“這開啟了超市發(fā)嶄新的一頁?！?/p>

今年8月，北京超市發(fā)連鎖股份有限公司董事長李燕川在企業(yè)改制20周年啟動(dòng)儀式上說道。

2018年，超市發(fā)銷售額達(dá)52億元，不但提前完成了 “2016-2020年銷售額逐年遞增到51億元”的“五年規(guī)劃目標(biāo)”，更在2017年和2018年連續(xù)兩年保持了毛利兩位數(shù)的增長。

同時(shí)，超市發(fā)連續(xù)十幾年位列連鎖百強(qiáng)，更誕生了中國門店的坪效之王——雙榆樹店，成為中國零售行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。

這一系列的成績緣于超市發(fā)以經(jīng)營為核心的“小步慢跑”、股權(quán)回收以及對門店客群的重新聚焦，更在于聚焦老百姓的“一日三餐”和以社區(qū)為中心的定位。

它的主導(dǎo)者是李燕川——一再過1個(gè)月，就將迎來他在零售行業(yè)，同時(shí)也是在超市發(fā)的第40個(gè)年頭。

1980年，高中畢業(yè)的李燕川通過招工就職于超市發(fā)的前身海淀副食品公司。從一個(gè)賣肉學(xué)徒做起，一干就是三年，并先后在團(tuán)委、工會、運(yùn)營一線工作，后又成為新店籌備負(fù)責(zé)人，公司運(yùn)營負(fù)責(zé)人等。

可以說，李燕川見證了超市發(fā)從40年前售貨員站在玻璃貨架后的最初零售形態(tài)，到單一的生活超市，再到社區(qū)生鮮店、便利店，以及食品店等多業(yè)態(tài)共同發(fā)展的模式。

1999年，超市發(fā)完成股份制改制，次年10月李燕川被任命為超市發(fā)總裁。

歲月不居，時(shí)節(jié)如流，一晃又是廿載。

在他的帶領(lǐng)下，超市發(fā)完成了從初生牛犢，到涅槃重生，再到零售行業(yè)“標(biāo)桿”企業(yè)的蛻變。

幾年前，《靈獸》曾問他：“您為什么能在這個(gè)行業(yè)，尤其是在超市發(fā)這家企業(yè)堅(jiān)持這么久？”

李燕川回答說，是感情。超市發(fā)已經(jīng)融入了他的生活、他的血液、他的一切，他把青春獻(xiàn)給了它，它也成就了他。所以，他選擇不離不棄。

1、紛爭與陣痛

在超市發(fā)完成股份制改革的第二年，北京當(dāng)時(shí)的另外一家連鎖零售企業(yè)——天客隆，便拋來了橄欖枝，想要通過雙方的重組、兼并的模式來擴(kuò)大規(guī)模，以與當(dāng)年入華的國外零售企業(yè)相抗衡。

但是誰也沒有想到，這場兼并之旅竟走了長達(dá)兩年之久。

直到2001年年底，天客隆以4171萬元凈資產(chǎn)入股超市發(fā)，雙方各占總股本的34.77%，其他股份由職工持股會等持有。

并后的雙方總資產(chǎn)8億元，門店數(shù)量達(dá)到101家，成為北京最大的連鎖企業(yè)之一。但遺憾的是，這種和諧并未持續(xù)多久，因?yàn)椤?家門店”的收入歸屬，二者對簿公堂。

2003年4月，先是天客隆狀告超市發(fā)在未經(jīng)董事會通過的情況下，違規(guī)解聘合并后的公司總經(jīng)理?xiàng)顔⑷?，又?0天后，超市發(fā)因公司合并出資引起的糾紛，將天客隆送上被告席。

原來在雙方重組后，天客隆截流了9家新開門店的全部收入，但這9家門店的資金投入?yún)s包含超市發(fā)的資產(chǎn)在經(jīng)營過程中滾動(dòng)形成的，所以超市發(fā)認(rèn)為，門店的資產(chǎn)和權(quán)益應(yīng)該歸超市發(fā)所有，但天客隆也覺得此事“冤枉”。

而這些“不合”的事件，最終在當(dāng)時(shí)被歸結(jié)于雙方的“文化融合”差異，也是在這之后，天客隆與超市發(fā)的分歧越來越大，直至分道揚(yáng)鑣。更讓超市發(fā)雪上加霜的是，這一邊股權(quán)紛爭尚未停息，在2004年4月物美又收購了超市發(fā)25.03%的員工股。

如今李燕川再次回憶起超市發(fā)過去的“艱難時(shí)刻”，依然十分觸動(dòng)，因?yàn)樵诔邪l(fā)和天客隆鷸蚌相爭的時(shí)候，正是外資零售企業(yè)在華大行其道之時(shí)，超市發(fā)卻深陷股權(quán)糾紛，超市發(fā)的股東會、董事會都被叫停，一度陷入混亂之中。

李燕川認(rèn)為，不能被動(dòng)下去，“人不自救天難助，超市發(fā)只能靠自己成長”。

于是，李燕川一心帶領(lǐng)超市發(fā)的經(jīng)營班子和全體員工去改變這一態(tài)勢，“當(dāng)時(shí)的超市發(fā)團(tuán)隊(duì)，僅有一個(gè)目標(biāo)，就是拋開股權(quán)股東，一心做經(jīng)營”。

僅僅1年后的2005年，超市發(fā)便從虧損逆轉(zhuǎn)，重新盈利——股權(quán)糾紛也是導(dǎo)致超市發(fā)改制20年來惟一一次出現(xiàn)虧損，此后的每一年，超市發(fā)業(yè)績均保持著持續(xù)穩(wěn)定的增長。

2006年初，李燕川下定決心，為超市發(fā)思慮當(dāng)下，制定長遠(yuǎn)計(jì)劃。

這一年，超市發(fā)開始改造調(diào)整門店，升級店內(nèi)硬件，提升購物環(huán)境。

超市發(fā)的坪效之王門店——雙榆樹店正是在這一年進(jìn)行了第一次轉(zhuǎn)型，投入了1000多萬元。改造前，雙榆樹門店的月銷售額在2000萬左右。改造后，第一天開門納客實(shí)際交易量就達(dá)到20000多次，銷售額比過去增加了2倍。

超市發(fā)在有限的條件下“小步慢跑”，穩(wěn)步拓展。在行業(yè)所有企業(yè)大肆全國擴(kuò)張、廣開大賣場時(shí)，李燕川拒絕了“發(fā)展大賣場，政府從用錢用地方面的支持”誘惑，始終堅(jiān)持超市發(fā)只深耕社區(qū)商業(yè)，專注老百姓的一日三餐，不盲從，不跟風(fēng)。如今，社區(qū)商業(yè)已成為實(shí)體零售的未來趨勢，也是未來最具競爭優(yōu)勢的業(yè)態(tài)。

如今，再站在現(xiàn)今的時(shí)代去看當(dāng)年李燕川的決定，依然是具有前瞻性的。

因?yàn)閷儆诖筚u場的時(shí)代正在遠(yuǎn)去，服務(wù)1～3公里范圍的消費(fèi)者，社區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)正在撐起零售業(yè)的半壁江山。

但超市發(fā)早在幾年前就已明確，并且圍繞社區(qū)先后布局生鮮超市、食品超市以及便利店等業(yè)態(tài)，這一戰(zhàn)略使得超市發(fā)的業(yè)績得以扭轉(zhuǎn)乾坤，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，擺脫了重組的“陣痛”。

這些年，貫穿超市發(fā)的始終依然是“要把企業(yè)做好，把超市做好”。

雖然李燕川時(shí)常評價(jià)“那些年真的太痛苦了”，由于外界的競爭壓力，內(nèi)部的動(dòng)蕩，超市發(fā)員工的士氣也曾一度被打壓和消耗。

但好在，超市發(fā)迎難而上，選擇逆勢擴(kuò)張，更多的是考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的魄力和果敢。 

更讓李燕川能夠大展拳腳的是超市發(fā)股權(quán)的收回。

2、磨難與重生

2016年，北京市海淀區(qū)政府將超市發(fā)全部股權(quán)進(jìn)行收回，讓超市發(fā)重獲自由。

彼時(shí)，北京市海淀區(qū)國資委持有34.77%、天客隆持有34.77%、物美集團(tuán)持有25.03%，其余股份由4個(gè)小公司和自然人持有。全部收回后，意味著超市發(fā)實(shí)現(xiàn)100%的國有化，重回海淀區(qū)政府控股。李燕川告訴《靈獸》，職工股也全部收回了。

同年12月14日，超市發(fā)召開股東會、董事會、監(jiān)事會，北京海淀置業(yè)集團(tuán)收購物美、天客隆所持有的超市發(fā)股權(quán)。超市發(fā)黨委書記李燕川出任新一屆公司董事長，總經(jīng)理王增慶任副董事長，副總經(jīng)理趙萌任董事，其他兩名董事劉新泉、侯琴由海淀置業(yè)委派，代表北京市海淀區(qū)國資委出任。

股權(quán)的回收，讓超市發(fā)掃除全部制約發(fā)展的因素，開啟了擴(kuò)張之路。

2016年，“高調(diào)”成為超市發(fā)貫穿全年的一條動(dòng)作主線：一是，重新定位；二是，千店千面。

在李燕川的主導(dǎo)下，超市發(fā)開始更專注地梳理現(xiàn)有門店，并以“分類管理、精細(xì)經(jīng)營”對門店進(jìn)行了重新定位：

社區(qū)超市：定位是電子化，面積在500平方米以內(nèi)，靠近社區(qū)突出便利；

生鮮超市：定位是家庭化，面積為500-1000平方米，圍繞家庭的需求做好相關(guān)商品的服務(wù)和提供；

生活超市：定位是精致化，面積為1000-1500平方米，精選果菜、生鮮、奶制品、副食、調(diào)料為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的商品，提高生活品質(zhì)；

食品超市：定位是實(shí)用化，面積在1500-2000平方米，滿足顧客日常生活基本需求；

綜合超市：定位是突出體驗(yàn)化，面積在2000平方米以上，更多的美食，更多的互動(dòng)，構(gòu)建生活場景化模式，讓顧客感受體驗(yàn)化購物。

同時(shí)，李燕川提出，根據(jù)不同業(yè)態(tài)的門店和門店周邊不同的核心消費(fèi)客群，打造千店千面。

“每個(gè)店的主顧客群是不一樣的，他們的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)行為，他們所追求的商品品質(zhì)、店內(nèi)陳列和環(huán)境，都有區(qū)別，我們要做的就是滿足這些主顧客群的需求。”李燕川稱。

也正是在這一年，外界可以非常明顯地看到超市發(fā)的新變化：

第一，開店步伐加速。原本計(jì)劃在2016年僅開店13家的超市發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)了近一倍的擴(kuò)張，開店23家，店鋪數(shù)量達(dá)到152家；

第二，對門店進(jìn)行改造升級，不但重新設(shè)計(jì)，還調(diào)引進(jìn)和調(diào)整了商品品類，讓消費(fèi)者耳目一新。

超市發(fā)在這一年完成了藍(lán)潤店、萬泉莊店、花園路店和萬柳店的改造，完全顛覆了此前的賣場形象，變得更加年輕、時(shí)代，迎合了品質(zhì)升級和消費(fèi)升級的需求。

以藍(lán)潤店為例，經(jīng)營面積縮減到了1200平米，主要經(jīng)營生鮮，果菜、現(xiàn)場加工類、方便食品等，SUK數(shù)3500，引入了大量進(jìn)口商品、特色商品、新上市商品，還引進(jìn)了烘焙面包房、咖啡、韓式小菜、披薩等現(xiàn)場制售項(xiàng)目。

一位日本零售業(yè)的資深人士認(rèn)為，藍(lán)潤店從形象、商品和經(jīng)營水平上，已經(jīng)非常接近日本目前超市業(yè)態(tài)中業(yè)績表現(xiàn)最好的食品超市。

2019年3月，為支持北京海淀區(qū)的發(fā)展建設(shè)工作，藍(lán)潤店因故搬遷至原址西側(cè)150米1處，面積縮小了70%，只有300余平，但銷售日均保持在8萬左右，好的時(shí)候能達(dá)到10萬元。

好的超市，無論在哪里，都深入人心。

3、改造與騰飛

在圍繞一家人一日三餐的五種業(yè)態(tài)基礎(chǔ)上，2017年，超市發(fā)又與羅森便利合作，衍生出了“做一個(gè)人的生意”的新業(yè)態(tài)——超市發(fā)羅森便利店，目前，超市發(fā)羅森便利店已近30家。

惟一的不變就是創(chuàng)新。

2018年，超市發(fā)又迎來了對門店新一輪的升級，對包括旗艦店雙榆樹店、學(xué)院路店和玉泉路店進(jìn)行改造。

更關(guān)鍵的是，在改造期間，每家店至少要停業(yè)2-3個(gè)月。無疑，這將會損失一部分客流。

做出這樣的決定需要足夠的魄力和底氣。但李燕川堅(jiān)信，改造升級后，這些客流還會回來，“這是基于門店和顧客十幾年，甚至三四十年建立起來的信任感”。

事實(shí)證明，李燕川的判斷是對的。

一位雙榆樹店的老顧客表示，“我三個(gè)月沒吃熟食，直到雙榆樹店重開?！?/p>

李燕川表示，“我們和顧客的聯(lián)結(jié)是很深的。比如雙榆樹店，有的顧客搬家了，還開車或坐公交車來這里購物?！?/p>

李燕川的自信來源于對超市發(fā)不同門店顧客的深入研究和了解，這亦是超市發(fā)打造千店千面的初衷：滿足不同區(qū)域消費(fèi)者的不同需求。

比如，超市發(fā)學(xué)院路店，因?yàn)槭歉咝＞奂瘏^(qū)和周邊社區(qū)林立，因此設(shè)計(jì)和商品組合就更加時(shí)尚、活潑、有活力。

學(xué)院路店的復(fù)合客群就要求超市發(fā)平衡客群需求，做好商品的節(jié)奏。

全新亮相的學(xué)院路店超市面積約為2400平方米，SKU約為8500個(gè)，生鮮商品面積占比達(dá)到50%，餐廚類商品（包括生鮮熟食、烘焙、調(diào)味料等）SKU占比較之前提升了10%，加大了凈菜、半成品、鮮切水果的占比，未來還將不斷提高。同時(shí)，門店還針對學(xué)生客群增設(shè)了大量文創(chuàng)用品和創(chuàng)意小家電，例如一人食電熱鍋，超迷你料理機(jī)，可以給手機(jī)無線充電的臺燈等。

正如李燕川說的那樣，每個(gè)店的顧客群不一樣，門店就應(yīng)該不一樣，我們需要以不同的組合和形象讓我們的顧客更加便利、舒適、溫暖。

超市發(fā)玉泉路店因?yàn)槭抢媳本┤司奂瘏^(qū)，所以專門設(shè)置了文化墻，將具有商業(yè)傳承特色的老照片陳列其中，讓顧客切身感受北京商業(yè)的變遷，找回記憶中的溫暖。在裝修裝飾中以紅墻、灰瓦、云紋、燕窩、格窗、臉譜等元素點(diǎn)綴，盡顯老北京范兒。

針對周邊餐飲缺失的情況，將超市面積壓縮了1000平方米，與大懶龍、文宇奶酪、包子炒肝等京味小吃合作，打造特色美食街。此外，在經(jīng)營品類中還引進(jìn)同仁堂、紅螺、稻香村、月盛齋等北京老字號品牌，更顯店鋪的北京特色。

雙榆樹店則被定義為，社區(qū)范兒，暖暖的家。

雙榆樹店是超市發(fā)最好的旗艦店，4000余平米的面積，年銷售3億多元，是超市業(yè)態(tài)的坪效之王。改造后的雙榆樹店，以30~50歲的家庭女性為主力客群，同時(shí)引進(jìn)了樂高體驗(yàn)管。

SKU數(shù)上進(jìn)一步擴(kuò)大，同時(shí)壓縮了日百用品的SKU數(shù)，將品類進(jìn)一步深化細(xì)化。雙榆樹店經(jīng)營面積為4200㎡，調(diào)整后SKU數(shù)不到1萬，減少了近20%，生鮮餐廚面積擴(kuò)大了近30%，同時(shí)增加了高端水產(chǎn)、壽司等商品，如挪威空運(yùn)來的三文魚、波士頓龍蝦、面包蟹等。

三家旗艦店的改造非常成功，業(yè)績均實(shí)現(xiàn)了良好增長，銷售與利潤的增長均在2位數(shù)以上。

李燕川表示，門店5~6年就要進(jìn)入下一輪的調(diào)整與改造，因?yàn)橹苓叚h(huán)境和顧客群本身的年齡、家庭狀況、職業(yè)的一些變化，都會對門店造成影響?！俺邪l(fā)要讓消費(fèi)者感知到，我們一直都在因客而變。”

4、困惑與未來

無論是零售商業(yè)競爭白熱化的階段，還是一片哀嚎之時(shí)，超市發(fā)的發(fā)展都保持了較為穩(wěn)定的增速。即便與在同一商圈輻射范圍內(nèi)出現(xiàn)過大大小小的競爭對手相比，超市發(fā)依然能夠保持每年6%左右的增長，無論在客流，還是營收上都是。    

2019年前三季度，超市發(fā)可比門店增長5.8%，預(yù)計(jì)今年增速不低于7%。

對于門店的營運(yùn)之道，李燕川僅用了六個(gè)字概括：回歸零售本質(zhì)。

所謂的零售商業(yè)本質(zhì)，就是“顧客、商品和服務(wù)”，只有了解到顧客的需求，才能準(zhǔn)確地按照顧客變化配置和優(yōu)化商品。

如今的零售業(yè)充斥著各種新技術(shù)、新概念，但李燕川始終認(rèn)為，“新零售”就是要不斷迎合消費(fèi)者多元化的需求，不要被目前行業(yè)的浮躁所帶偏。超市的發(fā)展經(jīng)歷的是從便利、到品質(zhì)、到時(shí)尚三個(gè)階段的演變。

李燕川很坦誠的告訴《靈獸》，超市發(fā)同樣也有發(fā)展上的小困惑：其一，有很多想法想在超市發(fā)內(nèi)實(shí)施，但需要長時(shí)間堅(jiān)持才能見到更大的成效；其二，如何與時(shí)俱進(jìn)，跟上未來零售業(yè)的發(fā)展變化；而最后，需要更多的專業(yè)技能的人才。

 這并非超市發(fā)個(gè)例，也是所有傳統(tǒng)零售企業(yè)的困惑所在。

在零售業(yè)摸爬滾打近40年的李燕川，如今已不再需要為超市發(fā)制定要在行業(yè)內(nèi)達(dá)到怎樣的名次了。更多是希望，超市發(fā)能為行業(yè)帶來啟示，起到引領(lǐng)和示范的作用；另一方面，于超市發(fā)本身，只要年年效益都在增長，員工收入在提高，消費(fèi)者滿意就好。

或許在超市發(fā)的成長中，正是因?yàn)榘殡S了冗長的野心、危機(jī)與鏖戰(zhàn)的故事，才更能代表這個(gè)時(shí)代下的零售企業(yè)。

 李燕川也依舊保持一顆在超市發(fā)的初心：不跟風(fēng)、不折騰，堅(jiān)持做自己。

“我們要做一家有溫度的零售商?！彼f。

這是一位在行業(yè)浸淫了40年、看透了本質(zhì)的老零售人，對企業(yè)的最新定位，也是未來期許：有人情味，有技術(shù)含量，有溫度，有溫暖——超市發(fā)一直在路上。