結(jié)賬2小時、中途暫停營業(yè)，上海Costco開業(yè)首日的體驗很崩潰……

“Costco可能都沒預(yù)料到會來這么多人，管理太混亂了。”8月27日，美國連鎖會員制倉儲超市Costco中國大陸首店在上海閔行正式開業(yè)，在結(jié)賬隊伍中，排了一個多小時仍未買上單的消費(fèi)者抱怨道。

當(dāng)天下午1點左右，Costco上海閔行店宣布下午暫停營業(yè)。在會員APP上通知消費(fèi)者，“因賣場交通人潮擁塞，為提供您更好的購物體驗，今日（8月27日）下午開市客賣場將暫停營業(yè)，請避免前往。”

據(jù)了解，Costco是美國會員制倉儲式超市，以低價、精簡的商品和會員制為核心商業(yè)模式，曾被稱為“沃爾瑪?shù)奈ㄒ粚κ帧薄Ｋ鼡碛腥?a class="tag_click" style="text-decoration: underline;" href="http://www.dyzhsb.com/news/10-16" onclick="tagClick(68)">供應(yīng)鏈體系，商品保持在4000個左右精選SKU（庫存量單位）。在全球11個地區(qū)設(shè)有超過770家的分店，會員量超9600萬。

而落戶上海閔行區(qū)的中國大陸首家門店，總購物面積近1.4萬平方米，設(shè)有1200個停車位，是其全球門店中最大的停車場，但這也完全沒能應(yīng)對首日開業(yè)的巨大人流。

開業(yè)首日的人流量，的確超出了Costco的預(yù)期。Costco入口處的工作人員表示，門店9點營業(yè)，有不少消費(fèi)者早上8點就來排隊了。為了分散巨大的人流量，Costco正門入口已經(jīng)不可進(jìn)入，步行消費(fèi)者需要繞行1公里以上，通過三樓停車場才能進(jìn)入Costco門店。而一些無法停車的消費(fèi)者，則將車停在了1-2公里外的地方。

然而，排隊時間過長，也是首日營業(yè)最大的問題。盡管門店內(nèi)22個收銀臺全開，但每條排隊隊伍人數(shù)都在幾十人，不少消費(fèi)者表示，結(jié)賬等待時間在1-2小時之間。有消費(fèi)者稱，大部分人都選擇手機(jī)支付，但店內(nèi)信號差導(dǎo)致結(jié)賬速度變慢。

Costco的三大特色

特色一：在商品陳列、選品等方面，Costco大陸首店與其他市場的門店類似。該店只有一層購物區(qū)域，面積近1.4萬平方米，為消費(fèi)者提供了27大品類的4000件商品。與美國門店一樣，商品大多以棧板方式陳列，堆頭鮮明簡潔，方便消費(fèi)者選購。

特色二：除了大量進(jìn)口品牌之外，Costco自主品牌科克蘭（Kirkland Signature）也吸引了不少人關(guān)注。該品牌包含衣物飾品、嬰幼兒玩具、家居布置、保健美容等。據(jù)現(xiàn)場消費(fèi)者反饋，日化類產(chǎn)品相對比較優(yōu)惠，茅臺也比市場價便宜很多。

特色三：此外，Costco的另一個特色就是會員服務(wù)。目前，上海閔行店的會員服務(wù)有西式餐飲、聽力服務(wù)中心、光學(xué)眼鏡部和輪胎修護(hù)中心，這四類經(jīng)典會員服務(wù)。

作為一個“現(xiàn)象級”的大型超市，Costco是極少數(shù)在面臨亞馬遜等電商渠道沖擊下，依然能夠維持強(qiáng)勁增長的實體零售企業(yè)，其會員模式、低毛利率和少SKU等方式也顛覆了傳統(tǒng)零售行業(yè)。

逆市上揚(yáng)的秘訣

在過去十年中（2006-2016年），電商的崛起對傳統(tǒng)零售業(yè)造成了巨大沖擊。全美第三大零售商Sears市值縮水96%；大型百貨連鎖J. C. Penney股價下跌86%；梅西百貨下跌55%……而奪取這些巨頭份額的，就是迅猛發(fā)展了十年、市值增長近20倍的亞馬遜！

不過，有一家傳統(tǒng)零售商頂住了電商沖擊，實現(xiàn)了逆勢而上，十年間市值增長了1.7倍，這家零售商就叫Costco。在2018年，Costco便成為全球第二大零售企業(yè)，同時還是全美最大的有機(jī)菜市場、最大的汽車零售商，以及最大的紅酒零售商。

那么，Costco為什么這么火？會員模式在中國究竟能不能走得通？

供應(yīng)鏈極致化的競爭優(yōu)勢。

第一，超低SKU→規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)→針對供應(yīng)商的高議價力→低運(yùn)營（采購）成本。

典型的超市，每一個品類都向消費(fèi)者提供非常多樣的選擇，例如沃爾瑪?shù)腟KU約為10萬，同時向這么多品牌的供應(yīng)商進(jìn)貨，每家的訂單量必然偏小，議價能力就要降低。而Costco僅提供約4000個活躍SKU，每一個品類都已經(jīng)經(jīng)過精挑細(xì)選，只為消費(fèi)者提供兩三種“爆款”。由于消費(fèi)者的購買非常集中，Costco的單個SKU的進(jìn)貨量就將提高，從而獲得巨大的采購議價能力。

第二，超低SKU→商品大件包裝→規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)→針對供應(yīng)商的高議價力→低運(yùn)營（采購）成本。

為了將規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)發(fā)揮到極致，雖然Costco商品單價低，但都是大件包裝，所以顧客每次采購量并不低，進(jìn)一步加快了Costco向供應(yīng)商采購的頻率與采購規(guī)模。

第三，超低SKU→高庫存周轉(zhuǎn)→低運(yùn)營（庫存）成本。

Costco的庫存周轉(zhuǎn)非?？欤驗镃ostco的單個SKU進(jìn)貨量巨大，在降低采購成本的同時，對整條供應(yīng)鏈擁有絕對控制權(quán)，通常1個SKU會分配給若干供應(yīng)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)。它采用按市場需求分批生產(chǎn)的策略，使得庫存始終保持在較低水平。

事實上，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天和Target的58天。同時，高周轉(zhuǎn)率還能夠為企業(yè)帶來充裕的現(xiàn)金流。

第四，超低SKU→高效供應(yīng)鏈管理→高庫存周轉(zhuǎn)→低運(yùn)營（供應(yīng)鏈管理）成本。

Costco店里30%的商品直接由生產(chǎn)商送至門店，70%則送至中心庫，商品盡量不再拆包，Costco的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)比沃爾瑪和亞馬遜少1/3，甚至比擁有強(qiáng)大自營物流體系的京東電商還要少20%。強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐，使得Costco的部分產(chǎn)品從設(shè)計、制造、出貨到賣場進(jìn)行銷售可以短至一周時間。

將消費(fèi)者從屏幕拉回現(xiàn)場。

除了小米，雷軍提到次數(shù)最多的公司恐怕就是Costco了?！斑M(jìn)了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰?！?/p>

Costco，中文名好市多，中國大陸叫開市客，諧音“摳，死摳”。

沒錯，“摳”是這家超市巨頭的特性。包裝不拆就上架，大箱大件賣，減少拆包成本；SKU（庫存量單位）不超過4000，便于大量采購時議價，提高坪效，節(jié)約成本；幾乎不為自己打廣告，靠會員口碑獲客，能省則省……類似的“摳”，隨手例子一打。Costco解釋稱，這都是為了讓“顧客獲利”。

在Costco，毛利超過14%的商品要報董事會批準(zhǔn)才能上架，而一旦某品牌沒法在Costco以最優(yōu)最低的價格出售，Costco就會立即著手找供應(yīng)商生產(chǎn)同類的Kirkland（Costco自有品牌）產(chǎn)品，把前者擠出去。當(dāng)進(jìn)銷差減到最低的同時，Costco嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。一旦供應(yīng)商出現(xiàn)質(zhì)量問題，至少三年都不會與其合作。

可以說，低價高質(zhì)，這是成就Costco的法寶之一。

八種極致的服務(wù)體驗

除此之外，Costco還擁有八種極致的服務(wù)體驗。

品類嚴(yán)選→饑餓營銷→極致消費(fèi)者體驗。由于Costco執(zhí)行品類嚴(yán)選政策，導(dǎo)致超低的SKU，顧客看到了心儀的商品，如果沒有及時“下手”，有可能在店里轉(zhuǎn)一圈下來，東西就已經(jīng)銷售一空了。正是這種后來讓雷軍模仿的“饑餓營銷”手段，讓Costco的顧客明白了什么叫“先下手為強(qiáng)”。

“變態(tài)”退貨→極致消費(fèi)者體驗?？梢哉f，Costco的退貨政策相當(dāng)“瘋狂”。它規(guī)定，除了電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進(jìn)行退換外，其他商品沒有退貨期限。不管你的理由是什么，收據(jù)有沒有，時間過去多久，只要你的Costco會員卡里有消費(fèi)記錄，都可以成功退掉。

試吃政策→極致消費(fèi)者體驗。Costco賣場里常年提供近30個試吃臺，員工不斷主動為顧客送上各類產(chǎn)品的試吃試用。當(dāng)你逛一圈出來，可能就已經(jīng)在里面吃飽了。

生活服務(wù)類拓展→極致消費(fèi)者體驗。大多數(shù)人認(rèn)為Costco是一家大型商超，但它可不是商超那么簡單，Costco的許多分店還設(shè)置輪胎維修、藥店、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。這種向生活服務(wù)領(lǐng)域的品類拓展，更加強(qiáng)化了消費(fèi)者的極致體驗感。

高員工福利→高員工忠誠度→極致消費(fèi)者體驗。如果要讓顧客滿意，首先要讓員工滿意，因為顧客滿意是由滿意的員工創(chuàng)造出來的。Costco深諳此道，付給員工的時薪是22美元，是美國零售業(yè)平均時薪（$11.24）的近2倍；同時，還提供配套的醫(yī)療養(yǎng)老保險和年假計劃。就職一年后，新員工的退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權(quán)獎勵。

據(jù)了解，2018年Costco員工（工作1年以上）留存率達(dá)到94%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

企業(yè)文化建設(shè)→高員工滿意度→極致消費(fèi)者體驗。Costco的企業(yè)文化來自詹姆斯辛內(nèi)加爾，即Costco聯(lián)合創(chuàng)始人。他信奉“讓人感到幸福”的人生哲學(xué)，把座右銘“做正確的事”（Do the right thing）融入到了Costco幾十年的運(yùn)營歷程中。這樣的企業(yè)文化，意味著堅守正確的價值觀，恪守對顧客和員工的承諾。

引流商品→極致消費(fèi)者體驗。Costco是靠會員費(fèi)賺錢的公司，需要性價比足夠高的商品吸引更多會員，也就是所謂的“Trigger”，比如熱狗+蘇打飲料套餐售價為1.5美元，三十年未變，平均每年賣出超過1億份。

精準(zhǔn)的客戶群定位→獨特會員政策→極致消費(fèi)者體驗。Costco的服務(wù)對象是中產(chǎn)階級，目標(biāo)客戶特點是時間成本高，希望一站式購齊所需商品，追求高品質(zhì)生活，對商品質(zhì)量和性價比均有較高要求。

實際上，Costco在全球擁有超過9000萬名會員，續(xù)費(fèi)率達(dá)到91％。其他所有實體零售商，最終還是要賺取差價。唯獨用會員費(fèi)模式的Costco，能夠完全站在消費(fèi)者的角度去銷售商品，不賺差價，甚至部分商品會虧損出售。

Costco模式在中國能否復(fù)制？

Costco模式在全球范圍內(nèi)都取得了成功，目前付費(fèi)會員已經(jīng)超過5000萬人，過去十年凈利潤的復(fù)合年均增長率達(dá)到8.1%，股票市值則上漲了接近5倍。

1996年，中國第一家山姆會員商店落地深圳，只有付費(fèi)成為其會員才能進(jìn)入超市購物。與山姆同期進(jìn)入中國的付費(fèi)會員制超市的還有麥德龍等，但很多后續(xù)都不再堅持付費(fèi)會員模式，甚至退出了中國市場。因此，對于Costco模式在中國能不能復(fù)制大家都有著各自的看法。

部分人士認(rèn)為，首先，大賣場業(yè)態(tài)在國內(nèi)市場已經(jīng)疲態(tài)盡顯，競爭力漸失；其次，會員費(fèi)模式在國內(nèi)的接受程度仍有待驗證；最后，Costco的本地化能力將面臨考驗。基于這三點原因，Costco在中國大陸的業(yè)務(wù)很難延續(xù)其在全球其他地區(qū)的成功。 

事實上，Costco整個商業(yè)模式是建立在其對目標(biāo)客戶的深刻洞察力的基礎(chǔ)之上的。Costco雖然志在中國市場多年，但并沒有急于進(jìn)入的策略，還是能夠看出其用心之深。

它采取了非常穩(wěn)健的三步曲，即天貓國際→天貓→線下。四年磨一劍，Costco正是想通過線上試水獲取到真實的運(yùn)營數(shù)據(jù)，從而在中國市場能夠描繪出精準(zhǔn)的消費(fèi)者畫像，進(jìn)而為線下開店做好準(zhǔn)備。

中國與Costco的美國主戰(zhàn)場相比，人口密度、消費(fèi)習(xí)慣、思維模式與文化習(xí)俗等都有實質(zhì)性的差異。比如，美國的中產(chǎn)階級基本都是大家庭，一周去一趟Costco進(jìn)行大采購，所以大包裝商品備受青睞。

但在中國城市，多是獨生子女家庭，這種小家庭其實并不喜歡大包裝。如果Costco為了迎合中國市場而采用小包裝，這種看似“貼心”的改變，可能牽一發(fā)而動全身，將會在其商業(yè)系統(tǒng)中引起一連串的連鎖反應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)將受到影響，并沖擊其低價運(yùn)營機(jī)制，而這恰恰是Costco價值主張的基礎(chǔ)。

這些討喜顧客的點，是Costco要面對的痛。未來，在“持”與“變”的微妙博弈中，Costco又會如何選擇？會員制超市到底能不能打動中國消費(fèi)者？我們還需要時間來進(jìn)行驗證。