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疫后如何重建供應鏈(二)

[羅戈導讀]?Kirsty Braines于2011年1月至12月期間針對次貸金融危機危機之后的市場復蘇而寫。這對于中國目前面臨的疫情后需求復蘇具有強烈的適用性。

第一部分

利用整合經(jīng)營計劃(IBP)來改善供應鏈績效

健康的供應鏈是企業(yè)成功的基礎。對于許多后疫情時期的企業(yè)來說 - 這如果不是啟示也應該是顯而易見的共識,們希望通過改善供應鏈績效來保持競爭優(yōu)勢,并在需求反彈時能夠滿足客戶需求。整合經(jīng)營計劃(IBP),或高級S&OP,是一個可以幫助組織實現(xiàn)這一目標的流程。

全球醫(yī)療設備制造商M?lnlycke Health Care就是這樣一家公司。2000年至2010年期間,公司增長了9倍,再加上運營兩端的復雜性日益增加,導致了對供應鏈的不信任、預測存在偏差,從而導致大量資金被積壓在庫存中。

恢復健康的供應鏈的基礎是改善溝通和通過擴展的供應鏈發(fā)展關(guān)系。但在你開始這樣做之前,你首先需要獲得對自己企業(yè)的控制權(quán)。你需要能夠提供可信可靠的信息,然后才能建立健全的供應伙伴關(guān)系。如果你的信息一直在變化,沒有人會相信它,就不會有信任,你就缺乏建立更牢固關(guān)系的基礎。信任只有在人們實現(xiàn)愿望和承諾時才能產(chǎn)生。數(shù)字上的合作越多,關(guān)系甚至計劃才能越好。

在M?lnlycke的案例中,IBP的實施帶來了數(shù)字上的可靠性,并且通過整合其業(yè)務流程,IBP使管理團隊對整個組織有了一個準確的認識。此前,該公司有三個獨立的系統(tǒng): 一個用于生成需求數(shù)據(jù),另一個用于需求會議,另一個用于季度財務預測和預算。數(shù)據(jù)會不出所料地出現(xiàn)分歧。現(xiàn)在,這些不同的信息已經(jīng)被整合到同一個系統(tǒng)中,而且避免了各種戲劇性的結(jié)

果?!皫缀踉谝灰怪g,預測偏差開始下降,并持續(xù)下降,”項目經(jīng)理Don Harding說。“在大多數(shù)地區(qū),我們現(xiàn)在的平均偏差是+或- 2%?!?/p>

IBP可以優(yōu)化庫存,但它需要管理層強大的決心。期望的客戶服務水平、預測的波動性、供應的可變性和投資水平都是影響庫存水平的源頭。

一個好的IBP流程將推動這些領域的諸多改進,但關(guān)鍵是要讓領導層相信,流程的重點是業(yè)務增長,而不是單純的庫存削減。同樣重要的是,(降低)庫存水平不會對客戶服務水平產(chǎn)生負面影響,反之亦然。在M?lnlycke,企業(yè)文化的核心支柱之一就是以客戶為中心,正是這一點最初推動了預測偏差的減少。該公司的產(chǎn)品無疑能挽救生命,因此,及時、足量、可靠的交付對醫(yī)院的運作至關(guān)重要。因此,M?lnlycke 的銷售團隊和業(yè)務主管都致力于絕對的可靠性,但銷售人員以前會故意提高預測,以確保供應。他們現(xiàn)在認識到,有了良好的預測準確性和良好的計劃,通過IBP系統(tǒng)的管理,供應將是可靠的。

一旦你自己的房子整潔了,就可以優(yōu)化供應鏈包括訂單交付和服務成本預期等等,也應該按供應鏈類別來細分產(chǎn)品。在采用任何管理流程去實現(xiàn)卓越績效的時候要特別留意細節(jié)。供應鏈中越來越多的“勻速跑”產(chǎn)品可以讓自動流程處理,只要企業(yè)有足夠成熟的流程處理就行,而不是以為用當前流程就可以自動化。這樣,公司員工就可以關(guān)注那些具有更高波動性和不確定性的產(chǎn)品。

優(yōu)化供應鏈是當今環(huán)境下的必然要求; 它需要決心、嚴謹和對細節(jié)的關(guān)注,但正如M?lnlycke的結(jié)果所表明的,這種努力是值得的。自從實施IBP以來,這家醫(yī)療設備制造商已經(jīng)取得了巨大的進步,并因此獲得了Oliver Wight A級標準認證。

IT工具在供應鏈中的角色變化

企業(yè)利用IT工具的方式已經(jīng)改變。組織需要的是信息,而不僅僅是軟件中的數(shù)據(jù)。實現(xiàn)這一目標的方法是通過對人員和流程進行相應的投資。

在經(jīng)濟不好的時候,精益供應鏈成為一些組織的手段; 不是通過提高效率,而是通過恐慌性消減庫存以降低成本。如今,隨著市場的復蘇,這些機構(gòu)也面臨著恢復維持客戶服務水平所需的業(yè)績挑戰(zhàn)。

以前的組織可能會慌忙用IT方案來解決問題,但是在Oliver Wight看來,時至今日,越來越多的人認識到單純用工具是無法實現(xiàn)企業(yè)組織所期待的那種、規(guī)模和表現(xiàn),現(xiàn)在是越來越聚焦在人與流程的投資上。與其花500萬英鎊在一個新的IT系統(tǒng)上,取而代之地,企業(yè)選擇將這個金額的5%到10%投資到人員和流程上,效果驚艷。

許多高管承認,他們的經(jīng)營管理流程還有改進的空間,比如對全球需求、供應鏈和供應商能力的低能見度或平均能見度,以及很少或沒有能力評估不同的計劃場景。他們不能因此責怪IT;也不能指望IT解決這些問題。

當然,IT工具仍然有很多優(yōu)點,你仍然可以指望它能幫助到而不是阻礙到改進行動。這些優(yōu)點沒有根本改變; 關(guān)鍵是如何用它們的,我們看到它們在不斷升級。組織需要信息來驅(qū)動他們的經(jīng)營管理流程,因此他們需要的是信息而不是來自IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。

軟件供應商最近做了一件好事,他們開始擺脫“永不結(jié)束的項目”的名聲,實施時間變得越來越短。但是,這并不一定意味著實施的質(zhì)量有所改善。最好的工具實施是那些已經(jīng)解決了人員/行為的以及考慮了流程實施的工具落地。值得肯定的是,軟件供應商已經(jīng)認識到了這一點,但仍然有一些企業(yè)指望軟件來解決問題,并將問題外包出去。而隨著客戶需求的持續(xù)恢復,這些企業(yè)仍然將舉步維艱。

Oliver Wight幫助企業(yè)設計所要的信息,并基于歷史計劃未來,推動決策制定。單獨使用IT工具無法實現(xiàn)這一點。例如,統(tǒng)計預測在共識預測流程中占有一席之地,但在許多市場,歷史不會重演,這對預測系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。如果在供應鏈的各個節(jié)點之間沒有更好的溝通方式和更好的信息流動,需要很長的時間積累出來的歷史數(shù)據(jù)才能再次成為未來信息的良好基礎。

領導團隊認識到數(shù)據(jù)及其如何將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為信息是至關(guān)重要的,因為數(shù)據(jù)應該由領導團隊把控。這可能需要行為上的重大改變。數(shù)據(jù)完整性顯然對任何組織都是至關(guān)重要的,但提供準確的數(shù)據(jù)需要由領導團隊帶動出的來自組織各個層面的激情和對卓越數(shù)據(jù)的承諾。當然,種瓜得瓜。

對于Oliver Wight來說, 我們承諾與客戶一道努力,確保他們的數(shù)據(jù)完整性是可測量的——并且精確度超過95%。

考慮到供應鏈已經(jīng)變得更精瘦,但不一定變得更有效,企業(yè)可能會毫不意外地轉(zhuǎn)向供應鏈優(yōu)化軟件。雖然概念上聽起來不錯,但您需要知道何時是引入優(yōu)化工具的正確時機。例如,如果一個供應鏈只實現(xiàn)了80%的計劃完成度,最大的問題源頭是計劃本身還是執(zhí)行出了問題?

如果計劃完成率達到90%以上,而錯誤實際上可能就是計劃問題,那么供應鏈在計劃上進行優(yōu)化就會收效。

最終,未來將要求供應鏈協(xié)作成為規(guī)范,而不是概念。為了實現(xiàn)這一點,企業(yè)就需要一個整合的方法——人、流程以及工具將在實現(xiàn)流程中扮演重要角色。

第二部分

有效的需求計劃

有效的經(jīng)營計劃和優(yōu)化的供應鏈對績效至關(guān)重要,但問題是你從哪里開始? 成功始于有效的需求計劃。

最近的經(jīng)驗不斷強化著這樣的現(xiàn)象,任何服務和產(chǎn)品的需求都不斷受到動態(tài)的經(jīng)濟、行業(yè)和市場力量的影響。疫情、增長、通貨膨脹、匯率、消費者信心、競爭、促銷活動和新產(chǎn)品的可得性都對需求有影響。我們知道,良好的需求計劃是至關(guān)重要的,每個組織都需要制定一個流程,使其具備長遠眼光——最好是提前24個月。但是僅僅簡單地在變化發(fā)生時才做出反應是不夠的; 你必須能夠預判變化著的情況,這樣你才有足夠的時間做出積極的響應。

有效的需求計劃始于建立正式的月度需求會議流程。利用這個時間點分析績效,反省假設條件,對市場和銷售計劃進行復核,考慮銷量、價格、銷售額和時機,以及理解變化。換句話說,要想就需求計劃達成共識,這些都是必須提前準備好的。需求會議必須注重行動,并應事先進行嚴格的準備,以確定會議上需要審議的問題和情況。需求會議具有重要的基礎性意義。會議應該從一開始就記錄下來,相關(guān)人員應該優(yōu)先安排這些日期; 沒有什么比這更重要的了。

需求計劃的關(guān)鍵成功因素 – 很多企業(yè)往往沒能認識到,銷售和市場營銷職能,而不是供應鏈來負責需求計劃的制定。需求計劃的定義是:“銷售和營銷部門向供應鏈發(fā)出的正式請求,要求在預期客戶需求產(chǎn)生的時侯提供產(chǎn)能?!币虼耍湹淖饔脩撝皇菍︿N售和市場的正式指令做出反應。

為了使銷售和市場對需求計劃負責,第一步是指派銷售和市場總監(jiān)作為需求會議的主席。如果你公司里的銷售和市場總監(jiān)是分開的兩個崗位,就需要選出一個來,但從我的經(jīng)驗來看,似乎責任往往落在銷售總監(jiān)身上。然而,指派合適的人選非常重要,因為他們承擔簽署長期銷量和財務預測的責任。

在需求會議期間,來自不同部門的關(guān)鍵人員聚在一起也至關(guān)重要。與會者應來自市場、銷售、客戶服務、財務和大客戶(或渠道)經(jīng)理。有必要根據(jù)各種來源的信息,形成一個準確的長期觀點。例如,市場營銷提供諸如品牌計劃、產(chǎn)品和消費者促銷等信息,而銷售共享客戶計劃和針對新老客戶的目標。將預測成功轉(zhuǎn)換成實際業(yè)務和商務計劃的能力至關(guān)重要,它對確保銷售和市場營銷真正參與到這個流程中來也增加了裨益。

讓供應鏈團隊理解需求計劃也很重要,因為他們需要對整個供應鏈的影響要有一個清晰的認識。他們需要理解材料在供應鏈中的流動,例如,使他們能夠判斷可以為客戶備存的地方以支持未來需求增長的時點。

所有這些輸入都被喂入到需求計劃中,需求經(jīng)理的角色是將所有這些輸入組合在一起。他們應該確保所有的假設都是完整的,因此,將基線預測與未來的假設相匹配。沒有100%準確計劃這回事兒,但是需求經(jīng)理可以確保所有的假設都將需求計劃說的通,因此,它是合理的。

能夠?qū)⑦@些關(guān)于需求計劃的基本點作對將會帶來真正的不同。這似乎是常識,但經(jīng)驗告訴我們常識未必就是那么普及。將需求會議正式化作為月度計劃過程的一部分,由銷售和市場部門領導,所有合適的人員參與其中,這將幫助確保你的組織為未來做好了準備,不管未來會發(fā)生什么。

整合產(chǎn)品管理

管理改進專家Oliver Wight是在倫敦舉行的延展供應鏈會議ESC2011上S&OP熱點話題日的主要發(fā)起人。這家咨詢公司的合伙人科斯蒂?布雷斯(Kirsty Braines)總結(jié)了當天的會議。

將產(chǎn)品管理整合到你的管理計劃流程中,這對于確保你能夠快速開發(fā)新產(chǎn)品的機會并縮小業(yè)務差距是至關(guān)重要的。

從全球衰退中得到的教訓之一是,對產(chǎn)品組合的有效管理和控制對持續(xù)的成功相當重要。活躍的創(chuàng)新對盈利增長休戚相關(guān)。同時大量的現(xiàn)金、時間和資源也可以被過期或不賺錢的產(chǎn)品綁住,或錯失推出新產(chǎn)品的時間或地點。

問題是,傳統(tǒng)的經(jīng)營計劃流程通常不顧及產(chǎn)品組合管理的整合; 相反,他們關(guān)注的是平衡需求與供應,把產(chǎn)品開發(fā)作為一個單獨的“創(chuàng)新”活動;  將研發(fā)或市場部門工作孤立于只負責下一個偉大的想法,卻不考慮實際需求或能力。

產(chǎn)品推出很晚,在最后一分鐘才把新產(chǎn)品擠給供應部門,新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量超過手上的資源,或“終端”產(chǎn)品過多;都是產(chǎn)品整合不好的標志。這些都是許多組織所面臨的問題,通常是產(chǎn)品管理流程斷鏈的副產(chǎn)品。

要了解計劃的產(chǎn)品更改或關(guān)鍵計劃對業(yè)務的直接影響,并檢視它們是否按計劃交付,必須將產(chǎn)品管理完全整合到經(jīng)營計劃流程中。

產(chǎn)品管理是核心流程之一,任何企業(yè)都必須對其進行管理。產(chǎn)品管理是為公司創(chuàng)造價值的流程。需求管理可以依此進一步挖掘價值,供應管理由此提供價值。要想完全控制你的企業(yè)并讓產(chǎn)生最大價值,其基礎就是把這三個流程整合

在一起。

在整合之前,你首先需要控制你的產(chǎn)品管理。首先是“產(chǎn)品管理會議”,它提供了對核心產(chǎn)品流程的有效連接和控制,提供了準確的數(shù)據(jù)和跨功能的視角。

產(chǎn)品管理會議是一個跨職能的評審會議,由負責產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)戰(zhàn)略的高管主持。對許多公司來說,由營銷總監(jiān)擔任。另外一些公司則是由研發(fā)或創(chuàng)新總監(jiān)擔任。評審會議的與會者將包括來自技術(shù)/設計、營銷、銷售、供應鏈、采購、項目管理和財務的決策者。會議應著眼于行動,并需要嚴格的準備工作,以確定需要審議的問題和設想場景。

產(chǎn)品管理會議本身的功能不是將重點放在對公司內(nèi)各個項目的狀態(tài)評審上。相反,我們的目標是建立一個全面的視界,讓公司看到產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)戰(zhàn)略正在有效地執(zhí)行。它應該確保產(chǎn)品組合的價值最大化,并有效地平衡資源,以交付項目和資源。會議也是考慮未來(以及何時)會發(fā)生什么變化的時候,這樣組織才能確保他們有一個頗具吸引力的產(chǎn)品組合,從而實現(xiàn)市場份額和盈利目標。

產(chǎn)品管理會議的關(guān)鍵輸出是更新了的產(chǎn)品總體計劃。

該計劃已將所有項目按優(yōu)先級排序,并根據(jù)戰(zhàn)略目標進行篩選。審查了和更新了關(guān)鍵的假設; 與此同時,機會和弱點已被提出,并已制定計劃加以管理。確認當月發(fā)生的變化,并確定影響經(jīng)營計劃的關(guān)鍵問題,以便在此過程中進行協(xié)調(diào)。執(zhí)行計劃所需的所有資源都核實了產(chǎn)能、并與優(yōu)先級項目列表進行平衡并保持一致。

所有這些的結(jié)果是組織內(nèi)對產(chǎn)品管理計劃獲得廣泛理解。最重要的是,  它清晰透明地提供

了在這個核心流程中所進行的活動,以及這些活動對經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略的影響。這將供應鏈與產(chǎn)品管理中進行的活動更緊密地聯(lián)系起來。

此外,它還創(chuàng)建了一個每月進行跨職能討論的論壇,這樣任何困難或改進建議都可以交流?!霸胍簟睍S之降低,錯誤和浪費也會更少,新產(chǎn)品的上市時間更有可能更快,更重要的是,成功率提高。

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