shù)，也不用花巨資雇IBM的顧問來告訴你；只要稍作分析，山頂洞人都能知道問題在那里。你說，這跟研發(fā)和營銷有半毛錢的關(guān)系嗎？

當(dāng)然，這些便宜的料號中，有些是泡貨，比如紙箱子，體積太大，沒法現(xiàn)場備太多，供應(yīng)商就在周邊，隨時(shí)送貨。其余的呢，計(jì)劃經(jīng)理說，也沒造成什么問題啊。是啊，誰見過為一個(gè)5分錢的螺絲釘，得找計(jì)劃經(jīng)理來催貨？但手頭沒貨，總得有人在打那個(gè)電話啊，不是生產(chǎn)線，就是采購；不是采購，就是計(jì)劃員。不管是誰在催，他的資源本可以投入到回報(bào)更高的地方。我們不能因?yàn)閱栴}沒有影響到我們，就認(rèn)為沒問題。這不，生產(chǎn)線就在抱怨，說齊套率太低，已有的庫存不搬到生產(chǎn)線，怕給別人卷走；搬進(jìn)來，又沒有地方放。而這齊套率問題，有近一半的都是由那些便宜料造成的。

你也不能認(rèn)為，沒人抱怨就沒問題。問題都在數(shù)據(jù)里。計(jì)劃人員不習(xí)慣于分析數(shù)據(jù)，而是依賴內(nèi)部客戶的反饋，這計(jì)劃注定沒有做到位，是個(gè)組織問題。

圖1：在便宜料號上舍不得花錢，造成案例公司46%的短缺

那這組織短板如何補(bǔ)齊？導(dǎo)入“從數(shù)理統(tǒng)計(jì)出發(fā)，由職業(yè)判斷結(jié)束”的庫存計(jì)劃方法論，對于沒有能力者，要培訓(xùn)；培訓(xùn)還解決不了問題的，要換人。遺憾的是，在有些公司，計(jì)劃的地位、待遇太低，吸引不來一流的員工；好不容易培訓(xùn)好了，也留不住。這是另一種組織問題，需要管理層投入更多資源，給計(jì)劃職能更好的待遇來解決。

再拿電商來說，庫存不優(yōu)化是個(gè)普遍現(xiàn)象。隨便到哪個(gè)電商，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)一邊是死庫存累累，另一邊是催貨連連，加急快運(yùn)。這還是要回到能力建設(shè)：組織、流程和信息系統(tǒng)上來。

有一次訪問一個(gè)電商，談到計(jì)劃時(shí)，新上任的計(jì)劃總監(jiān)從頭到尾說的都是補(bǔ)貨。你知道這有問題：補(bǔ)貨不是關(guān)鍵；關(guān)鍵是需求預(yù)測和庫存計(jì)劃——這兩者在驅(qū)動(dòng)補(bǔ)貨。這是個(gè)什么問題？組織問題：如果這人是個(gè)計(jì)劃員，或許可以原諒；但他的位置是個(gè)計(jì)劃總監(jiān)，一將無能，累死千軍，就是個(gè)大問題。

雖說是電商，外人聽來的信息技術(shù)達(dá)人，在云端飄，其實(shí)很多電商的信息化水平相當(dāng)?shù)?，有的連ERP都沒有，有ERP的也往往沒法運(yùn)行MRP，訂單、補(bǔ)貨都是手工在做。結(jié)果員工的大量時(shí)間在做信息系統(tǒng)的事，也客觀導(dǎo)致員工沒有精力去提高，做好附加值更高的事。

流程上呢，電商們的短板也很突出。比如有個(gè)B2B的電商，供應(yīng)鏈老是抱怨，說銷售盡賣他們沒法買到的。銷售反問，那你讓我們賣什么呢，你又不給我們個(gè)清單。雖說電商以賣為主，還是要先在買的方面收住口子，聚焦精品戰(zhàn)略，只賣自己能夠買好的。這后面反映的呢，還是銷售與運(yùn)營協(xié)調(diào)的流程問題。不改變這些組織、系統(tǒng)和流程問題，電商的庫存問題就沒法徹底解決。