以下為CPIM群友關(guān)于LLamaTour部分研討話題的回答。他們都是第一次回答這類問題，僅有一周的時間思考和寫作，工作都很忙。我其實很驚訝他們能寫這么多，畢竟我自己寫東西就知道有多難，尤其剛開始的階段。我記得幾年前寫第一篇公眾號文章準備了一個月，后來覺得太幼稚就刪了。

OK，廢話不多說，來看他們的回答。

“您認為您所在的企業(yè)有哪些供應鏈的痛點可以通過模型進行優(yōu)化？”

Yolanda，從事采購

由于本人處在汽車零部件行業(yè)，供應鏈比較成熟，對供應商管理以及工廠內(nèi)部管理都有比較完善的流程和系統(tǒng)，與此同時，供應鏈方面的痛點也很明顯，有如下幾個方面：

01成本核算

成本計算模型和成本影響因素，不同公司在考量的時候會有不同選擇，一般企業(yè)在考慮降成本的時候，都會偏向于僅僅只考慮BOM成本，這個是最明顯的，最讓人有想象空間的。

但是BOM成本只是顯性成本，還有很多隱形成本更需要控制，尤其是與BOM成本相互影響的一些成本，比如物流成本，送貨頻率與送貨MOQ直接影響著采購價格，傳導到BOM成本。

因此，這里面就要考慮總成本，也就是我們常說的TCO(Total Cost Ownership),這里面包含的成本可以根據(jù)每個公司的實際情況進行增減，比如要求送貨頻率高的公司，原材料有保質(zhì)期的，這里面就要更多的考慮資金占用和原材料過期報廢成本，不能僅僅只看最低的原材料采購價格，反而會因小失大。

因此，就要在公司內(nèi)部高層達成一致，對影響成本的因素進行選擇，從而確定計算基礎(chǔ)，然后運用模型進行具體計算。

02供應商送貨模式

是客戶上門取貨，還是供應商送貨，這里面就有成本比較，而且客戶上門取貨的話，就可以采取Milk-Run的模式進行建模，對比成本和驗證模型。

送貨模式還涉及物流方式的選擇，這里面就不能僅僅考慮運輸成本，還要考慮資金占用成本以及風險成本；從供應商處搜集物流成本信息，并和市場上信息進行對比，從而分析出合理的送貨模式，并在后期執(zhí)行中不斷優(yōu)化模型。

03供應商績效評價

對供應商的評估需要多角度考慮，比如質(zhì)量/交付/成本等方面，需要確定對應的KPI，比如質(zhì)量方面可以引入PPM來衡量，供應商交付可以引入送貨及時性以及送貨準確率，成本評估可以用年降指標衡量，然后給供應商按照5分法進行打分，并賦予對應的權(quán)重，算出最終的分數(shù)，對供應商進行管理。

公司內(nèi)部管理層對供應商績效評價確定影響因子，并對每個因子賦予具體的權(quán)重，只有這樣才能把這個最終執(zhí)行下去。

Vera，從事采購

01                                    ODM&OEM拒收或過早收料，怎么辦？

為滿足客戶需求，出現(xiàn)供大于求，ODM&OEM工廠拒收或過早收料件。

一些主料件是由我們買，然后賣給我們的ODM&OEM工廠生產(chǎn)加工成成品，再賣給我們的客戶。 客戶的成品需求基本每周都會變動，但是主料件的采購是按季度量來采購。

本季度的allocation會在上季度末前確認并下訂單給供應商。所以經(jīng)常會在季度內(nèi)出現(xiàn)需求提前延后，提前一般都能追到料，但是push out很難。

大部分供應商都會有4周的出貨時間鎖定（不能cancel/push out)并且當季度的訂單量不能延到下季度出貨。因此出現(xiàn)供大于求。 代工廠拒收或過早收料。

02                目前解決的方法

前提供應商無法接受push out：

（1）提前1個月以內(nèi)入料，盡力說服代工廠接受。

（2）若A代工廠料件1需求延后，確認是否是共用料，若是看能否先出給其他代工廠。

（3）延遲開發(fā)票給代工廠。（這點是代工廠提出的建議）

（4）在料件需求量大的代工廠附近與合作的貨代租了倉庫。若前三種方法不可行的情況下會考慮。

03               求助思考題

 1、是否能通過改善季度采購量來解決這個問題？ 用哪種方法分析一下是否可以在季度采購量的+/-10%（假設(shè))下，-10%時，采購價的差價小于供應過量造成的成本，可以用供應與需求模型嗎？

2、采購采購料件是根據(jù)客戶的需求為全球代工廠采購，客戶的需求變動頻繁。若是您，您會制定怎樣的采購策略呢？ 比如說DDR 4GB,有5家代工廠都在用，我們會跟AB兩家供應商購買。

“智慧供應鏈，新零售等新名詞是市場關(guān)注的熱點，許多企業(yè)如今都致力于轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型的過程中企業(yè)需要具備哪些能力？會面對怎樣的挑戰(zhàn)？”

煙煙仔，從事supply network及消防

01                                    什么是新零售，為什么說它是電商平臺的終結(jié)？

如果用一句話來解釋“新零售”，那就是“無處不在的買賣，全知全能的服務(wù)”。

區(qū)別于傳統(tǒng)零售，新零售是從以品牌為主體轉(zhuǎn)換為以消費者為主體，能夠極大程度提高從“欲望”到“擁有”的效率，幫助消費者把“我是誰”匹配到“我想要什么”，所有商機都是以此為基礎(chǔ)。新零售將傳統(tǒng)商業(yè)三要素“貨，場，人”的重要順序，調(diào)整為“人，貨，場”，重組零售行業(yè)的邏輯和鏈條，以滿足人類“蜥蜴腦”最本能對及時獲得的強烈感受。

在百度搜索“新零售”，反復出現(xiàn)的詞條是“大數(shù)據(jù)”，“云平臺”，由此可以看出新零售的依托，是以大數(shù)據(jù)對于消費者行為習慣進行分析，以匹配需求，將產(chǎn)品，服務(wù)進行精準定位，這就涉及品牌運營商業(yè)模式，產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計，物流配送，售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)的統(tǒng)合。和目前電商平臺最大的區(qū)別，就是將線上線下深度融合。盒馬生鮮是個非常好的例子來解釋這一概念。

盒馬生鮮同時擁有超市，餐飲，物流中心，電商平臺四種業(yè)態(tài)，但每一種業(yè)態(tài)都只是為消費者打造“吃”這個完整業(yè)態(tài)中的一部分。通過對“盒馬”消費群體的分析會發(fā)現(xiàn)，區(qū)別于傳統(tǒng)零售和單純電商平臺，消費者的類型多種多樣，有傳統(tǒng)模式到店挑選商品的，有直接電商平臺下單的，還有到店轉(zhuǎn)一圈挑選商品，然后掃碼下單將商品直接配送到家的，甚至還有很多新興群體的出現(xiàn)，比如撈起帝王蟹拍照發(fā)朋友圈的，還有近年來日益增長的“銀發(fā)族”相約幾位老伙伴來“吃點好的”。

由此可見，新零售為消費者提供更多選擇，就像智能手機一樣，成為消費者生活的延伸。

另外，新零售時代下滋生出的一個區(qū)別于傳統(tǒng)品牌運營模式的現(xiàn)象，便是“網(wǎng)紅經(jīng)濟”，尤其是針對強大的女性消費群體。從原來對明星45°傾角的仰望，到網(wǎng)紅15°的仰角，就像坐在教室里看講臺上老師講課的角度，網(wǎng)紅是一個和你我一樣真實的人，“她的美有一天也可以呈現(xiàn)在我的身上”，這便是廣大網(wǎng)紅粉絲們的信念。網(wǎng)紅孵化公司也順勢而生。網(wǎng)紅的選擇，大多選取同性喜歡的類型，就是“女孩喜歡的女孩，而不是直男喜歡的女孩”，不具攻擊性，親和，真實，成了她們區(qū)別于明星最大的特點和優(yōu)勢。網(wǎng)紅的帶貨能力越來越強，從張大奕到李佳琦，不僅帶火了很多小品牌，甚至越來越多國際大品牌也來蹭熱點。比如佳潔士近期上市的鎖白系列牙膏，除了一直以來代言人鹿晗的廣告之外，更多被轉(zhuǎn)發(fā)的是李佳琦充滿魔性的視頻！各大公司在努力不斷拉近品牌與消費者的距離，增加體驗度，這也是新零售時代帶來的轉(zhuǎn)變。

02                                  企業(yè)要如何面對這一轉(zhuǎn)型？

首先，是讓產(chǎn)品更加貼合基于大數(shù)據(jù)分析得出的消費者需求，鞏固拳頭產(chǎn)品的優(yōu)勢增加黏性，更新替換已經(jīng)不再符合需求的產(chǎn)品。

根據(jù)精準定位投放新的產(chǎn)品，并且加快產(chǎn)品迭代的速度，這會是產(chǎn)品運營的重中之重。

對于產(chǎn)品供應的轉(zhuǎn)型，最重要的是把線上線下產(chǎn)品供應鏈之間的壁壘打通，把庫存管理，物流配送融合在一起。

這里用優(yōu)衣庫舉一個例子。

優(yōu)衣庫已經(jīng)實現(xiàn)線上和門店統(tǒng)一盤點，當線上出現(xiàn)缺貨的時候，天貓旗艦店會提示該商品有庫存最近的門店在哪里，尤其是在雙十一期間更為明顯。對于那些不愿意等想更快拿到商品的消費者，在平臺了解商品后，會到附近有庫存的實體店進行購買。當庫存壁壘打通后，明顯的好處，第一是退貨率大幅降低，第二是“順便購買”的銷售額得以提升。

另外對于企業(yè)來說，“千人千面”的購物習慣會要求更多定制化產(chǎn)品，消費者的觀念已經(jīng)從“我們都一樣”的大眾流行趨勢，轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔沂仟毺氐摹?，這就對產(chǎn)品供應的靈活性，定制化，但同時還要確保控制成本，快速響應的能力提出挑戰(zhàn)。

03                                  “新零售”的痛點在哪里

零售業(yè)的主體力量并不是各個零售巨頭，而是全國超過600萬的“夫妻老婆店”，這些店面普遍面積不大，經(jīng)營者為中老年人普遍文化程度不高，但國內(nèi)超過40%快消品通過他們來到消費者手中。相比連鎖便利店，傳統(tǒng)夫妻老婆店的痛點非常明顯：品牌商跟終端存多層級經(jīng)銷，商品流通速度慢、成本高；小店經(jīng)營者能力相對較弱，缺少提高銷售及服務(wù)能力的資金和辦法。小賣部的改造，不只是經(jīng)營者能力需要提升，更加關(guān)鍵的是背后營銷渠道的變革。

目前小店的進貨渠道以品牌分銷商為主，比從電商平臺拿貨更具價格優(yōu)勢。即便選擇從電商平臺拿貨，也是基于平臺能夠給出補貼等優(yōu)惠政策。但對于平臺來講，這無疑是虧錢的。面對B2B平臺日益增加的管理費用，和逐步取消的補貼，廣大經(jīng)營者更愿意回歸從分銷商直接拿貨的模式。而對于平臺，大量資金用于維護系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，沒有資產(chǎn)更多的是負債，融資失敗導致資金鏈斷裂，成為很多B2B平臺倒閉的根本原因。

即便對于已經(jīng)轉(zhuǎn)型的小店，依然存在的一個問題，是各個智能系統(tǒng)之間并未打通，比如在有些智能便利店，雖然加盟費相對較低，貨架上陳列的是通過大數(shù)據(jù)分析得出的熱銷產(chǎn)品，但購物體驗并不盡如人意，所謂人臉識別和結(jié)賬的pos機并未聯(lián)通，只能識別會員信息，但結(jié)賬依然需要一件一件掃，致使所謂“智能”，在消費者眼中只是一個概念。

04                結(jié)束語

我們處于一個行業(yè)變革的時代，以阿里騰訊為領(lǐng)頭羊的業(yè)主在摸索，引領(lǐng)著零售行業(yè)進入下一個S曲線，但毋庸置疑的是最大的獲利者，將會是消費者本身。

PS：我是德川家康，這里是我的個人微信公眾號“供應鏈成長隨筆”（ID：Work-Methodology），歡迎關(guān)注和轉(zhuǎn)發(fā)。