“麥德龍賣身物美后，四大國際零售巨頭只剩下沃爾瑪仍在中國市場苦苦支撐?！?/p>

麥德龍賣身物美是繼蘇寧收購家樂福、華潤買下樂購后，又一次上演的中國本土公司收購外資零售企業(yè)大戲。如今，四大國際零售巨頭只剩下沃爾瑪仍然在中國市場苦苦支撐。

過去一周，麥德龍賣身物美事件搶盡眼球，各種評論分析滿天飛。在此時點，新零售商業(yè)評論采訪了前尼爾森副總裁洪鍇

 為什么麥德龍to B與to C戰(zhàn)略難以兼容？

 為什么Costco在中國零售業(yè)是被夸大的神話？

 為什么外資零售業(yè)在中國節(jié)節(jié)敗退？

與他一起討論麥德龍在中國的成敗得失、經驗復盤、外資企業(yè)在中國發(fā)展趨勢。

洪鍇個人簡介：前尼爾森電商研究與咨詢副總裁。曾就職于羅蘭貝格、IBM全球企業(yè)咨詢業(yè)務部等多家跨國咨詢公司。多年戰(zhàn)略及管理咨詢相關工作經驗，重點關注大消費領域，涉及零售、快消品、健康及互聯網等行業(yè)。

不一樣的戰(zhàn)略 

新零售商業(yè)評論：麥德龍總部一直要求中國團隊要做好to B業(yè)務，這很大程度約束他們在中國的規(guī)模。為什么他們這么堅持和相信to B戰(zhàn)略？

洪鍇：傳統跨國公司核心生意成長及業(yè)務模式的成熟階段，大部分是在母國或者臨近市場完成的。比如麥德龍在德國本土和歐洲市場的生意規(guī)模都非常大，整體占比超過7成還多。

總部一定程度上會認為，自己的運營模式在那么多歐洲國家都成立，在中國當然也可以成立。但是，我們必須看到，與家樂福不同，麥德龍在過去兩年中國的業(yè)績仍保持增長，包括其現購自運的to B模式也有不錯的增長，這也給了總部堅持戰(zhàn)略的底氣。

新零售商業(yè)評論：面對中國本土化問題，外資企業(yè)都有這樣的問題。

洪鍇：或多或少都會存在吧。與中國國情不一樣，歐美在20世紀已經完成現代化，零售渠道的發(fā)展也更為成熟，他們的零售渠道分層是相對穩(wěn)定的倉儲賣場、大賣場、普通超市和便利店等都有各自生存空間，當這些線下業(yè)態(tài)發(fā)展積累數十年后，互聯網電商才出現。

歐美消費者已經養(yǎng)成了各自的購物習慣，知道自己何時該到何地購物，所以歐美的零售業(yè)態(tài)跨業(yè)競爭的激烈程度較低，當然最近電商的崛起也帶來了一定的影響。

反觀中國，現代零售渠道晚至1995年前后才出現。95年北京第一家家樂福，96年深圳第一家沃爾瑪，自此以后外資的倉儲賣場、大賣場、標超、便利店一下子全進來。

但是，我們也看到在2003年，阿里巴巴的淘寶網就已經出現了。所以，與歐美不同，中國的國情是所有零售業(yè)態(tài)在非常短的時間內同時爆發(fā)出來 甚至有不少消費者還沒熟悉現代零售渠道就開始使用電商了。

但我們必須看到目前，中國的整體零售環(huán)境與20年前已經發(fā)生了巨大的變化。這可能也是麥德龍總部沒能想到的問題，或者想到看到但是理解深度不夠的問題，個人認為也是他們仍堅持to B戰(zhàn)略的重要原因。

新零售商業(yè)評論：您說的中國所有零售業(yè)態(tài)同時爆發(fā)的情況，也是現在中國企業(yè)喜歡跨界到不同行業(yè)競爭的原因嗎？

洪鍇：是的。中國零售市場的競爭狀態(tài)和德國差別很大。

很多中國不同類型零售企業(yè)都在互相競爭，比如阿里和京東這樣主流B2C平臺看上去彼此競爭很激烈，但同時他們也在高速搶奪線下零售商的生意份額。

以一線城市為例，大量90后消費者已經把購買日用品的渠道從線下轉移到線上。甚至阿里本身也在構建自身的B2B業(yè)務比如零售通，與傳統的批發(fā)商以及C2C模式的倉儲賣場競爭。

中國現代零售渠道的發(fā)展時期較短，成熟程度也低于美國等國家。比如沃爾瑪在美國的零售額能占到全社會零售10%比例，但在中國，你很難看到一家線下零售商的零售額超過3%。唯一接近這個規(guī)模的是阿里巴巴，但它已經是屬于線上零售的范疇了。

這意味著，中國線下零售市場集中度非常低。大部分零售商還沒來得及長大，就要面臨電商的競爭。在美國，沃爾瑪長得足夠大，亞馬遜才出現。即便是現在，在美國的總銷售額，沃爾瑪仍領先于亞馬遜。

新零售商業(yè)評論：在中國市場，麥德龍長期在to B與to C之間反復糾結，您認為兩者兼容難點在哪里？

洪鍇：首先關于這個問題，我覺得更多是從旁人的角度出發(fā)看，從外界看的確麥德龍在過去幾年嘗試了不少新的to C業(yè)務。但是從公司本身而言，我個人認為他們仍然是堅持to B為主的，主要的業(yè)務收入來源仍然是中小型零售店、飯店、政府企業(yè)的批發(fā)與采購業(yè)務等。

首先，麥德龍和其它大賣場零售商不同，其經營土地和物業(yè)大部分為自有。早年借助低成本的地價，在不少一二線城市的城區(qū)拿到。但是從另一個角度，目前土地成本明顯膨脹，麥德龍可以快速拿地開店的窗口已經不存在了。

但是在其覆蓋的區(qū)域內，傳統零售店鋪等目標客戶在過去幾年的壓力較大，我們看到大量的傳統零售店鋪/飯店都面臨租金高企、電商/外賣沖擊的情況，所以為了促進增長，從客戶源頭去嘗試C端業(yè)務是可以理解的，無論是開辦天貓旗艦店、便利店還是其它To C業(yè)務。

其次，從麥德龍的產品結構看與中國家庭消費者的需求是有一定差距的，其產品結構更適合傳統B類客戶（餐飲業(yè)各類企業(yè)；中小型零售商；需要原材料的經營類企業(yè)包括工廠、小店面、夜總會等；以及需要原材料的非經營類機構包括政府、學校、各種聯合會等）。

典型特色是商品規(guī)格和包裝比較大，自有品牌占比高等。但中國家庭規(guī)模越來越趨向小型化，C端消費者對于這種大包裝商品的接受度仍然是不小的挑戰(zhàn)。

麥德龍另一個挑戰(zhàn)是，現購自運的倉儲賣場并不需要太強的C端客戶運營能力，包括產品/營銷/服務等。而做to B生意，可以用主動銷售等方式去推進業(yè)務，比如麥德龍有大量的福利禮品、餐飲配送銷售，屬于典型的to B關系型銷售。麥德龍想要贏得to C領域的競爭，對于自身運營能力的建設也是很大的挑戰(zhàn)。

新零售商業(yè)評論：不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。麥德龍后期的C端業(yè)務比例其實越來越高了，如果C端確實賺錢，為什么不能放手嘗試？

洪鍇：麥德龍如果做C端，就要面對線上如天貓、京東、線下如沃爾瑪、大潤發(fā)這樣的對手。麥德龍是定位現購自運倉儲賣場和Tto B生意為主，因此對于同樣地理覆蓋面積的門店數量較少。

比如以上海為例，傳統大賣場的數量十倍于倉儲賣場的數量，對于大部分普通消費者而言購物的便利性，去大賣場要顯著優(yōu)于倉儲賣場。

同樣，之前我們說了，在產品品類選擇、營銷、客戶服務這些領域，要完美的兼容的C端生意也是需要做出很大調整和投入的，這個也會削弱麥德龍的決心。

Costco的優(yōu)勢與困境 

新零售商業(yè)評論：同樣是倉儲式賣場，最近開在上海郊外的Costco為什么如此火爆？

洪鍇：我認為Costco在上海也只是開了一家店，它的火爆有很大的偶然性。

看一家零售企業(yè)，一定是看它進入穩(wěn)定經營期后的數據，才能給出結論說它到底經營得如何。Costco在開業(yè)期內進行了大量促銷，比如茅臺1499元的價格。開業(yè)促銷周期的表現不等于長期周期表現。

新零售商業(yè)評論：Costco在中國本土的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)是什么？

洪鍇：我認為Costco的優(yōu)勢是在中國臺灣經營了很久，并取得一定程度成功的經驗。由于中國臺灣與大陸文化特征比較接近，所以我相信他們會把相關的經驗搬到中國大陸。

不過，Costco的挑戰(zhàn)也非常明顯。在現在這樣的時點進入中國，會面臨三個挑戰(zhàn)。

第一，Costco沒能把自己所有業(yè)務帶到中國。比如加油站/汽配后服務，醫(yī)療/藥品這些增值業(yè)務在中國更沒有牌照去做，目前只能在中國純粹做消費品和生鮮零售業(yè)務。

如果你看Costco的財報會發(fā)現，消費品和生鮮業(yè)務占整個收入貢獻大概只有一半左右，而利潤更不如增值業(yè)務。在砍掉了這么多利潤業(yè)務的情況下，能不能跑出一個中國版本的盈利模型是很大的挑戰(zhàn)。

第二，與30年前相比，中國現在的整個零售物業(yè)成本已經高企，當年家樂福、麥德龍和沃爾瑪進中國時，商業(yè)物業(yè)成本非常低廉，如果用長租協議鎖定物業(yè)的話，可以有效攤薄成本，甚至像麥德龍的物業(yè)都是直接購買自持。

但現在的上海，一個上萬平方米的商業(yè)物業(yè)成本已經非常高，與Costco在美國郊區(qū)的物業(yè)成本不能相提并論，這將限制Costco的開店速度，也會改變其成本結構。 

第三， Costco在美國有大量的門店，可以占據有利的談判地位通過批量采購形成成本優(yōu)勢，甚至可以自建上游供應鏈來維持成本優(yōu)勢。但在國內，參考第二點，如果僅小規(guī)模開店，就無法形成商品的采購成本優(yōu)勢來支撐會員制下的低價。

錯過的機會 

新零售商業(yè)評論：從數據角度觀察，您認為麥德龍什么時候動了賣中國業(yè)務的念頭？

洪鍇：從市場傳言看，應該有兩年時間左右。

新零售商業(yè)評論：2017年前后，外資零售企業(yè)在中國發(fā)生了什么事？

洪鍇：這個時間點，主要是中國互聯網電商已經逐漸建立起競爭優(yōu)勢，特別是規(guī)模化競爭優(yōu)勢。

在更早時候，電商平臺出售的品類集中在3C家電、數碼、書籍、服裝等領域，而不像現在所有電商都往日?？煜奉惣吧r品類大力加碼，而這正是線下超市、賣場最集中的品類。

從那時候起，各大電商開始意識到必須把高頻產品做起來，這樣一來，傳統快消產品為主的線下零售渠道壓力非常大。

所以，你可以看到，不光是麥德龍，家樂福也是今年被蘇寧收購的，大潤發(fā)把35%股份賣給阿里巴巴，都是這兩年發(fā)生的事情。

新零售商業(yè)評論：所以2017年前后是一個重要轉折點？

洪鍇：我認為2015年開始就是轉折點了，到2017年，大家已經覺得壓力很大，普遍出現業(yè)績下滑了。但是，我們也說了外資企業(yè)大腦在海外，集團總部不可能馬上做決策，他們會觀察1到2年。

新零售商業(yè)評論：物美收購麥德龍中國后，會對麥德龍的to B和to C業(yè)務比重進行調整嗎？

洪鍇：目前還沒有消息或數據證明，物美在并購麥德龍之后到底要做什么事情。但考慮到物美旗下多點Dmall的運營特征，C的比例會提升，特別是線上數字化部分。

因為，麥德龍門店布局對物美而言是很好的補充，收購麥德龍后，物美相當于一下子進入了很多新省份和城市。

把多點Dmall在別的零售商驗證過的模式引入并應用，物美就可以用“門店+倉+O2O”的模式覆蓋更多人群。這是有可能發(fā)生的情況。

從另一個角度看，麥德龍的To B業(yè)務和自有品牌產品對物美也有不小價值。

新零售商業(yè)評論：我們看到，麥德龍被傳出計劃出售中國業(yè)務，競購名單有騰訊、阿里、永輝、復星等企業(yè)。麥德龍中國是否錯過了一些更好的收購機會？

洪鍇：我對收購內幕并不了解，只能簡單討論。

騰訊入股永輝和步步高后，起碼從公開消息看實際上進入了大型連鎖超市并購的靜默期，加上控股收購并非騰訊的習慣做法，所以不太可能滿足麥德龍整體出售的要求。

阿里在2017 ~ 2018年并購了多家零售商股份，既有參股也有控股，后來整個并購步伐都放緩了。

我相信，自有的盒馬鮮生以及這些并購企業(yè)的新零售模式都在探索和嘗試的過程中，會發(fā)現大量的實際業(yè)務問題，所以阿里巴巴也不會特別急于并購大型連鎖零售商，特別是以80%的比例去控股一個大型零售商。

蘇寧才剛買家樂福，本身需要一個消化過程。家樂福近300家門店和數萬員工，整合起來并不是容易的事情。

新零售商業(yè)評論：為什么麥德龍最終選擇物美？

洪鍇：我個人覺得，可能有三點需要考慮。

1. 物美系多點Dmall的嘗試是相對成功的，因為他們的確成功改造了很多傳統零售商，較好地協助傳統線下零售商實施O2O業(yè)務和數字化轉型。

2. 從門店布局看，麥德龍和物美有一定互補性，而物美門店布局更偏在北方。麥德龍可以很好地幫助物美平衡門店布局，變成一家相對全國性的零售商。

比如之前在湖南、江西物美都沒有門店，而在上海、廣東這樣的南方經濟發(fā)達區(qū)域，物美的門店數量也相對較少，在這些區(qū)域麥德龍可以提供一個門店數量的補充。

3. 與傳說中的競爭對手相比，阿里/騰訊很難以這么高的股權比例進行收購，而蘇寧仍在消化剛剛收入囊中的家樂福，相對而言，物美后期可以投入的資源以及能夠收購的股權比例更為理想。

外資零售敗退中國 

新零售商業(yè)評論：您在朋友圈曾經發(fā)評論說，“外企零售商們，如果真有什么不適應的事情，就是沒理解在一個制造供應鏈強國的生意模式，無法堅定Copy已經去低端制造業(yè)的歐美市場模式”。為什么這么說？

洪鍇：這段話，其實是我在考慮傳統大型零售EDLP模式困境的偶感而發(fā)，像麥德龍和家樂福這種大型賣場、倉儲賣場的邏輯都是EDLP（Everyday Low Price，每日低價或天天平價）。賣場必須保證價格在門店地理半徑范圍是相對便宜的，這樣才能吸引消費者前來購買。

而建立這種能力的核心，就是供應鏈議價和控制能力。零售商必須在供應鏈有很大議價能力，把供應鏈價格壓下來。這樣，供應商才愿意用低價供貨，零售商才可以用低價賣給消費者。

歐美為什么比較容易做到這點？以沃爾瑪為例，它大量的SKU都是中國進口的拖鞋、T恤衫、襯衫、日用品全是中國運進去的。對這種供應鏈在海外的玩家來說，供應鏈源頭很難直接接觸到消費者，也不了解當地市場渠道情況。

所以，作為零售商，沃爾瑪跟中國供應商談價格，只要貨量足夠大，它對供貨商就是很強勢的，可以自由挑選供貨商，供貨商一定會給沃爾瑪一個最低的價格。

而且在西方市場，消費品領域的品牌集中度也高，也有利于零售商與品牌商達成一致來合作推進EDLP合作。

這種情況在中國就很難成立。在中國，除頭部品牌商的商品之外，每一款同類同質商品可能都有數十家甚至數百家供應商。

如果你跟一家供應商簽低價采購協議的話，供應商的競爭對手可以把同樣的價格賣給你的競爭對手。未入選的供應商也可能在天貓、拼多多開店，你攔不住他。他跟消費者的距離非常短，而中國的零售渠道又足夠的多和雜。

這是一個很大的問題，所以線下大型零售在今天的中國很難做到真正的低價。

新零售商業(yè)評論：中國本土零售企業(yè)也面臨這類困境嗎？

洪鍇：其實可以看到永輝已經在做門店小型化，盒馬現在也開始開小型業(yè)態(tài)。大家都意識到大型化零售門店的經營壓力在目前這個時間點看是比較大的。

既然大型化零售門店低價不一定打得過電商，打得過阿里拼多多，那通過更貼近消費者來開小型門店，提供良好的便利性和滿足即時需求就是一個變通的方法。

當然外資企業(yè)比本土企業(yè)還多一個問題：他們的真正意義的“大腦”在國外，決策鏈太長而且授權不充分。當面臨挑戰(zhàn)的時候，他們轉身時間會比本土零售商更長。

新零售商業(yè)評論：為什么外資企業(yè)一邊被中國公司收購，一邊又不斷進來開店。比如近期的Costco和ALDI？

洪鍇：我認為，這個有點類似于“圍城”，外面的想進來，進來的又覺得生意挑戰(zhàn)很大。

從市場規(guī)模的角度看，中國零售市場本身已經是全球第二大的市場，而且考慮人均因素仍然有巨大的增長空間，這些對于外資零售商而言，特別是未進入中國的企業(yè)而言仍有想象空間和一定的吸引力。

對比Costco核心業(yè)務所在的美國以及ALDI所在的德國及歐洲市場，中國市場的增長潛力仍然是相對較高的，美國零售市場同比增速僅有1-2個點，德國估計也差不多。Costco和ALDI都需要新的市場來支撐自身業(yè)務的增長。