《供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實戰(zhàn)：深度拆解自己企業(yè)的護城河》拆解了企業(yè)的護城河，回答了哪些運營重點筑成了護城河。我們可以看到所謂戰(zhàn)略，更多的是取舍。選擇一些就意味著放棄另一些，這某種程度上成為了這個組織的基因。

我們在抱怨庫存太多的同時，也要看到犧牲庫存周轉(zhuǎn)率背后換來的高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

我們在享受高自動化帶來的產(chǎn)品高穩(wěn)定性的同時，也要看到前期資源準備的周期已經(jīng)漸漸跟不上客戶的需求了。

所有沖突的關(guān)鍵在于：此時此刻或者在未來一段時間內(nèi)，哪一個選擇能給企業(yè)帶來更大的價值。因為系統(tǒng)的動態(tài)性和復(fù)雜性，使得供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈設(shè)計成為最具挑戰(zhàn)性的工作之一。

那么如何衡量供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的執(zhí)行效果，并以此來重新審視供應(yīng)鏈戰(zhàn)略呢？

答案是供應(yīng)鏈績效系統(tǒng)。管理大師彼得·德魯克說過“如果不能衡量，就無法管理”，這是大多數(shù)高管都信奉的格言。

對于如何做供應(yīng)鏈績效管理，《戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理》一書給出了非常精彩的回答，摘錄如下：

01供應(yīng)鏈績效的價值

一套正確的供應(yīng)鏈衡量指標能夠讓企業(yè)更容易與其他企業(yè)進行供應(yīng)鏈的績效水平比較。應(yīng)用這些衡量指標，管理者可以更好地與在整個供應(yīng)鏈中的工作人員溝通確立預(yù)期的績效水平，從而能夠更容易地確立目標，推動供應(yīng)鏈運行不斷完善。

利用績效考核，運用合適的指標可以評價供應(yīng)鏈的效率。相比之下，運用績效管理，管理者可以將特定指標的實際績效與目標績效進行對比，根據(jù)結(jié)果進行適當?shù)母倪M。換句話說，管理者通過績效考核來評估供應(yīng)鏈在支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面的效率如何?？偠灾?，績效考核只能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，而影響績效改進的是績效管理活動。

然而當前很多企業(yè)缺乏穩(wěn)健的供應(yīng)鏈績效評價體系：能夠提供清晰的整體性能的圖景，指出根本的績效問題，同時能夠找到進一步改進提升的機遇。原因很簡單：對于一個企業(yè)來說，建立這樣一個衡量體系非常困難。首先要讓整個組織中的管理者就需要衡量哪些問題達成共識就需要付出很大的努力，更不用說確定該使用哪些指標或如何為這些指標設(shè)置目標了。

很多公司都建立了獨立的顧客服務(wù)、采購和生產(chǎn)制造的記分卡，但是相對較少的組織考慮跨職能的供應(yīng)鏈指標，比如一定周期內(nèi)訂單履行的提前期或者現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期。同時在很多案例中，企業(yè)即使是考慮了跨職能指標，也不知道如何運用這些指標去優(yōu)化公司內(nèi)部或者供應(yīng)鏈的端到端流程。

不能否認財務(wù)指標非常重要，但是單獨運用財務(wù)指標衡量績效水平是不恰當?shù)?。它們沒有提供影響財務(wù)績效的關(guān)鍵運營活動的信息。更重要的是，這些指標本身多半是滯后的，因為它們反映的是企業(yè)在過去周期中已經(jīng)或者沒有獲得的成績。相反的，供應(yīng)鏈指標應(yīng)該是具有前瞻性的。

02供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵是什么？

1）將指標與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

供應(yīng)鏈指標必須與企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營目標相一致。這對于觀察供應(yīng)鏈在支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面做得怎么樣以及采取績效改善措施非常重要。

企業(yè)運用績效相關(guān)數(shù)據(jù)單獨選擇幾個指標進行度量是一種常見的方法，但往往達不到預(yù)期目標。一個更有效率的途徑是從企業(yè)戰(zhàn)略目標開始，反向推導(dǎo)分析供應(yīng)鏈績效指標是否支持戰(zhàn)略目標。要知道，沒有一組預(yù)先設(shè)定好的指標能夠符合所有企業(yè)的情況：每一個企業(yè)應(yīng)該選擇能反映與你供應(yīng)鏈目標相關(guān)的績效參數(shù)的供應(yīng)鏈指標。

2）選擇一組平衡且全面的指標

績效管理的目標不是將經(jīng)營管理所有的方面都提升到最好，而是驅(qū)動那些能夠最好地支持經(jīng)營戰(zhàn)略的行為。然而即使企業(yè)已很好地理解了其競爭優(yōu)勢——創(chuàng)新、客戶體驗、質(zhì)量或者成本，有些企業(yè)在確定哪些性能至關(guān)重要而哪些只是錦上添花時，還是很困難的。一組平衡的供應(yīng)鏈績效指標對于理解這些權(quán)衡非常重要。這些指標包括內(nèi)部和外部指標，財務(wù)和非財務(wù)指標，職能內(nèi)和跨職能指標，以及促進持續(xù)改進的指標。

只關(guān)注一個領(lǐng)域的職能性能指標將會對其他的職能產(chǎn)生有害的影響，干擾對整個供應(yīng)鏈的有效控制。職能性指標本身并沒有什么不好，對該職能也沒有什么不好，但是如果不與那些能夠監(jiān)測端到端供應(yīng)鏈績效的跨職能指標結(jié)合考慮，就會產(chǎn)生不利的影響。

3）為每一個指標設(shè)定目標值

設(shè)定目標值在某種程度上是一種藝術(shù)。管理者希望這樣的目標值能夠促進企業(yè)向更好的方向發(fā)展，但是如何決定每個指標的績效水平應(yīng)該是多少？

設(shè)定有挑戰(zhàn)性但可完成的目標。沒有企業(yè)可以在各個績效指標中都勝出，因此不要給所有指標設(shè)定過高的目標。管理者需要的是設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標來幫助組織中不同部分協(xié)調(diào)一致，并促進良性競爭。為了避免故意篡改數(shù)據(jù)或者完全不在意數(shù)據(jù)的兩種極端現(xiàn)象出現(xiàn)，管理者就要保證這些目標是可以完成的。

要知道權(quán)衡也是一種打破平衡的方式。為了達到某個較大領(lǐng)域的目標，就需要接受另外一個領(lǐng)域績效的降低。

但是仍然需要將目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。在很多案例中，管理者在設(shè)定目標的時候會假設(shè)某種目標水平的績效是可行的，因此就把其作為企業(yè)的目標。但是事實上，這種績效水平時沒有意義的或者完全不可能實現(xiàn)的。

另外，標桿能夠幫助企業(yè)開闊視野，找到其他企業(yè)采取的對企業(yè)發(fā)展非常重要的措施。了解其他企業(yè)的績效水平僅僅是證明了這樣的目標在理論上是可行的，管理者還應(yīng)該知道其他企業(yè)是采取了哪些措施才達到這樣的績效水平的。

不要認為針對特定的指標設(shè)定了一個你認為合理的目標，績效就會自動提升。員工也要認識到目標是可實現(xiàn)的。為他們提供充足的資源時基本的條件，這些資源可以包括額外的培訓(xùn)、能提高績效可見性的信息系統(tǒng)，以及抽出時間花費在所需的流程改進而不是全用在所謂的“日常工作”上。

PS：我是德川家康，這里是我的個人微信公眾號“供應(yīng)鏈成長隨筆”（ID：Work-Methodology），歡迎關(guān)注和轉(zhuǎn)發(fā)。