近日，新經(jīng)銷獨家獲悉，知名B2B平臺鏈商優(yōu)供已正式停止運營。作為華北地區(qū)為數(shù)不多的快消B2B平臺，同時又出身華北零售巨頭物美，鏈商發(fā)展B2B業(yè)務(wù)優(yōu)勢可謂得天獨厚。而就是這么一家從成立就自帶光環(huán)的平臺，卻于近日正式解散了地推銷售團隊，這也意味著其快消B2B業(yè)務(wù)正式走向了終結(jié)。

解散地推團隊，CEO早已離職

新經(jīng)銷從鏈商內(nèi)部獲得消息，鏈商優(yōu)供銷售團隊已被公司通知解散，僅保留11人來處理后續(xù)事宜。

從內(nèi)部流傳出的工作群聊天記錄可知，鏈商銷售團隊10月份工資已經(jīng)無法保證全部發(fā)放，“盡量”一詞則暴露出了鏈商在營收上面臨的困境，而據(jù)內(nèi)部可靠消息鏈商優(yōu)供創(chuàng)始人兼CEO肖陽也已于近日離職。

公開資料顯示，鏈商創(chuàng)立于2015年5月，由前百度高級總監(jiān)、國際事業(yè)部副總經(jīng)理肖陽創(chuàng)立，團隊其他主要核心成員也分別來自于百度、阿里巴巴、方正等知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

2015年8月，上線僅一個多月的鏈商正式與物美確立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，為后者提供在線夏季招商服務(wù)。納入物美體系以后，鏈商立刻進(jìn)入到了發(fā)展的快車道，短短4個多月時間，鏈商平臺就擁有了2500余家注冊供應(yīng)商，供應(yīng)商品數(shù)量也達(dá)到了50000多種。

上線之初的鏈商平臺（全稱為鏈商零供云招商平臺）主打撮合B2B業(yè)務(wù)，后自營B2B業(yè)務(wù)鏈商優(yōu)供于2016年1月正式上線。在完成對北京市場的扎根以后，鏈商優(yōu)供又先后進(jìn)入了天津、杭州市場。值得注意的是，物美的線下市場分布也主要集中在北京、浙江、天津三地，這三地的網(wǎng)點數(shù)量占到了物美線下賣場總數(shù)的90%以上。

然而，倚靠大樹的鏈商優(yōu)供似乎并沒有想好B2B應(yīng)該怎么做，2017年下半年僅發(fā)展了不到一年時間，鏈商優(yōu)供就草草關(guān)停了杭州市場。2018年，鏈商優(yōu)供再次關(guān)停了天津市場。而在更多人看來，鏈商優(yōu)供的全面關(guān)停早就成為了板上釘釘?shù)氖虑?，只是時間早晚而已。

背靠物美，鏈商優(yōu)供為什么做不起來？

與鏈商優(yōu)供一樣，大潤發(fā)e路發(fā)同樣背靠強大的線下零售集團。然而，大潤發(fā)e路發(fā)卻交出了一份與鏈商優(yōu)供完全不一樣的答卷。

2018年高鑫零售中期報中，大潤發(fā)e路發(fā)徐磊曾自曝家底：2018年上半年e路發(fā)營業(yè)額達(dá)25億元，全年業(yè)績預(yù)估達(dá)到50億元左右。而除了覆蓋傳統(tǒng)批發(fā)零售小店以外，e路發(fā)客戶還涉及到餐飲食堂、企業(yè)（機關(guān)單位）、母嬰等客戶。

更為重要的是，e路發(fā)的銷量增長是在原來大潤發(fā)體系里面實現(xiàn)的，并沒有增加人力和物力成本，亦即e路發(fā)的銷量即增量。

回過來頭，我們再來看發(fā)展了四年多鏈商優(yōu)供為什么會“節(jié)節(jié)敗退”？

1. 發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，業(yè)務(wù)模式幾經(jīng)更迭

對快消B2B認(rèn)識不清晰，在集團內(nèi)部缺乏對鏈商優(yōu)供清晰的定位。這帶來的直接后果就是后者商業(yè)模式幾經(jīng)更迭，卻始終無法找到切實可行的發(fā)展路徑。

據(jù)知情者透露，鏈商優(yōu)供曾先后將業(yè)務(wù)重心從小店轉(zhuǎn)移云倉，后又轉(zhuǎn)移到自營，戰(zhàn)略方向朝令夕改，團隊在這種變化中也無法有效把握業(yè)務(wù)重心，持續(xù)虧損加大也就在所難免。

2. 人員變動頻繁，核心主創(chuàng)團隊已離職

某接近鏈商人士告訴新經(jīng)銷，鏈商創(chuàng)始人肖陽已于7月份正式離開了鏈商；不僅如此，部分擁有股份的股東和核心創(chuàng)始團隊也已悉數(shù)撤離了鏈商。“已經(jīng)沒有投資再進(jìn)來了”，主創(chuàng)團隊喪失了信心，這也為鏈商的關(guān)停埋下了伏筆。

3. 物美2C，鏈商2B，兩者業(yè)務(wù)無法融合

物美以傳統(tǒng)零售起家，主要服務(wù)消費者，目標(biāo)是獲取更多的客流進(jìn)店，而B2B則是為了賦能傳統(tǒng)零售小店，兩種業(yè)務(wù)形態(tài)之間天然存在著競爭關(guān)系。鏈商優(yōu)供與集團業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)初衷的背離使其業(yè)務(wù)開展之初就畏首畏尾，發(fā)展方向缺乏持續(xù)性。

4. 無法協(xié)同物美資源，商品價格沒有優(yōu)勢

零售企業(yè)做B2B最大的優(yōu)勢在于能夠復(fù)用即有的倉配和供應(yīng)商資源，最大程度地分?jǐn)偟艄潭ǔ杀?，同時增加倉配效率，無論是大潤發(fā)e路發(fā)還是西安每一天旗下的幫便利皆是如此，這也是零售型B2B企業(yè)能夠較快實現(xiàn)盈利的原因。

而鏈商優(yōu)供和物美自始至終都保持了兩套團隊在運作，且雙方在發(fā)展的過程中一直無法實現(xiàn)內(nèi)部資源的有效協(xié)同。以B2B成本支出占大頭的倉配舉例，鏈商和物美之間始終是以兩套團隊在運作，這直接導(dǎo)致鏈商在發(fā)展初期不得不將大量的時間、精力消耗在倉配建設(shè)上，帶來大量的前置性投入，在短時間無法看到收益導(dǎo)致投資人對鏈商失去信心。

另外一個典型的例子則是在商品采購層面。鏈商某內(nèi)部高管告訴新經(jīng)銷，鏈商和物美雖然統(tǒng)一對供應(yīng)商進(jìn)行采購，但是市場營銷費用、銷售返點等卻都劃分給了物美，鏈商無法拿到市場費用對采購價格的分?jǐn)?，所以在產(chǎn)品層面并沒有價格優(yōu)勢，這也是鏈商遲遲無法盈利的重要原因之一。

5. 物美收購麥德龍，補齊2B短板

如果我們將以上四點歸為是鏈商優(yōu)供難以持續(xù)發(fā)展的內(nèi)因的話，那收購麥德龍則是物美戰(zhàn)略“放棄”鏈商的核心外因。

物美鯨吞麥德龍，堪稱中國零售界的“蛇吞象”，而物美看中麥德龍的除了后者嚴(yán)格的食品安全標(biāo)準(zhǔn)，能夠改善物美的標(biāo)準(zhǔn)化運作水平，提升其商品把控能力以外，更重要的是能夠幫助物美提升在B端業(yè)務(wù)上覆蓋能力和營收能力。

麥德龍在B端業(yè)務(wù)上成績有目共睹，麥德龍總裁康德曾不止一次對外表示，麥德龍40%的銷售額來自于專業(yè)B2B的銷售。雖然大賣場業(yè)務(wù)在華增速下滑嚴(yán)重，僅為2%左右，但B端業(yè)務(wù)同期卻依舊維持了兩位數(shù)的增長，可見其業(yè)務(wù)之堅挺，而這恰恰是鏈商優(yōu)供一直所沒有辦法做到的，收購麥德龍以后，鏈商在整個集團內(nèi)部被冷落也就成了自然而然的事情。

B2B要怎么做，才能盈利？

鏈商優(yōu)供的關(guān)停不是個例。2013年-2016年，快消B2B尚處于高速發(fā)展時期，大量創(chuàng)業(yè)者也開始紛紛進(jìn)入這個萬億級的賽道。

但是好景不長，隨著京東、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的進(jìn)入，一些經(jīng)營不善的平臺開始紛紛倒閉關(guān)停，這其中不乏店商互聯(lián)、掌合天下等明星企業(yè)。但是我們不能因為一兩家企業(yè)的倒閉而就此論斷整個賽道不行了，行業(yè)的發(fā)展更不會因為某些企業(yè)的關(guān)停而停滯不前。

透過本次鏈商關(guān)停事件，我們來看快消B2B要如何才能實現(xiàn)盈利？

1. 正確認(rèn)識B2B，B2B只是交易工具

首先，無論是品牌商還是經(jīng)銷商都應(yīng)該清晰地認(rèn)識到，B2B只是一種線上交易工具而已。在運作B2B的過程中，要有合理化的預(yù)期，不能因為短時間無法帶來生意增量而停止，同時也應(yīng)該認(rèn)識到轉(zhuǎn)型B2B過程中的前置性投入，如果沒有切實了解B2B的業(yè)務(wù)邏輯，盲目去做B2B只能以失敗告終。

對于傳統(tǒng)經(jīng)銷商和品牌商來說，在原有渠道賣不動的產(chǎn)品，在B2B平臺上更加賣不動。以前快消企業(yè)增長依靠的是渠道的終端陳列，追求的是“產(chǎn)品只要擺上貨架，就一定會有銷售”；而現(xiàn)在消費者驅(qū)動快消企業(yè)增長，快消企業(yè)需要做的搶占消費者心智，無論是布局私域流量還是短視頻直播都是如此。

我們應(yīng)當(dāng)清晰地認(rèn)識到：B2B只能幫助傳統(tǒng)快消企業(yè)錦上添花，卻無法為品牌商、經(jīng)銷商實現(xiàn)雪中送炭。只有全渠道布局，全場景營銷才能構(gòu)建起快消企業(yè)的核心競爭力。

2. 立足區(qū)域，不以規(guī)模為發(fā)展核心指標(biāo)

快消品，本質(zhì)上還是一門區(qū)域性的生意。尤其是在現(xiàn)階段，快消B2B的核心競爭力一定是密度大于規(guī)模，利潤率大于GMV,在單品類上做深做透，要優(yōu)于大而全的全品類供應(yīng)。

酒水飲料低貨值、低毛利的屬性決定了即使是兩座臨近的城市也無法復(fù)用倉配車輛，這也導(dǎo)致即使B2B在某個城市里面做的很強，到了另外一個城市又必須得全部重來。尤其對于倉配等重投入的部分來說，漫長的盈利周期更是阻礙快消B2B快速擴張的重要原因之一。

3. 選品能力

消費者需求的多樣化帶來了門店經(jīng)營形態(tài)的多樣化，這帶來的直接后果就是隨著覆蓋門店數(shù)量的增加，B2B后端供應(yīng)鏈的壓力及商品的SKU數(shù)量也會呈幾何級的增長，極大的消耗掉平臺的資金及倉儲資源，這就要求平臺必須具備一定程度的選品能力。

選品能力不是小店需要什么產(chǎn)品就提供什么產(chǎn)品，而在有限的商品數(shù)量中最大程度地滿足盡可能多的消費者的需求。

彩華商貿(mào)副總經(jīng)理吳景河曾不止一次地對外表示，選品能力才是B2B平臺的核心競爭力，在彩華商貿(mào)的商品庫中，只有800個SKU是固定的，主要為品牌集中度高、消費者認(rèn)知識別度高的品牌，分布在酒水飲料品類；而其余的1000多個SKU則保持了一定的更新率，通過不斷地優(yōu)勝略汰已達(dá)到動銷和利潤的最佳結(jié)合點。

對于創(chuàng)業(yè)者和傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言，轉(zhuǎn)型B2B并不是從一開始就滿足小店的一站式采購需求，而是在自己有資源、有優(yōu)勢的品類不斷做深做透，先同品類橫向擴張，再跨品類縱向擴張，才能逐漸把生意做大做強。