精益聽上去是個日本概念，其實(shí)不完全是：它是美國與日本管理方式的結(jié)合。精益的源頭是福特的流水線。上世紀(jì)50年代，豐田來美國，學(xué)習(xí)美國汽車的流水線制造，結(jié)合日本的本地特色，比如資源稀缺，空間狹小等，形成精益的雛形（JIT）。到了80年代，精益實(shí)踐開始傳回美國，經(jīng)過80年代、90年代的總結(jié)提高，形成完整的精益體系。這里能頻繁看到兩個企業(yè)的影子：福特和豐田，可以說先是從福特到豐田（豐田學(xué)習(xí)福特的大批量、流水線），再是從豐田到福特（福特學(xué)習(xí)豐田，從傳統(tǒng)的批次生產(chǎn)方式，轉(zhuǎn)化為精益的流式生產(chǎn)）。

精益在美國的導(dǎo)入和發(fā)展，可以說是產(chǎn)學(xué)研官工相結(jié)合的產(chǎn)物：美國企業(yè)有需求，因?yàn)樗麄冊谥苯用鎸θ毡酒髽I(yè)的競爭；政府有需求，因?yàn)檫@直接影響就業(yè)和經(jīng)濟(jì)增長；工會有需求，因?yàn)檫@直接關(guān)系到工人的飯碗——工人失業(yè)了，工會也就收不到會費(fèi)了。大學(xué)沒錢，但教授們有興趣。于是，企業(yè)出錢，大學(xué)出力，政府和工會參與（工會在美國的傳統(tǒng)行業(yè)勢力強(qiáng)大，沒有他們的支持，很難推動工人參與精益變革），精益研究就開始了，集中體現(xiàn)在麻省理工（MIT）的兩個大型研究項(xiàng)目上。

80年代，飽受日本沖擊的底特律三巨頭與MIT的教授們一道，研究精益在汽車制造領(lǐng)域的實(shí)踐。這是美國，也可以說是世界，第一次系統(tǒng)地總結(jié)精益實(shí)踐，讓精益進(jìn)入以汽車制造為代表的大批量行業(yè)。“精益”這一名詞，也是這個研究過程中出現(xiàn)的——在日本，我們熟悉的精益概念，大多是以JIT和持續(xù)改進(jìn)的面目出現(xiàn)，而不叫“精益”。這些研究成果納入到《改變世界的機(jī)器》一書中（1990年出版），這是精益領(lǐng)域的劃時代著作，很多人最初對精益的接觸，就是從讀這本書開始。

90年代，在全球競爭、冷戰(zhàn)結(jié)束等影響下，飛機(jī)制造行業(yè)也陷入水深火熱之中，就跟MIT合作，啟動“航空業(yè)精益運(yùn)動”，主要是借鑒精益在汽車行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，探討精益在小批量行業(yè)的應(yīng)用。這個項(xiàng)目持續(xù)十幾年，也是精益深入飛機(jī)制造這樣的小批量行業(yè)的過程。階段性的成果總結(jié)在Lean Enterprise Value: Insights from MIT’s Lean Aerospace Initiative一書中（2002年）。這本書的知名度不及《改變世界的機(jī)器》，但其中涉及的一些項(xiàng)目，卻有詳細(xì)的項(xiàng)目報告，比如以MIT研究生畢業(yè)論文的形式出現(xiàn)，在MIT的網(wǎng)站上大都能找到英文全文。

在美國，精益的導(dǎo)入和傳播遵循一定規(guī)律：（1）先是大公司，后是小公司，比如說精益生產(chǎn)的公開課培訓(xùn)中，80年代、90年代初的主要參訓(xùn)人員來自大企業(yè)，90年代后期的主力軍就變成了中小企業(yè)[1]；（2）先是大批量行業(yè)，比如汽車、家電、計算機(jī)，后是小批量行業(yè)，比如飛機(jī)制造，工業(yè)設(shè)備制造等；（3）先是制造行業(yè)，后是非制造行業(yè)，比如服務(wù)、金融、醫(yī)療衛(wèi)生等。

在管理思想的導(dǎo)入和傳播上，大公司扮演著舉足輕重的作用，精益也不例外。在美國，大企業(yè)，比如財富500強(qiáng)的企業(yè)，雖然數(shù)量不到企業(yè)總數(shù)的0.01%，卻貢獻(xiàn)了美國三分之二的GDP；其中最大的50個公司呢，銷售額接近美國GDP的三分之一（2019年）[2]。他們率先導(dǎo)入精益生產(chǎn)、六西格瑪，并通過影響供應(yīng)商和客戶，在全面推廣這些這些方法論中，扮演了關(guān)鍵角色，這里只是舉一些例子：

• 汽車制造領(lǐng)域，通用汽車、福特、克萊斯勒在80-90年代全面導(dǎo)入精益生產(chǎn)，應(yīng)對日本汽車的競爭，帶動整個汽車行業(yè)；

• 家電制造領(lǐng)域，惠而浦在90年代初就成為精益生產(chǎn)的早期接受者，它的老對頭美泰克在90年代后期也加入了精益的隊列；

• 飛機(jī)制造領(lǐng)域，波音在90年代初培訓(xùn)了超過10萬的員工，并幫助供應(yīng)商導(dǎo)入精益生產(chǎn)，帶動整個飛機(jī)制造行業(yè)開啟精益之旅；

• 工業(yè)制造領(lǐng)域，GE、霍尼韋爾等成了精益和六西格瑪?shù)闹覍?shí)信徒，在工業(yè)品領(lǐng)域全面導(dǎo)入精益六西格瑪，一度成為GE最重要的管理工具。

值得注意的是，基本的精益實(shí)踐源自以豐田為代表的日本企業(yè)，但系統(tǒng)的精益體系卻是這些有代表性的美國企業(yè)總結(jié)的。這跟全面質(zhì)量管理類似：全面質(zhì)量管理源自美國，但成套的管理方法論卻在日本發(fā)展成熟。一種管理思想的原創(chuàng)很重要，但在傳播、實(shí)施過程中的再創(chuàng)造，也不能忽視，甚至可以說是更重要。這就如科學(xué)是原創(chuàng)，但科學(xué)本身解決不了問題；是工程是把科學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐，創(chuàng)造真正的價值。如果認(rèn)為精益是個日本貨，美國人只是拿來用，那就大錯特錯了：美國企業(yè)在豐田等實(shí)踐的基礎(chǔ)上，改進(jìn)、提高，并加上自己的愿望和理想。

正因?yàn)槿绱耍覀兘裉炜吹降木?，其?shí)是多種成分的組合：（1）豐田等日本企業(yè)的實(shí)踐；（2）豐田等日本企業(yè)想做到但沒做到的；（3）美國企業(yè)想做到但沒做到的。這就注定精益是現(xiàn)實(shí)與理想的結(jié)合體，是個神話——美國在學(xué)習(xí)精益的過程中，理想化了很多日本的做法，同時也把自己的愿望整合進(jìn)去（任何一種主流管理方法論的完善過程，其實(shí)也是神化的過程）。我們看到的很多精益理念，豐田做到了沒有？沒有，否則的話，為什么他們的庫存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率幾十年如一日地走下坡路？日本別的企業(yè)做到了嗎？當(dāng)然沒有，否則的話，為什么這二三十年來，日本的整體經(jīng)濟(jì)每年只有百分之零點(diǎn)幾的增長，連美國的一半都不到？美國企業(yè)做到了沒有，就更不用提了——不管他們宣稱有多么精益，揭開蓋子一看，注定是一地雞毛。

我想說的是，這都不重要；重要的是面對這神話，企業(yè)是不是選擇相信，來促使自己不斷求索——人要有信仰，企業(yè)也是。從本質(zhì)上，科學(xué)管理、全面質(zhì)量管理、精益制造、流程再造、供應(yīng)鏈管理等的準(zhǔn)則都相當(dāng)一致，都是現(xiàn)實(shí)與理想的結(jié)合，關(guān)鍵是我們要從這眾多的管理思想中，選擇一種，學(xué)習(xí)、實(shí)踐那些最根本的準(zhǔn)則。

對于美國企業(yè)來說，精益的價值在于他們以精益為號召，把基本的管理理念融合到精益里，為團(tuán)隊提供共同語言，凝聚團(tuán)隊的力量來持續(xù)改進(jìn)。日本企業(yè)呢，則在80年代經(jīng)濟(jì)登頂后，貌似集體性地迷失了，沒有明確的管理思想來指導(dǎo)企業(yè)層面的改進(jìn)。一個國家，一個民族，一旦失去了持續(xù)的學(xué)習(xí)和改進(jìn)，就沒了活力，注定是要掉隊的。

上世紀(jì)20年代、30年代，是美國在學(xué)習(xí)、提高的過程，流水線生產(chǎn)和大工業(yè)管理，都是那個時代成熟的。50年代到70年代，美國企業(yè)在“享受”紅利，不進(jìn)則退；同時期的日本則在學(xué)習(xí)、提高，全面超越美國企業(yè)。80、90年代，日本企業(yè)開始“享受”紅利，而同期的美國又進(jìn)入學(xué)習(xí)、提高周期，轉(zhuǎn)而反超日本企業(yè)。

就精益來說，經(jīng)過二三十年的深度學(xué)習(xí)和實(shí)踐，美國企業(yè)已經(jīng)取得相當(dāng)不錯的進(jìn)展。這就是為什么Manufacturing Global雜志列舉的全球精益生產(chǎn)10強(qiáng)中，有9家是美國企業(yè)[3]。在這個清單上，豐田仍舊位居第一；但除了豐田，我們還能想到哪個日本企業(yè)是精益標(biāo)兵，應(yīng)該出現(xiàn)在這個清單上。

10. 耐克

9. 金佰利

8. 卡特皮勒

7. 英特爾

6. 伊利諾伊工具（ITW）

5. 德事隆

4. 派克漢尼汾

3. 約翰迪爾

2. 福特

1. 豐田

很多年來，一旦提起精益，我就聯(lián)想到日本企業(yè)，覺得他們都很精益。這幾年我越來越發(fā)現(xiàn)，精益并不是日本企業(yè)的代名詞，絕大多數(shù)的日本企業(yè)其實(shí)一點(diǎn)也不精益——在代表精益水平的指標(biāo)上，日本企業(yè)的盈利率、庫存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率普遍低下，顯著不及美國同行。日本企業(yè)不都是豐田，豐田在日本也是異類；精益生產(chǎn)也不是日本制造的代名詞——對很多人來說，認(rèn)識到這點(diǎn)是個漫長的過程，也需要勇氣來承認(rèn)。

整體而言，美國企業(yè)要比日本企業(yè)更精益。這跟幾十年來，精益在美國的廣泛推廣有關(guān)：在相當(dāng)長的一段時間里，精益在美國受到高度重視，甚至是全民皆兵地學(xué)豐田；而精益在日本呢，似乎沒有受到同樣的重視，雖然我相信在日本，有很多企業(yè)也在學(xué)習(xí)豐田。與日本的精益更多聚焦項(xiàng)目和工廠運(yùn)營層面不同，美國的精益及其“升級版”精益六西格瑪已經(jīng)成為不少公司的“國策”，成為驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型的利器。

[1] Best Practices in Lean Six Sigma Process Improvement, a DeeperLook, Richard Schonberger, John Wiley & Sons, 2012

[2] The 2019 Fortune 500 List: The Prize of Size, Fortune, by ClifonLeaf, May 16, 2019, https://fortune.com/longform/fortune-500-2019-covers/

[3] Top 10: Lean manufacturing companies in the world, https://www.manufacturingglobal.com/top-10/top-10-lean-manufacturing-companies-world