第25期“演進(jìn)無(wú)心”《盲眼鐘表匠》

大概意思是演進(jìn)的方向不可預(yù)測(cè)，基因過(guò)度繁殖、變異、大規(guī)模死亡、適者生存

上一篇報(bào)告中，本號(hào)想回答究竟什么模式才能從極度競(jìng)爭(zhēng)的公路零擔(dān)物流市場(chǎng)中跑贏出來(lái)的問(wèn)題，讀者們針對(duì)這一話題進(jìn)行了充分討論，但有些問(wèn)題仍沒(méi)有回答清楚。所以，本期將從對(duì)公路零擔(dān)物流市場(chǎng)8大代表玩家的具體模式展開(kāi)分析，并結(jié)合對(duì)券商、基金、產(chǎn)業(yè)及協(xié)會(huì)的采訪調(diào)研，試圖回答組織模式對(duì)物流企業(yè)發(fā)展的影響，并初步得出4個(gè)結(jié)論和2個(gè)問(wèn)題。

■ 以下為目錄：

第一部分  組織模式發(fā)展歷程及邏輯

第二部分  各類組織模式總結(jié)分析

1、網(wǎng)點(diǎn)局部加盟合伙制德邦/順豐

2、全網(wǎng)門(mén)店加盟制安能物流

3、區(qū)域小霸王聯(lián)盟制壹米滴答

4、中心直營(yíng)的加盟制四通一達(dá)

5、專線聯(lián)盟組網(wǎng)制德坤物流

6、陸港聯(lián)盟起網(wǎng)制傳化物流

7、干線單元甩掛制商橋物流

8、阿米巴合伙制三志物流

第三部分  組織模式對(duì)物流企業(yè)影響

1、企業(yè)選擇模式的出發(fā)點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)影響及持續(xù)改善方向

2、組織模式對(duì)物流企業(yè)發(fā)展的影響

3、加盟和直營(yíng)模式都是動(dòng)態(tài)和不斷修正的過(guò)程

第四部分  核心結(jié)論和問(wèn)題的總結(jié)與思考

■ 以下為正文：

/ 第一部分 /組織模式發(fā)展歷程及邏輯分析

值得注意的是：

首先，不同模式零擔(dān)企業(yè)的成長(zhǎng)邏輯和市場(chǎng)拓展思路，均是圍繞如何搶奪或整合存量市場(chǎng)，而對(duì)于增量需求的挖掘與開(kāi)拓顯得動(dòng)力不足。但隨著存量市場(chǎng)格局基本穩(wěn)定，未來(lái)零擔(dān)企業(yè)必然對(duì)新增市場(chǎng)需求的爭(zhēng)奪。

其次，新模式的出現(xiàn)并不是以顛覆舊模式為前提，不同零擔(dān)企業(yè)所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域、覆蓋的客戶、滿足的需求有層次梯度，并非完全的正面對(duì)抗，是壟斷競(jìng)爭(zhēng)的格局。但隨著企業(yè)在自己的小領(lǐng)域觸碰天花板，因此向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)域的融合滲透成為必然，企業(yè)間你死我活的“優(yōu)勝劣汰”和“整合重組”將不可避免。

/ 第二部分 /8家代表企業(yè)組織模式分析

1、網(wǎng)點(diǎn)局部加盟合伙制德邦/順豐

德邦的“事業(yè)合伙人”和順豐的“合伙計(jì)劃”，在本質(zhì)上都是一套篩選和管控都比傳統(tǒng)嚴(yán)格多倍的“加盟模式”，都是為了迅速且低成本地在偏遠(yuǎn)地區(qū)龐大的末端網(wǎng)絡(luò)提高覆蓋率和占有率并減少巨大開(kāi)支（尤其是人力成本）。

德邦/順豐基本模式一致：

發(fā)貨端合伙人作為獨(dú)立的服務(wù)主體，面向客戶直接開(kāi)展業(yè)務(wù)，向客戶收取全部的零擔(dān)物流服務(wù)費(fèi)，并在收取打包客戶貨物后，委托德邦/順豐進(jìn)行貨物中轉(zhuǎn)運(yùn)輸，并委托收貨端合伙人進(jìn)行派送，發(fā)貨端合伙人通過(guò)德邦/順豐系統(tǒng)按照約定計(jì)費(fèi)規(guī)則完成向總部支付中轉(zhuǎn)運(yùn)輸費(fèi)，向收貨端合伙人結(jié)算派送費(fèi)。

德邦/順豐合伙模式的主要區(qū)別在于：

（1）德邦為事業(yè)合伙人提供金融（貸款等創(chuàng)業(yè)資金）、免費(fèi)培訓(xùn)、裝修（標(biāo)準(zhǔn)及施工）三大支持，實(shí)行德邦標(biāo)準(zhǔn)化管理，在繼續(xù)保持德邦品牌及服務(wù)品質(zhì)的基礎(chǔ)上，通過(guò)門(mén)店網(wǎng)點(diǎn)方式迅速拓展德邦的覆蓋網(wǎng)絡(luò)，滿足客戶需求；

（2）順豐的合作伙伴，均源自于順豐自己的全日制員工進(jìn)行自主創(chuàng)業(yè)成立的企業(yè)或個(gè)體工商戶，他們與順豐簽訂對(duì)應(yīng)的服務(wù)合同，成為向順豐提供末端門(mén)店服務(wù)的合作伙伴，這樣“直營(yíng)化”的加盟管理方式能夠保證其服務(wù)品質(zhì)。順豐還為自主創(chuàng)業(yè)的伙伴提供工商、日常管理等方面的各種工具，并承諾失敗者可以重新回到順豐工作。

德邦對(duì)事業(yè)合伙人較為“嚴(yán)苛”直營(yíng)管理模式，導(dǎo)致了合伙人對(duì)制度的不滿以及德邦2017年的合伙人制度改革。

因?yàn)榈掳钭畛鯙榱朔龀质聵I(yè)合伙人的快速成長(zhǎng)，在總部層面提供了扶持機(jī)制，即不論當(dāng)?shù)刎涍\(yùn)市場(chǎng)大小，在運(yùn)費(fèi)折扣等方面均按照完全一樣的標(biāo)準(zhǔn)，目的是保障合伙人初期發(fā)展。而在實(shí)施事業(yè)合伙人計(jì)劃的一年多時(shí)間里，隨著合伙人的規(guī)模迅速擴(kuò)大和業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，德邦迫于內(nèi)外部壓力逐漸將扶持機(jī)制向發(fā)展較為薄弱的地區(qū)傾斜，制定階梯式的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)。

德邦的目標(biāo)是把效益增長(zhǎng)的收益更多的轉(zhuǎn)移到事業(yè)合伙人身上，落實(shí)“多勞多得”的理念，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和主動(dòng)服務(wù)意識(shí)。事業(yè)合伙人改制主要包含以下三點(diǎn)：

2、全網(wǎng)門(mén)店加盟制安能物流

為了確保運(yùn)營(yíng)品質(zhì)的高效保障，安能在全國(guó)各級(jí)分撥中心、干支線班車(chē)環(huán)節(jié)全部采用總部投資直營(yíng)管理的模式，但是全國(guó)終端網(wǎng)點(diǎn)門(mén)店依然推行加盟模式，這樣成本低、投入少、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用低且機(jī)制靈活。

（1）通過(guò)各級(jí)分撥中心及干線運(yùn)輸?shù)闹睜I(yíng)模式，安能迅速在全國(guó)各地完成了網(wǎng)絡(luò)化布局建設(shè)，并由此吸引了更多網(wǎng)點(diǎn)門(mén)店加盟商進(jìn)入，骨干網(wǎng)絡(luò)直營(yíng)模式是安能迅速發(fā)展的重要支柱。

（2）安能與全國(guó)門(mén)店加盟商簽訂嚴(yán)格的協(xié)議，約定加盟商必須達(dá)到安能的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、必須使用安能品牌及在安能開(kāi)設(shè)預(yù)付現(xiàn)金賬戶，同時(shí)對(duì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（包括裝修、服務(wù)、收攬貨等）進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管（跟蹤、反饋），若無(wú)法達(dá)到要求則實(shí)現(xiàn)扣罰、淘汰機(jī)制。但在利益上，會(huì)給門(mén)店加盟商一個(gè)較高毛利的結(jié)算價(jià)格，加盟商在安能平臺(tái)的業(yè)務(wù)，所有收入都?xì)w加盟商，安能不賺差價(jià)、僅收取管理費(fèi)。

3、區(qū)域小霸王聯(lián)盟制壹米滴答

公路零擔(dān)講求網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，目前的市場(chǎng)階段，后發(fā)企業(yè)重新起網(wǎng)、獨(dú)自擴(kuò)張全國(guó)網(wǎng)絡(luò)的門(mén)檻過(guò)高，所以壹米滴答區(qū)域小霸王聯(lián)盟模式在發(fā)展初期不僅高效而且可以打破生存空間受擠壓的痛點(diǎn)，目前壹米滴答有零擔(dān)企業(yè)值得借鑒學(xué)習(xí)的地方。

壹米滴答在零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)組織關(guān)系上，通過(guò)“小網(wǎng)組大網(wǎng)”的聯(lián)盟方式，由“區(qū)域小霸王”結(jié)合組成基礎(chǔ)區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)（B網(wǎng)），核心區(qū)域（華東、華南、華北）自建全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)（A網(wǎng)），再通過(guò)企業(yè)“帶網(wǎng)加盟”組建大網(wǎng)（A+B），將最初六個(gè)區(qū)域網(wǎng)的互聯(lián)互通逐步發(fā)展成全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)。

A（全國(guó)網(wǎng)）增B（區(qū)域網(wǎng)）：當(dāng)B網(wǎng)聯(lián)盟小霸王企業(yè)有了A網(wǎng)，就能在面對(duì)其他區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)有更高的效率、更低的成本以及更多的產(chǎn)品，這也就意味著聯(lián)盟成員擁有了更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，聯(lián)盟內(nèi)其他區(qū)域小霸王可以助力其他聯(lián)盟成員拓展原有區(qū)域內(nèi)全國(guó)范圍服務(wù)需求的客戶。

B（區(qū)域網(wǎng)）升A（全國(guó)網(wǎng)）：當(dāng)A網(wǎng)能與B網(wǎng)聯(lián)盟成員企業(yè)形成有效的協(xié)同，則能帶來(lái)效率的提升，只要在網(wǎng)絡(luò)規(guī)模足夠，零擔(dān)企業(yè)就可以根據(jù)貨量、效率、靈活地決定最佳的方案，盡量少周轉(zhuǎn)、提高直達(dá)效率。

4、中心直營(yíng)的加盟制四通一達(dá)

四通一達(dá)作為中國(guó)物流行業(yè)加盟制的最成功實(shí)踐者，歷經(jīng)了快遞拼殺的洗禮以及無(wú)數(shù)失敗實(shí)踐，幾乎已經(jīng)摸索出了一條較為清晰的發(fā)展道路。從孕育于減少投資風(fēng)險(xiǎn)、迅速擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)、降低運(yùn)營(yíng)成本的初級(jí)加盟模式，四通一達(dá)越來(lái)越多地在重點(diǎn)區(qū)域和城市回購(gòu)分撥中心或是加盟商股份，逐漸形成了自己成功拓展模式。隨著快遞行業(yè)出現(xiàn)天花板，四通一達(dá)攜以“分撥中心直營(yíng)的加盟模式”和“上市后的資本力量”轉(zhuǎn)向零擔(dān)市場(chǎng)，會(huì)是一股重要追趕力量。

（1）加盟模式下網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，可以利用加盟商的資金、貨源等資源迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，提高市場(chǎng)占有率，在較短時(shí)間內(nèi)建設(shè)并完善運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，形成自己的品牌：總部管理成本較少，極大的降低經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)；加盟商可利用總部的品牌效應(yīng)提高知名度，增加貨源。

（2）加盟商總部管理松散，對(duì)加盟商的橫向管理控制弱，很容易造成網(wǎng)點(diǎn)之間各自為政，同時(shí)為了短時(shí)間占有市場(chǎng)，沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，不利于企業(yè)做大做強(qiáng)。

對(duì)于加盟商資源庫(kù)的管理以及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)是四通一達(dá)加盟模式在起步初期助力企業(yè)快速起網(wǎng)發(fā)展的秘訣。

四通一達(dá)加盟模式的本質(zhì)優(yōu)勢(shì)并在于分配機(jī)制的合理，而在于產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)的差異，加盟商擁有獨(dú)立的產(chǎn)權(quán)。

（1）好處：以出讓獨(dú)立產(chǎn)權(quán)的方式，迅速調(diào)動(dòng)社會(huì)資金進(jìn)行融資，建起全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)；獨(dú)立產(chǎn)權(quán)可以交易，用市場(chǎng)交易代替了公司的考核管控，從而大幅縮減了管理難度。即：通過(guò)縮小母公司的企業(yè)邊界，既實(shí)現(xiàn)了加盟商的本地化適應(yīng)能力，也通過(guò)經(jīng)營(yíng)權(quán)交易，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

（2）局限：需要確保加盟商對(duì)產(chǎn)權(quán)剩余經(jīng)濟(jì)價(jià)值的索取權(quán)，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)保護(hù)是加盟商持續(xù)奮斗的制度前提；總部難以對(duì)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面做出全面規(guī)定，只能規(guī)定最低標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)賦能的方式激勵(lì)加盟商賺取更多剩余價(jià)值，所以不容易保持產(chǎn)品服務(wù)的一致性。

5、專線聯(lián)盟組網(wǎng)制德坤物流

德坤物流以合并重組、股權(quán)合并的方式統(tǒng)一專線運(yùn)營(yíng)管理，很大程度上滿足了客戶“一對(duì)一”的服務(wù)的穩(wěn)定性、持續(xù)性和覆蓋率，減少客戶管理成本，同時(shí)又能最大限度發(fā)揮專線的機(jī)動(dòng)性、靈活性和運(yùn)營(yíng)能力。

德坤物流發(fā)展歷程：

（1）2008年，“好友會(huì)”成立，由明亮物流等8家初始專線企業(yè)發(fā)起，為松散型聯(lián)盟，初衷是實(shí)現(xiàn)專線企業(yè)彼此抱團(tuán)，資源共享、共抗風(fēng)險(xiǎn)。

（2）2012年，從“會(huì)”到“匯”的股權(quán)整合模式，新的“好友匯”由11家專線企業(yè)發(fā)起成立，形成類卡行天下模式的網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)。

（3）2016年，“以線組網(wǎng)、精準(zhǔn)覆蓋”，德坤供應(yīng)鏈正式投入運(yùn)營(yíng)，由深圳9家專線物流企業(yè)自發(fā)重組而成。

（4）2017年，推行建設(shè)中國(guó)最大智能陸運(yùn)骨干網(wǎng)全國(guó)高效率標(biāo)準(zhǔn)化的干線運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)，形成以線組網(wǎng)、點(diǎn)點(diǎn)直達(dá)的高效率運(yùn)營(yíng)體系，在國(guó)內(nèi)一線、二線城市實(shí)現(xiàn)一站式直達(dá)；以華東、華北、華南、華中為核心，以甩掛運(yùn)輸為依托，構(gòu)建四地聯(lián)通的高飽和貨物運(yùn)輸流通體系。

（5）2017年，內(nèi)部啟動(dòng)了“樞紐共建”計(jì)劃沿核心流通網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建甩掛運(yùn)輸區(qū)域基地及轉(zhuǎn)運(yùn)驛站，加大貨物集約能力及周轉(zhuǎn)能力，降低車(chē)輛單邊里程，提高駕駛效率；依托核心流通網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)深度的融合及集約，打造以城市為核心的城際直達(dá)甩掛網(wǎng)絡(luò)，提高貨物流通的效率，降低成本。

以區(qū)域樞紐為基礎(chǔ)，構(gòu)建以門(mén)店網(wǎng)絡(luò)加盟、事業(yè)合伙人等不同類型的業(yè)務(wù)服務(wù)體系，全面支持各類型客戶的服務(wù)需求。

6、陸港聯(lián)盟起網(wǎng)制傳化物流

路港模式的本質(zhì)是搭建一個(gè)管理和服務(wù)的平臺(tái)，吸引各級(jí)中小零擔(dān)物流企業(yè)加盟運(yùn)作，變過(guò)去中小物流企業(yè)各自為政單兵作戰(zhàn)的松散經(jīng)營(yíng)模式為現(xiàn)代化的集成化管理，形成以信息化、集約化為特征的現(xiàn)代物流企業(yè)群。該模式過(guò)于“重資產(chǎn)”，前人很難從此環(huán)節(jié)切入起網(wǎng)，而傳化憑借資本優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)貨源基礎(chǔ)開(kāi)了此模式先河。傳化物流經(jīng)過(guò)探索和實(shí)踐，形成了完整的聯(lián)盟運(yùn)營(yíng)體系，傳化物流基地是傳化物流“路港聯(lián)盟模式”的承載體。

傳化物流聯(lián)盟通過(guò)“陸港模式”打造線下人車(chē)貨的物流社區(qū)經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)集采集購(gòu)，通過(guò)大規(guī)模的效應(yīng)成本，助力聯(lián)盟成員企業(yè)降本的同時(shí)，將會(huì)有收益產(chǎn)生；網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的快速崛起，營(yíng)收與流水通過(guò)傳化支付的快速沉淀；供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)、運(yùn)力甩掛、城市配合、增值服務(wù)等是傳化物流模式的主要盈利點(diǎn)。

7、干線單元甩掛制商橋物流

商橋物流起網(wǎng)的切入點(diǎn)是分撥中心體系的布局和搭建：商橋以一級(jí)分撥中心為核心，通過(guò)直營(yíng)“重資產(chǎn)”模式控制價(jià)格并保障服務(wù)質(zhì)量，之后與加盟的二、三級(jí)分撥以及門(mén)店網(wǎng)點(diǎn)等“輕資產(chǎn)”連接，打造區(qū)域內(nèi)循環(huán)網(wǎng)絡(luò)；而后，一級(jí)分撥中心間通過(guò)干線連接，最終并搭建連接各等級(jí)分撥中心的全國(guó)性零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)。

商橋的主要貨源來(lái)自制造工廠，貨物屬于行業(yè)內(nèi)的大票貨。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)末端門(mén)店分布較為稀疏，收貨能力有限，決定了商橋做單元化甩箱運(yùn)輸?shù)膭?dòng)因。商橋的單元化甩箱模式主要運(yùn)用于二、三級(jí)分撥之間的干線運(yùn)輸，單元化器具在分撥中心之間來(lái)回甩掛。

但目前為了降低運(yùn)營(yíng)管理難度，商橋的運(yùn)營(yíng)覆蓋范圍還停留在固定路由線路上，在分撥中心之間的固定線路上選取數(shù)個(gè)分撥節(jié)點(diǎn)，始發(fā)分撥裝上N個(gè)分別發(fā)往下游分撥中心的單元化器具，到達(dá)一個(gè)目的分撥中心后卸下目標(biāo)箱，并裝上本站發(fā)往下游的箱子，到達(dá)末端分撥中心后卸下所有快件箱，以此循環(huán)完成固定線路上的甩箱。目前，商橋的網(wǎng)絡(luò)已覆蓋10余個(gè)重點(diǎn)省份，包含珠三角、長(zhǎng)三角等主要貨源地，其主要貨量是省際運(yùn)輸，這點(diǎn)決定了商橋全網(wǎng)覆蓋的需求。

8、阿米巴合伙制三志物流

三志物流從2016年之前“阿米巴管理模式”到2017年之后的“合伙人機(jī)制下的直營(yíng)化管理模式”下的平臺(tái)式發(fā)展，一路上形成了自己獨(dú)特的模式。三志物流的模式與其他平臺(tái)有所不同，三志要求加盟伙伴進(jìn)行股權(quán)投資，以合伙人的身份入股，在利益上深度捆綁?？偛客ㄟ^(guò)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)線路等加盟資源進(jìn)行直營(yíng)化管理，使得三志具有較強(qiáng)的股權(quán)管控力和運(yùn)營(yíng)管控力。

決策層：主要為總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)。需負(fù)責(zé)做好子公司的人事管理工作，為子公司選拔人才和制定發(fā)展計(jì)劃并對(duì)子公司總經(jīng)理工作進(jìn)行監(jiān)督。

管理層：如操作、業(yè)務(wù)及運(yùn)力副總。采用“考核制”，即公司按崗位除底薪外另設(shè)定一定金額的考核獎(jiǎng)勵(lì)，然后按照崗位協(xié)議的考核要求進(jìn)行扣減。

經(jīng)營(yíng)層：

（1）核心團(tuán)隊(duì)，如業(yè)務(wù)、線路經(jīng)理等，采用“提成制”，他們?cè)谧约核牭木€路上或項(xiàng)目上扮演公司合伙人的角色，需通過(guò)經(jīng)營(yíng)好自己所轄的線路或者項(xiàng)目，使線路或項(xiàng)目產(chǎn)生利潤(rùn)。

（2）主管級(jí)員工，如操作、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)主管，采用“承包制”，把他們的工作范圍進(jìn)行責(zé)任承包，通過(guò)量化核定的費(fèi)用范圍，讓他們合理安排人員進(jìn)行工作。

（3）基礎(chǔ)員工，如一線的開(kāi)單、裝卸員工等，采用“計(jì)件制”，將其收入全部進(jìn)行量化，按每噸或每票進(jìn)行核算，員工多勞多得。

/ 第三部分 /組織模式對(duì)物流企業(yè)的影響

1、企業(yè)選擇模式的出發(fā)點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)影響及持續(xù)改善方向

2、組織模式對(duì)物流企業(yè)發(fā)展的影響

（1）網(wǎng)點(diǎn)局部加盟合伙制：代表企業(yè)德邦/順豐

會(huì)出現(xiàn)壓縮員工的發(fā)展空間，不僅合伙人怨言大（派送加盟商承擔(dān)的車(chē)、油、短途費(fèi)無(wú)法準(zhǔn)確分?jǐn)偝杀?，同時(shí)還要承擔(dān)破損投訴等巨大懲罰性風(fēng)險(xiǎn)），對(duì)接的部門(mén)員工也因?yàn)槠桨谉o(wú)故增加了工作量而抱怨。

（2）全網(wǎng)門(mén)店加盟制：代表企業(yè)安能物流

 嚴(yán)格執(zhí)行的淘汰機(jī)制：若門(mén)店網(wǎng)點(diǎn)由于未按照總部要求規(guī)范作業(yè)，導(dǎo)致沒(méi)有到達(dá)預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，總部將收回經(jīng)營(yíng)權(quán)；企業(yè)總部統(tǒng)籌管理帶來(lái)的產(chǎn)品及服務(wù)水平的提高，為加盟商帶來(lái)了增值收益，使其心甘情愿接受總部管理。 

（3）區(qū)域小霸王聯(lián)盟制：代表企業(yè)壹米滴答

有固定貨源的專線來(lái)說(shuō)有一定的吸引力，可以加強(qiáng)聯(lián)盟公司的實(shí)力；但對(duì)于運(yùn)作不同城市之間線路的專線企業(yè)卻加劇了競(jìng)爭(zhēng)壓力。區(qū)域整合雖然開(kāi)始時(shí)事半功倍，但終端網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張速度還是相對(duì)較慢，同時(shí)覆蓋率也難以保證；管理上，區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的標(biāo)準(zhǔn)不一且小霸王們難管控，有可能造成“區(qū)域諸侯割據(jù)的”戰(zhàn)國(guó)困局，因此最終只能對(duì)整合不成功的區(qū)域進(jìn)行收購(gòu)或自建網(wǎng)絡(luò)。

（4）中心直營(yíng)的加盟制：代表企業(yè)三通一達(dá)

總部為了保證服務(wù)的一致性和高標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)了加盟商優(yōu)勝劣汰管理機(jī)制和產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)機(jī)制：鼓勵(lì)門(mén)店加盟網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，讓資本在體系內(nèi)部流動(dòng)、實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源增值，目的是讓初始投資加盟者能從門(mén)店經(jīng)營(yíng)中獲取經(jīng)營(yíng)回報(bào)和尊重認(rèn)可，從而保證門(mén)店投資積極性。

（5）專線聯(lián)盟組網(wǎng)制：代表企業(yè)德坤

該模式影響了企業(yè)整個(gè)產(chǎn)品定價(jià)體系：干線運(yùn)輸在零擔(dān)物流企業(yè)中僅起到保證運(yùn)能的作用，更加強(qiáng)調(diào)的是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定與一致性，不可能作為重要的盈利來(lái)源，總部反而會(huì)為了達(dá)到培育和鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)的需要而放棄這一環(huán)節(jié)的利潤(rùn)甚至允許出現(xiàn)虧損；專線加盟商強(qiáng)調(diào)的配載利差，因?yàn)橐呀?jīng)幾乎沒(méi)有邊際效益，所以不會(huì)在干線運(yùn)輸環(huán)節(jié)作出太多利益讓步和犧牲。歸根到底是企業(yè)總部對(duì)于全國(guó)網(wǎng)絡(luò)均衡的追求和專線加盟的個(gè)體利益間、定價(jià)權(quán)歸屬加盟商和企業(yè)全國(guó)一張網(wǎng)的統(tǒng)籌出現(xiàn)了無(wú)法回避的矛盾。

（6）陸港聯(lián)盟起網(wǎng)制：代表企業(yè)傳化

通過(guò)實(shí)體平臺(tái)實(shí)現(xiàn)物流需求資源、物流服務(wù)資源、物流載體資源以及管理服務(wù)資源的高度聚集，為企業(yè)和個(gè)人提供了一站式服務(wù)，促進(jìn)了各類物流主體分工協(xié)作；但該模式為重資產(chǎn)、投資大、擴(kuò)展速度慢，導(dǎo)致了網(wǎng)點(diǎn)布局不完善，同時(shí)還缺乏一套可以借鑒成功復(fù)制樣本，集約化、信息化和專業(yè)化也有待提高。

（7）干線單元甩掛制：代表企業(yè)商橋

該模式解決了運(yùn)力端面臨諸多困境：空載率高、貨物等待發(fā)車(chē)的時(shí)間長(zhǎng)、貨物堆放雜亂無(wú)章、行車(chē)路線復(fù)雜、貨物周轉(zhuǎn)次數(shù)多、送達(dá)速度慢、行業(yè)效率低、單位成本居高不下、缺乏定價(jià)能力等。此外，還進(jìn)一步提升了生產(chǎn)力水平和人均效率，提高中轉(zhuǎn)效率和運(yùn)輸車(chē)輛效率。

（8）阿米巴合伙制：代表企業(yè)三志

該模式通過(guò)合伙人入股整合了大量?jī)?yōu)質(zhì)專線加盟商，減少了自營(yíng)開(kāi)通線路的成本，以更低的投入資金撬動(dòng)更多的專線資源；同時(shí)從華中、華北等低成本開(kāi)線地區(qū)切入，“農(nóng)村包圍城市”，吸引華東、華南等貨量密集的地區(qū)加入。

在精細(xì)化管理的阿米巴管理模式下，通過(guò)對(duì)多級(jí)核心崗位獨(dú)特的管理模式和激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)讓每個(gè)員工（包括管理層）的個(gè)人利益與公司利益結(jié)合在一起，員工的穩(wěn)定性大大加強(qiáng)，并且每個(gè)人都能夠發(fā)揮自己工作的主動(dòng)性，提高員工的成本和效率意識(shí)。

3、加盟和直營(yíng)模式都是動(dòng)態(tài)和不斷修正的過(guò)程

此外，加盟商要繳納數(shù)萬(wàn)的加盟費(fèi)（見(jiàn)下附表分析）和服務(wù)不達(dá)標(biāo)產(chǎn)生的罰款（平均每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)一年2-3萬(wàn)），承擔(dān)管片區(qū)域的派送及收單業(yè)務(wù)，是總部品牌在當(dāng)?shù)氐男蜗蟠匀耍欢偛刻峁┢放?、技術(shù)以及物流體系支撐，雙方本質(zhì)上是一個(gè)共同體。但在歷次加盟商“事件”中，絕大多數(shù)問(wèn)題是總部將加盟商視為服務(wù)者和被監(jiān)管者，以低廉的價(jià)格和嚴(yán)苛的要求管理加盟商和快遞員，因?yàn)榧用四Ｊ教焐非蟮氖恰俺杀咀顑?yōu)”，服務(wù)品質(zhì)的保障與提升成為了總部與加盟商的核心矛盾。

附：各模式網(wǎng)點(diǎn)門(mén)店加盟費(fèi)及罰款情況對(duì)比

報(bào)告從各家代表企業(yè)官網(wǎng)（傳化和三志未能查到相關(guān)數(shù)據(jù)）獲取數(shù)據(jù)，以三四線地級(jí)市進(jìn)行年化測(cè)算分析得出如下判斷結(jié)論。

（1）對(duì)比加盟六家零擔(dān)企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)初始當(dāng)年的總投入資金看：安能和商橋最多，需要50萬(wàn)元/年左右；德邦和壹米滴答處于第二梯隊(duì)，需要每年42-45萬(wàn)元的支出；德坤需要35萬(wàn)/年；百世快運(yùn)的網(wǎng)點(diǎn)加盟費(fèi)用最低，僅有26.5萬(wàn)元/年，可能是源于其快遞網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模效應(yīng)。

（2）在保證金和加盟費(fèi)方面：德邦和商橋收取的保證金較多，但品牌使用費(fèi)卻較為合理，百世和壹米滴答的保證金較少，但品牌使用費(fèi)相對(duì)較多，可能源于其品牌溢價(jià)和較為充裕的資本；安能和德坤的品牌使用費(fèi)較高。

（3）各家的系統(tǒng)使用費(fèi)基本在2000-4500元/年的水平，僅有德坤較高。

（4）對(duì)于其他物資投入，則與總部直營(yíng)化管控力度有關(guān)，力度越強(qiáng)則加盟商則需要付出更多的費(fèi)用滿足要求。

/ 第四部分 /核心結(jié)論和問(wèn)題的總結(jié)與思考

1、主要組織模式總體分析

不同組織模式的市場(chǎng)參與者均是圍繞核心的七個(gè)環(huán)節(jié)向客戶提供物流服務(wù)，僅是各環(huán)節(jié)采取了“直營(yíng)”“加盟”“直營(yíng)與加盟結(jié)合”不同方式的組合，再加之各家企業(yè)的起網(wǎng)方式和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的不同，造就了企業(yè)間組織模式的核心差異。

結(jié)論1：按直營(yíng)環(huán)節(jié)占比排序的結(jié)果，與2018年零擔(dān)企業(yè)收入排名基本吻合

雖然不能武斷地認(rèn)為“直營(yíng)模式就比加盟模式好”，主要出于以下原因：

（1）不同模式的收入結(jié)構(gòu)不同造成，因?yàn)橹睜I(yíng)模式企業(yè)的收入涵蓋全環(huán)節(jié)，而加盟模式總部?jī)H收取面單費(fèi)和中轉(zhuǎn)費(fèi)等收入，業(yè)務(wù)量比較更為準(zhǔn)確；

（2）數(shù)據(jù)只能說(shuō)明過(guò)去的情況，而加盟或聯(lián)盟模式在發(fā)展初期對(duì)收入貢獻(xiàn)具有不可比擬的優(yōu)勢(shì)，但隨著規(guī)模擴(kuò)大直營(yíng)效率提升較快；

（3）加盟模式在零擔(dān)行業(yè)內(nèi)迅速支撐企業(yè)發(fā)展，如跨越、中通、韻達(dá)均增長(zhǎng)超過(guò)行業(yè)平均水平。

結(jié)論2：全國(guó)網(wǎng)零擔(dān)企業(yè)基本都采取了末端網(wǎng)點(diǎn)加盟+一級(jí)分撥中心直營(yíng)的模式

中轉(zhuǎn)和干線運(yùn)輸?shù)男市枰W(wǎng)絡(luò)規(guī)模效益，更傾向于直營(yíng)模式；末端服務(wù)則需要加盟模式來(lái)控制成本。

1、券商觀點(diǎn)：

（1）更傾向于從博弈角度來(lái)看，因?yàn)榭爝f快運(yùn)等企業(yè)總部上市，它們就要考慮回報(bào)股東的問(wèn)題，公司把自己盈利能力最強(qiáng)部分的資源注入。從整個(gè)網(wǎng)絡(luò)看，盈利能力最強(qiáng)的部分是“轉(zhuǎn)”和“運(yùn)”，因?yàn)檫@兩部分規(guī)?；首罡?，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及單位人工效率都比末端“配”高，而且從目前成本價(jià)漲幅看，瓶頸在末端。在末端環(huán)節(jié)沒(méi)有出現(xiàn)革命性的技術(shù)變化使得末端的整體的利潤(rùn)率大幅提升之前，總部對(duì)末端直營(yíng)沒(méi)有訴求。

（2）2B的業(yè)務(wù)直營(yíng)可能會(huì)更好一點(diǎn)，因?yàn)楦鶕?jù)目標(biāo)客戶可以制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略并且執(zhí)行，而2C的客戶比較分散，加盟模式會(huì)更有優(yōu)勢(shì)。

2、產(chǎn)業(yè)觀點(diǎn)

哪些服務(wù)環(huán)節(jié)傾向于直營(yíng)或加盟并無(wú)定論，例如：在電商快遞快運(yùn)“攬件地集中、派件地分散”的特點(diǎn)，會(huì)導(dǎo)致全網(wǎng)攬派不平衡，從而影響末端加盟商的盈利分布不平均，部分派件較為集中的一線城市有直營(yíng)化的趨勢(shì)。

各環(huán)節(jié)的效率與加盟還是直營(yíng)無(wú)關(guān)，組織效率由控制力決定！可能在企業(yè)發(fā)展初期，效率和成本與模式有關(guān)，當(dāng)行業(yè)增長(zhǎng)停滯或企業(yè)發(fā)展后期就關(guān)系就不大了。

結(jié)論3：加盟商對(duì)于總部的最核心需求是全國(guó)網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力以及持續(xù)性

各區(qū)域加盟商作為創(chuàng)業(yè)者和投資者，對(duì)于總部的品牌價(jià)值、服務(wù)（賦能）能力、直營(yíng)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、各項(xiàng)政策的公平公正性等是非常注重的。但核心訴求是加盟商無(wú)法實(shí)現(xiàn)的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)（包括中轉(zhuǎn)能力、IT系統(tǒng)能力），以及網(wǎng)絡(luò)規(guī)模帶來(lái)的利益以及持續(xù)性，所以更多的關(guān)注的是整個(gè)系統(tǒng)的平衡以及總部掌握力。因?yàn)榭爝f快運(yùn)的網(wǎng)絡(luò)必須滿足客戶的隨機(jī)需求，即全國(guó)任何網(wǎng)點(diǎn)都可能會(huì)有需求，這就注定總部必須要在全國(guó)鋪網(wǎng)。而包括像金融等需求則是附帶需求，品牌不是最重要的，因?yàn)榭爝f快運(yùn)市場(chǎng)是基本類似無(wú)差異化的服務(wù)。

雖然安能與四通一達(dá)都是加盟模式，但仍有區(qū)別：安能的優(yōu)勢(shì)在于零擔(dān)市場(chǎng)的“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”，現(xiàn)在若想加盟模式起網(wǎng)，基本已無(wú)加盟商資源；中通他們擁有客戶基礎(chǔ)，快運(yùn)起網(wǎng)更快，因?yàn)樗麄兊目爝\(yùn)加盟商和快遞加盟商重合度高達(dá)70%以上。

結(jié)論4：對(duì)于加盟商的管理，不同階段適用不同的管理方式

企業(yè)發(fā)展不同階段，適用不同的加盟商管理方式，打天下需要大諸侯（遠(yuǎn)攻近交），守天下則需要杯酒釋兵權(quán)（激勵(lì)配合壓榨）。

1、持合伙參股的強(qiáng)鏈接模式傾向

（1）基金觀點(diǎn)

加盟商的管理模式上，合伙參股的強(qiáng)鏈接模式更加符合人性，能夠更好地調(diào)動(dòng)加盟商的積極性，總部需要平衡好總部與加盟商、加盟商與快遞員的利益分配等問(wèn)題。

（2）學(xué)界觀點(diǎn)

加盟和直營(yíng)本質(zhì)是產(chǎn)權(quán)問(wèn)題！未來(lái)必然會(huì)出現(xiàn)類似土地改革這樣三權(quán)分離（所有權(quán)、承包權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)）的趨勢(shì)，這是基于人的自私性與獨(dú)立性來(lái)思考的底層邏輯。故而，對(duì)于加盟商的管理，前提是把產(chǎn)權(quán)邊界劃分清晰，合伙參股是基礎(chǔ)。

2、持松散的激勵(lì)模式傾向

（1）券商觀點(diǎn)

加盟商的管理，只要能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)管理目的，首先選擇更松散的激勵(lì)式的加盟管理方式，但如果總部的要求很難執(zhí)行，那還是要通過(guò)參股的方式管理。

（2）產(chǎn)業(yè)觀點(diǎn)

更松散的激勵(lì)式的“自負(fù)盈虧”加盟管理更好，因?yàn)榧?lì)是純粹的金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)且可見(jiàn)性強(qiáng)，而合伙參股模式的變現(xiàn)周期較長(zhǎng)，總部?jī)H制定統(tǒng)一的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)，更能發(fā)揮加盟商的主觀能動(dòng)性，總部參股只在一些實(shí)在經(jīng)營(yíng)困難的區(qū)域才會(huì)實(shí)行。

公路零擔(dān)行業(yè)發(fā)展到今天這個(gè)階段，想要形成一張與德邦品質(zhì)相當(dāng)?shù)娜珖?guó)性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有200億以上的投入基本不可能實(shí)現(xiàn)，而且就算有這樣的資本實(shí)力也未必能起網(wǎng)成功，需要日積月累的客戶沉淀和經(jīng)驗(yàn)積累，同時(shí)目前進(jìn)入已錯(cuò)過(guò)了零擔(dān)發(fā)展的時(shí)間窗口。組織形式不是決定零擔(dān)企業(yè)運(yùn)營(yíng)品質(zhì)好壞的直接因素，加盟模式和直營(yíng)模式都有有管的好、也有管的壞的。真正決定企業(yè)成敗的是管理團(tuán)隊(duì)和管理體系。

（1）確保產(chǎn)權(quán)交易的市場(chǎng)化定價(jià)，以締造商業(yè)信任，吸引最多的社會(huì)資金與優(yōu)秀人才加盟平臺(tái)

加盟模式企業(yè)的轉(zhuǎn)運(yùn)分撥中心與門(mén)店網(wǎng)點(diǎn)均處于加盟狀態(tài)，通過(guò)加盟模式建起了完整的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，但為了加強(qiáng)對(duì)末端網(wǎng)點(diǎn)的控制，企業(yè)們逐步將分撥中心的產(chǎn)權(quán)收回總部。產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)化的收購(gòu)對(duì)價(jià)，能夠讓企業(yè)對(duì)社會(huì)資金及優(yōu)秀人才的吸引力大幅提升。雖難以量化，卻扎根于企業(yè)文化，影響服務(wù)與管理的諸多細(xì)節(jié)，逐漸內(nèi)化成企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）總部持續(xù)投資基礎(chǔ)設(shè)施，賦能加盟商，使區(qū)域經(jīng)營(yíng)權(quán)升值，引導(dǎo)加盟商持續(xù)再投資

在加盟制的組織模式下，使區(qū)域經(jīng)營(yíng)產(chǎn)權(quán)升值的有效辦法，不是對(duì)加盟商實(shí)施最為嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是為區(qū)域經(jīng)營(yíng)者提供充足的基礎(chǔ)設(shè)施，使區(qū)域經(jīng)營(yíng)者更具相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力?？偛啃璐罱ǖ幕A(chǔ)設(shè)施主要是四個(gè)方面：土地、分撥中心、車(chē)輛、自動(dòng)化設(shè)備。這不僅為加盟商提供了更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，獲取加盟商信任，引導(dǎo)加盟商提前擴(kuò)張產(chǎn)能，進(jìn)行再投資。

問(wèn)題1：直營(yíng)和加盟哪種模式更好？未來(lái)更有發(fā)展前景？是否會(huì)趨同或融合？

1、券商觀點(diǎn)

（1）不能說(shuō)哪個(gè)類型更好，加盟模式更加匹配“成本優(yōu)先型”網(wǎng)絡(luò)，直營(yíng)模式更加匹配“時(shí)效優(yōu)先型”網(wǎng)絡(luò)。直營(yíng)模式下大家目標(biāo)一致、總部的意志可以較好地向下執(zhí)行，但老板會(huì)擔(dān)心腐敗問(wèn)題；加盟網(wǎng)絡(luò)的管理，核心問(wèn)題在于利益分配，但老板會(huì)擔(dān)心加盟商的執(zhí)行力問(wèn)題。比如：圓通想做時(shí)效件，但發(fā)現(xiàn)加盟商沒(méi)辦法支撐，因?yàn)楸Ｕ蠒r(shí)效性必然犧牲運(yùn)載率，這跟加盟商盈利的訴求相背。

（2）加盟模式更有優(yōu)勢(shì)，比直營(yíng)更靈活，成本能降到極致、網(wǎng)絡(luò)自我更新?lián)Q代能力更強(qiáng)、擴(kuò)展起來(lái)速度更快，更能幫助每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)加盟商的效益最大化，前提是有著非常好的機(jī)制：

第一，利用科技帶來(lái)的進(jìn)步，將加盟商連成一個(gè)有機(jī)的整體，例如：中通講過(guò)類似區(qū)塊鏈的邏輯；

第二，通過(guò)一個(gè)比較優(yōu)秀的算法協(xié)調(diào)好網(wǎng)點(diǎn)之間的利益，并且能達(dá)到每一個(gè)區(qū)域的效益最大化。

2、協(xié)會(huì)觀點(diǎn)

    比較看好加盟模式，直營(yíng)模式在過(guò)去有巨大優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榉?wù)質(zhì)量便于控制，但企業(yè)發(fā)展壯大、網(wǎng)點(diǎn)增多后，管理難度就會(huì)陡增，企業(yè)腐敗就是難免的。當(dāng)然，加盟模式也有弊端，服務(wù)質(zhì)量難控制，利益分配也難完全公平。

    過(guò)去，市場(chǎng)嚴(yán)重低估了加盟模式的優(yōu)點(diǎn)，以前大家認(rèn)為其優(yōu)勢(shì)在于快速繁殖，是一種較為落后的制度，但目前技術(shù)手段改變了業(yè)務(wù)場(chǎng)景的數(shù)字化程度，會(huì)讓總部對(duì)加盟網(wǎng)絡(luò)的管理效率和嚴(yán)格度提升，從而顛覆傳統(tǒng)管理。

3、產(chǎn)業(yè)觀點(diǎn)

（1）加盟和直營(yíng)在成本上沒(méi)有差異，企業(yè)發(fā)展初期加盟模式可以釋放更大的運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)帶來(lái)更大的杠桿投入回報(bào)。無(wú)論直營(yíng)還是加盟模式，本質(zhì)是利益分配的問(wèn)題！

（2）兩種模式?jīng)]有絕對(duì)的優(yōu)劣，若產(chǎn)品附加值較高，直營(yíng)優(yōu)勢(shì)更明顯；附加值低，加盟成本更低，更易擴(kuò)張。未來(lái)會(huì)趨同融合，比如原來(lái)網(wǎng)點(diǎn)、分撥中心都是加盟模式，后來(lái)發(fā)展為僅僅是網(wǎng)點(diǎn)加盟；未來(lái)或許可以省會(huì)直營(yíng)、地級(jí)加盟，或一級(jí)分撥中心直營(yíng)、二級(jí)加盟等。

【本號(hào)總結(jié)】哪種模式都是“各環(huán)節(jié)上直營(yíng)和加盟的利益平衡直營(yíng)是‘管控’調(diào)節(jié)為主、加盟則是‘交易’調(diào)節(jié)為主”，不同模式?jīng)]有絕對(duì)的好壞成敗之分，“無(wú)論選擇哪種模式，很可能通過(guò)技術(shù)手段（區(qū)塊鏈等），最終達(dá)到成本、時(shí)效、體驗(yàn)三者的平衡”，但或多或少會(huì)影響著企業(yè)發(fā)展的軌跡脈絡(luò)。

問(wèn)題2：未來(lái)零擔(dān)最適合哪種組織模式？

PLAN A

面向未來(lái)的零擔(dān)物流網(wǎng)絡(luò)，一定是一個(gè)線上線下無(wú)縫融合、技術(shù)應(yīng)用最為前沿、形態(tài)多變快速響應(yīng)客戶需求的網(wǎng)絡(luò)。

PLAN B

未來(lái)很可能出現(xiàn)區(qū)域網(wǎng)格化切分，全國(guó)將分成5000個(gè)左右末端服務(wù)區(qū)域（或讓分公司責(zé)權(quán)利更大），不同區(qū)域模式因業(yè)務(wù)和市場(chǎng)而異（或直營(yíng)或加盟），并通過(guò)股權(quán)及產(chǎn)權(quán)與總部聯(lián)系，一方面提供末端服務(wù)取得收益、一方面從總部整體收益中分紅；同時(shí)，總部統(tǒng)一給到末端服務(wù)市場(chǎng)以分層的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

1、零擔(dān)企業(yè)最核心的是與客戶界面的交互（通過(guò)平臺(tái)考核打分是實(shí)現(xiàn)服務(wù)一致性的方式之一），然后才是中間運(yùn)輸和分撥環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)：

    （1）未來(lái)更多地資源組織方式是柔性的，向柔性邁進(jìn)；末端共配報(bào)團(tuán)取暖是資源優(yōu)化的一種方式。

    （2）若總部過(guò)于強(qiáng)調(diào)服務(wù)產(chǎn)品化，很可能帶來(lái)運(yùn)營(yíng)過(guò)重，犧牲了柔性。

2、總部化身為一個(gè)平臺(tái)，但回答好以上問(wèn)題是衡量平臺(tái)是否大而強(qiáng)，是否對(duì)合作伙伴有足夠多的凝聚力和治理權(quán)威性的主要因素。

    最后，引用國(guó)泰君安鄭總的話“組織進(jìn)化太快，未來(lái)會(huì)出現(xiàn)什么樣的基因變異，哪些會(huì)活下來(lái)并大規(guī)模復(fù)制并不可知，也未必需要知道”。

（完）

作者 | Canda梁驍，微信號(hào)408619234，歡迎交流（添加好友時(shí)請(qǐng)備注“姓名+公司或單位”），可定向獲取報(bào)告全文及數(shù)據(jù)底稿。