在SC3X課程的最后一部分，是關(guān)于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容。

Professor Yossi Sheffi是這部分的主講人，最近出現(xiàn)的新冠病毒意外事件，Yossi教授也撰文發(fā)表供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的文章和應(yīng)對措施。

MIT的課件，從Global Supply Chain Management II的下半部分就開始涉及供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理，涵蓋的內(nèi)容如外包、合同生產(chǎn)、授權(quán)、加盟、合盟，甚至開設(shè)海外子公司。

企業(yè)一旦走向全球，涉及到的風(fēng)險(xiǎn)就會倍增，包括交貨期、語言、時(shí)差、文化、法律方面的挑戰(zhàn)，如童工、危險(xiǎn)的工作條件，環(huán)境污染、環(huán)境保護(hù)方面，一直是動態(tài)的挑戰(zhàn)。

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是供應(yīng)鏈中架構(gòu)設(shè)計(jì)重要的一環(huán)，具體的內(nèi)容，大家可以參考Yossi的課件內(nèi)容。

我個人感覺這部分內(nèi)容比較枯燥，Yossi用溫和的語調(diào)講述供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，并沒有提起我的興趣和風(fēng)險(xiǎn)意識，我用2倍速的視頻播放看完了內(nèi)容，但是并不代表MIT這部分內(nèi)容不優(yōu)秀。

本篇文章作為全球供應(yīng)鏈管理的結(jié)尾，

這里重點(diǎn)說說Yossi教授的新發(fā)表的文章。

這個文章于2020年2月18日發(fā)表在著名的衛(wèi)生巾(WSJ)網(wǎng)站，即華爾街日報(bào)上，標(biāo)題如下。

Commentary: Supply-Chain Risks From the Coronavirus Demand Immediate Action

文章開篇用這樣2個排比句，Yossi教授一下子抓住了人們的眼球。

As scientists race to develop a cure for the coronavirus, businesses are trying to assess the impact of the outbreak on their own enterprises.

Just as scientists are confronting an unknown enemy, corporate executives are largely working blind because the coronavirus could cause supply-chain disruptions that are unlike anything we have seen in the past 70 years.

然后他類比了本次爆發(fā)的病毒，與2003年的SARS，以及于2011年福島核泄漏，2011年泰國洪水泛濫做類比。

明確地指出，2020年的中國供應(yīng)鏈遠(yuǎn)比2003年的中國更加深入全球，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比日本和泰國的供應(yīng)鏈更牽動全球的神經(jīng)。

正如我們前面幾篇文章，Y情下開工第一周和第二周所感受到的，工廠即使開工也并非全產(chǎn)能開工。

公司的決策層，寧愿自己庫存積壓成山，也要讓競爭對手缺貨，每個公司都真這么做的話，供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)會狠狠的教育一下各位。

記得劉寶紅的書里面有一句話，請大家溫習(xí)一下：

所有的短缺，終將以過剩結(jié)束。

文章的最后，Yossi Sheffi教授給了大家可行的5個行動指南，非常有現(xiàn)實(shí)意義，供大家參考。

1. 建立一個中央應(yīng)急管理中心?，F(xiàn)在，它可以是虛擬的，但應(yīng)清晰的列出參與者名單，并在發(fā)生大的意外情況下，有明確的決策規(guī)則可以借鑒。

Set up a central emergency management center: At this point, it can be virtual but should include a clear roster of participants with clear decision-making rules in case of a pandemic.

2.審查公司的產(chǎn)品組合和客戶群，從而設(shè)置優(yōu)先級。如果產(chǎn)能減少，則需要有規(guī)則來確定應(yīng)生產(chǎn)哪些產(chǎn)品以及應(yīng)首先確保供應(yīng)給哪些客戶。

Review the company's product portfolio and the customer base in order to set priorities: If capacity is reduced, there will need to be rules for which products should be built and which customers should be supplied first.

3.審核供應(yīng)商：關(guān)鍵部件由那個供應(yīng)商制造? 是否有其他來源? 供應(yīng)商的庫存狀態(tài)如何?

Review suppliers: Who makes critical parts? Are there alternate sources? What is the suppliers' inventory status?

4.制定經(jīng)營計(jì)劃，以最大化現(xiàn)金流而不是利潤。

Plan for operating to maximize cash flow rather than profits.

5.與聯(lián)邦和地方當(dāng)局以及當(dāng)?shù)氐闹袊撕推渌麞|南亞朋友和同事保持聯(lián)系。

別到出了事情，再臨時(shí)燒香。

Maintain communications with federal and local authorities, as well as Chinese and other Southeast Asian friends and colleagues on the ground.

謝菲總結(jié)說：“希望最好的事情發(fā)生，而必須為最壞的事情做好準(zhǔn)備，似乎并不是應(yīng)對危機(jī)的嚴(yán)格的業(yè)務(wù)方法。” “但是鑒于我們?nèi)狈χR，這是管理風(fēng)險(xiǎn)的最謹(jǐn)慎策略?！?/p>

"Hoping for the best while preparing for the worst may not seem like a rigorous business approach to the crisis," Sheffi concludes. "But given our lack of knowledge, it is the most prudent strategy for managing risk."

原文鏈接

https://www.wsj.com/articles/commentary-supply-chain-risks-from-the-coronavirus-demand-immediate-action-11582054704