汽車(chē)在美國(guó)是個(gè)夕陽(yáng)行業(yè)，在過(guò)去三四十年里，好像就沒(méi)聽(tīng)到過(guò)底特律的好消息。先是80年代被日本汽車(chē)摁在地上摩擦，然后是通用的全球第一桂冠轉(zhuǎn)給豐田，再就是2008年金融危機(jī)以后，三個(gè)巨頭破產(chǎn)了兩個(gè)。而作為唯一的幸存者呢，福特這兩年也是流年不利，危機(jī)重重。

日本汽車(chē)則正好相反，雖然日產(chǎn)是滿地雞毛，豐田和本田可成了日本制造的象征，幾十年如一日地攻城略地。特別是“豐田生產(chǎn)體系”，在過(guò)去幾十年里，全球很難找到第二個(gè)，如此持久地成為各行各業(yè)的對(duì)標(biāo)對(duì)象。我到一家?guī)资畠|的中餐連鎖企業(yè)，老總剛帶著一幫高管到日本參觀豐田去了；我去參觀波音在西雅圖附近的生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)用的是豐田生產(chǎn)體系。在制造業(yè)領(lǐng)域，如果談不了幾句豐田體系，那就根本算不上入行。

不過(guò)盛名之下其實(shí)難副。細(xì)究這兩個(gè)國(guó)家的汽車(chē)制造商，我發(fā)現(xiàn)很多情況并非平日所想。主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：

從運(yùn)營(yíng)效率上，表現(xiàn)在庫(kù)存和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，日本車(chē)廠多年在走下坡路；

在股東回報(bào)上，這里用一個(gè)“人均市值”的概念，日本車(chē)廠也是持續(xù)走低[1]。這或許可以解釋，為什么這些年來(lái)兩個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)整體走向截然不同。

我們用豐田和福特為例。之所以用豐田，因?yàn)樗侨毡灸酥潦澜缱詈玫能?chē)廠；選擇福特呢，則是因?yàn)樗敲绹?guó)三巨頭中，唯一沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)破產(chǎn)重組，各項(xiàng)財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的持續(xù)性好，縱向的可比性高。

先說(shuō)庫(kù)存周轉(zhuǎn)。如果在所有的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)中只選一個(gè)，來(lái)評(píng)估企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)水平，我會(huì)選擇庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。庫(kù)存就如你小肚子上的肥肉，最能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)作水平。如圖1，在90年代初期，福特的庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率明顯劣于豐田，但一直在持續(xù)改善，到95年前后超過(guò)豐田，在世紀(jì)之交達(dá)到頂點(diǎn)，然后開(kāi)始走低，但一路高過(guò)豐田。豐田呢，則一直在走下坡路：90年代初急速下降，估計(jì)跟當(dāng)時(shí)日本房地產(chǎn)泡沫破滅，經(jīng)濟(jì)處于衰退狀態(tài)有關(guān)；2000年代后，雖然下降幅逐漸變小，但下降的趨勢(shì)卻在持續(xù)。在過(guò)去20年里，除了2008年金融危機(jī)前后，豐田的庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率明顯不如福特。

圖1：豐田和福特的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

數(shù)據(jù)來(lái)源：www.Ycharts.com

這對(duì)很多人來(lái)說(shuō)有點(diǎn)出乎意料：豐田不是“零庫(kù)存”的鼻祖嗎，這么多的庫(kù)存從哪里來(lái)？這世上是沒(méi)有“零庫(kù)存”的，這就跟一個(gè)人一樣，如果沒(méi)有一點(diǎn)肥肉，那還不變成了骷髏，一頓飯吃不上，還不給餓死！不過(guò)豐田的庫(kù)存周轉(zhuǎn)一路走低，一直到峰值的一半，卻是有點(diǎn)讓有憂心。

再說(shuō)固定資產(chǎn)。汽車(chē)制造是個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)，固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)會(huì)顯著影響企業(yè)盈利和股東回報(bào)，歷來(lái)備受整車(chē)廠關(guān)注。如圖2，在過(guò)去30年里，伴隨著經(jīng)濟(jì)周期，福特的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上下起伏，但整體呈現(xiàn)一定的改善趨勢(shì)。豐田呢，跟庫(kù)存周轉(zhuǎn)類似，90年代初是急劇惡化，一度跌到不及峰值的一半；然后長(zhǎng)期持續(xù)在低水平徘徊，大概只有福特的60%強(qiáng)一點(diǎn)。

按道理，豐田的營(yíng)收更多，規(guī)模效益更大，固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)應(yīng)該更快。我看了本田的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)從2008年以來(lái)，本田的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比豐田還差，只有福特的一半左右。這讓人不由地聯(lián)想，日本車(chē)廠們是否有些根本性的問(wèn)題，隱藏在品牌的美譽(yù)度后面不為人知。

圖2：豐田和福特的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

數(shù)據(jù)來(lái)源：www.ycharts.com

當(dāng)然，或許有人會(huì)說(shuō)，雖然豐田的固定資產(chǎn)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率年年走低，但它還是這世界上最值錢(qián)的車(chē)廠啊。這沒(méi)錯(cuò)，但我們標(biāo)桿，不能向下標(biāo)桿，也就是說(shuō)跟差的比；我們的目標(biāo)是差的要變好，好的要變得更好。豐田底子再厚，也經(jīng)不住長(zhǎng)期走下坡路。這也表現(xiàn)在股東回報(bào)上。如圖3，作為全球最值錢(qián)的汽車(chē)制造商，豐田的人均市值呈現(xiàn)長(zhǎng)期惡化趨勢(shì)；而福特呢，則整體上一直在改善，與豐田的差距在逐年縮小。

圖3：豐田和福特的人均市值

數(shù)據(jù)來(lái)源：www.ycharts.com

豐田在上述指標(biāo)上持續(xù)走低，部分跟其全球化戰(zhàn)略有關(guān)，比如說(shuō)犧牲庫(kù)存周轉(zhuǎn)，來(lái)提高客戶服務(wù)水平。或許也跟豐田的規(guī)模有關(guān)：企業(yè)到了一定規(guī)模，規(guī)模越大，業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈的復(fù)雜度越高，運(yùn)營(yíng)績(jī)效往往越低。不過(guò)雖說(shuō)豐田全球最大，2019財(cái)年的營(yíng)收為2726億美元，在規(guī)模上跟福特還是同一數(shù)量級(jí)（福特為1559億美元），都在全球做生意，規(guī)模本身的影響不應(yīng)該那么大。

豐田在這些領(lǐng)域的不如人意，美國(guó)學(xué)者Richard Schonberger是這樣解釋的——因?yàn)闆](méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格論證，這些只是他的“假說(shuō)”，這里簡(jiǎn)單總結(jié)如下[2]。

其一，豐田的全球擴(kuò)張，管理資源和熟練員工攤得過(guò)薄，整體的運(yùn)作精益水平?jīng)]法跟以前相比。這是高速增長(zhǎng)的企業(yè)面臨的共性問(wèn)題。再加上作為豐田的看家手段，豐田生產(chǎn)體系精密而復(fù)雜，即便在豐田內(nèi)部，也很難有效地復(fù)制；員工接受了系統(tǒng)的培訓(xùn)，時(shí)間長(zhǎng)了，加上人員變動(dòng)，很多細(xì)節(jié)做法也會(huì)走樣。績(jī)效不理想，大概在2002年前后，豐田自上而下地推動(dòng)“豐田生產(chǎn)體系”，卻發(fā)現(xiàn)這一體系的大部分設(shè)備太大、太笨、太慢（船大難掉頭，產(chǎn)能利用率就難管理——筆者注）。作為應(yīng)對(duì)方案，豐田不得不開(kāi)發(fā)新的低成本工廠，把生產(chǎn)線的長(zhǎng)度減半，讓零部件數(shù)量也減半——這些都讓豐田看上去更像個(gè)精益新手。

其二，豐田的全球擴(kuò)張，讓渠道里的庫(kù)存大增。傳統(tǒng)的豐田在早稻田一帶，跟供應(yīng)商就近構(gòu)成“豐田城”，地理距離很近，溝通容易，整體庫(kù)存也低。當(dāng)豐田在北美建廠的時(shí)候，北美的地域大，每個(gè)廠所在的州也不同，地域增加了距離，周轉(zhuǎn)庫(kù)存會(huì)增加；地域分散也增加了溝通難度，信息不對(duì)稱帶來(lái)的不確定性，供應(yīng)鏈的自然應(yīng)對(duì)就是建庫(kù)存（這也是為什么要“拿信息換庫(kù)存”了）。相對(duì)而言，本田的全球擴(kuò)張更早，在管理全球供應(yīng)鏈上的經(jīng)驗(yàn)更多，部分反映在其庫(kù)存周轉(zhuǎn)長(zhǎng)期持平甚至改善上（但還是顯著低于福特）。

其三，豐田出色的研發(fā)設(shè)計(jì)能力，掩蓋了供應(yīng)鏈的低效。也就是說(shuō)，豐田生產(chǎn)體系在沾工程師的光。比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)的優(yōu)化，工藝設(shè)計(jì)中設(shè)備的靈活性，多個(gè)車(chē)型可以在同一生產(chǎn)線制造，都主要是靠工程師們的力量。這是別的企業(yè)很難模仿，甚至沒(méi)有充分意識(shí)到的：大家都在學(xué)的“豐田生產(chǎn)體系”，雖然有“生產(chǎn)”兩個(gè)字，可別忘了首先是設(shè)計(jì)出來(lái)的，有了一流的設(shè)計(jì)，才可能有一流的執(zhí)行，構(gòu)成真正的豐田體系。我們看到的執(zhí)行是結(jié)果，其實(shí)是冰山之一角。

最后，Schonberger說(shuō)，跟任何成功的企業(yè)一樣，對(duì)外來(lái)思想的抵制，也可能是豐田這些年來(lái)走下坡路的原因。

比如長(zhǎng)期以來(lái)，互持股份而形成的企業(yè)聯(lián)盟，確保了豐田的穩(wěn)定發(fā)展，但也讓豐田成為一個(gè)封閉系統(tǒng)，技術(shù)和工藝的革新很難突破。跟一些有日企背景的職業(yè)經(jīng)理人交流，發(fā)現(xiàn)在技術(shù)上，豐田就比本田更保守；在管理方式上也是。比如工廠的小型化，豐田就比較抵制。

至于“準(zhǔn)國(guó)營(yíng)化”，那就更普遍：這些類似于子公司、孫公司的聯(lián)盟成員，你可以罵，但不能打；即便能夠打，也不能打死，也影響了持續(xù)改進(jìn)——這就有點(diǎn)像那些政策保護(hù)的國(guó)營(yíng)企業(yè)，在哪個(gè)國(guó)家都是同樣的嘴臉。再比如產(chǎn)品的模塊化設(shè)計(jì)，豐田這樣的日企也是明顯滯后。這意味著豐田在設(shè)計(jì)上更加集成。集成式的設(shè)計(jì)，必然意味著集成式的制造，垂直整合度高，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低也就不奇怪了。

有句話說(shuō)，最終你會(huì)變成你討厭過(guò)的樣子——在豐田全球化的過(guò)程中，庫(kù)存周轉(zhuǎn)慢，資產(chǎn)投資回報(bào)率低的問(wèn)題大多體現(xiàn)在底特律三巨頭身上；現(xiàn)在豐田達(dá)到并超過(guò)了美國(guó)車(chē)廠，發(fā)現(xiàn)自己在很多地方也染上了那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的毛病。因?yàn)槟切┟?，?0年代到80年代，美國(guó)車(chē)廠的各項(xiàng)指標(biāo)一路走低。日本車(chē)廠在80、90年代達(dá)到鼎盛，這二三十年在整體上有點(diǎn)重復(fù)美國(guó)車(chē)廠的歷史。相反，這些年來(lái)，底特律的三巨頭知恥而后勇，在各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)上，卻是觸底反彈，一路向上。

我說(shuō)這些，并不是說(shuō)豐田有多大的問(wèn)題，也不是說(shuō)美國(guó)車(chē)廠比日本的更有競(jìng)爭(zhēng)力——即便在美國(guó)本土，通用和福特也斗不過(guò)豐田和本田。豐田和本田仍舊位列我最尊敬的公司。真正讓我感興趣的，是為什么美國(guó)車(chē)廠并沒(méi)有一敗涂地，就如大家80、90年代預(yù)計(jì)的，或者2008年金融危機(jī)中看到的，而是能夠一次又一次地度過(guò)危機(jī)，不但在質(zhì)量上縮小與日本車(chē)的差距，而且能夠更有效應(yīng)對(duì)庫(kù)存和固定資產(chǎn)問(wèn)題，逐步改善供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)效率。這些對(duì)于今天的中國(guó)企業(yè)有借鑒之處。