我在京東的搜索與大數(shù)據(jù)團隊和阿里集團中臺都待過，后來換到品牌科蒂（全球第三的美妝公司）做數(shù)字化轉型，也就是在跨國公司做中臺。 

所以我就從業(yè)務和組織架構層面跟大家聊聊在甲乙方都轉了一圈后的感受。 

2015 年中旬，馬總參觀 Supercell 游戲公司后，提出按照“大中臺、小前臺”理念對阿里進行組織升級（注意是組織升級，不單單是技術）。 

從技術角度，阿里中臺的雛形誕生于 2008 - 2009 年：淘寶系統(tǒng)拆分為分布式，開始有基礎和核心服務中心以及中間件。 

從組織角度，2009 年為了更好協(xié)調淘寶天貓業(yè)務架構，阿里成立了共享業(yè)務事業(yè)部。 

但開始的時候，資源有限而需求無限，共享業(yè)務團隊天天加班，業(yè)務方也滿意度不高，比較沒有存在感 

到 2010 年，一件大事改變了該團隊的命運——阿里電商業(yè)務的團購入口聚劃算出現(xiàn)了，對淘寶天貓商品銷售額的促進效果驚人。 

這時候阿里集團就定了一件非常牛的事情，就是天貓和淘寶（后來還有 1688）必須通過共享團隊對接聚劃算的流量，共享團隊一下子就起來了，在很多項目上都有了話語權。 

2013 年阿里調整為 25 個事業(yè)部，共享平臺事業(yè)部成立，也就是今天阿里集團的核心業(yè)務平臺。 

大家一定要注意，在 2015 年馬總宣布中臺戰(zhàn)略的時候，整件事情無論從技術，還是組織架構層面，都是順水推舟，并非大的變革。真正的變革，發(fā)生在 2008 - 2013 年。 

2018 - 2019 年中臺真是火了，大家都說要搭中臺，但是真的每個企業(yè)都需要中臺嗎？ 

換句話說，每個企業(yè)都具備阿里在 2015 年宣布中臺戰(zhàn)略時所具備的業(yè)務、技術和組織架構方面的成熟條件么？（再說遠點還有鼓勵創(chuàng)新的文化“擁抱變化”。） 

帶著這個問題，我從我目前所在的比較“土氣”的零售行業(yè)講起，目前很多中臺創(chuàng)業(yè)者的主要客戶群體也是一些類似的傳統(tǒng)行業(yè)。 

要講清中臺在企業(yè)中的生存情況，很多人都忽略了非常關鍵的一點，那就是我們必須要理解一家公司復雜的組織架構情況。

下圖就是科蒂的組織架構，科蒂集團最粗的線條是按照業(yè)務分的，有三條：高端香水（xxx）、大眾美妝（yyy）和美發(fā)（zzz）。大家能看到大眾美妝是 CEO 通過 COO、CMO、和 HR 暫時直控，這跟之前下滑的業(yè)績有關。      

但國家團隊其實都只是執(zhí)行團隊，跨國公司比較奇葩的一個點在于，品牌的核心權力，比如品牌定位和研發(fā)，在總部。 

當然，很多跨國公司已經在轉：design for China, decide in China, deliver at China speed。集團財報能體現(xiàn)轉的快慢。 

回到割裂架構的主題，供應鏈總裁（Chief Supply Chain Officer）又直接匯報給 CEO，和大眾美妝運營總裁 （yyy COO）平級。 

因此大眾美妝供應鏈不歸大眾美妝 COO 管，而歸供應鏈團隊下負責大眾美妝的供應鏈 SVP（SVP yyy）管。 

所以光在架構層面，像完美日記這樣的中國美妝行業(yè)新銳品牌，通過高效的決策和運營體系，不用中臺，就可以吊打國際品牌。 

之前我和阿里京東等所有平臺小二討論過這個問題，我們共識是，任何跨國公司品牌占有一定市場份額的細分類目，都是本土新銳品牌的機會。  

在阿里奈飛這種企業(yè)的體系下，業(yè)務部門作為一線團隊，是最懂業(yè)務需求甚至解法的。但是，這直接導致傳統(tǒng)企業(yè)在 copy 這種體系時候掛了，因為數(shù)字化企業(yè)不存在數(shù)字化轉型，只存在不斷升級。 

只有體系類似科蒂的公司，才需要轉型。 

在傳統(tǒng)企業(yè)中，業(yè)務部門依舊像在阿里一樣提需求甚至解法。 

但不同的是，這里有偽需求、錯解法、爛流程，外加雇員平均年齡得比阿里高十幾歲以上，而 IT 或信息化團隊仍然被認為應該執(zhí)行業(yè)務側建議（其的確也不具備一線業(yè)務理解），自然轉型失敗。 

這就意味著，在這種體系中建系統(tǒng)（遑論中臺），相當于把原來業(yè)務部門的一部分權力給拿了：有可能要第一次厘清流程，有可能流程推倒重建，有可能幾個跨部門流程要整合。 

所以，數(shù)字化轉型/中臺搭建是個撕逼和權力再分配的過程，也就意味著，絕對的一把手或者不差錢的“一把手-to-be”才能做。 

我特別贊同（當然，大家都贊同，大部分企業(yè)用不了而已）阿里喜歡用財務自由的高管，因為這樣的人顧慮少，更能堅持在對的路上走下去。  

當然，不僅科蒂，其它跨國公司包括寶潔、歐萊雅都基本是這樣錯綜復雜的組織架構。所以數(shù)字化轉型（和中臺工具甚至方法論、理念的運用）只適合兩種角色： 

一類是 CEO。道理很簡單，只有 CEO 能強迫所有業(yè)務團隊配合做數(shù)字化。 

當然更好的是招聘并授權給懂互聯(lián)網打法的年輕業(yè)務 leader；作為數(shù)字化負責人，我覺得這種特殊時期過渡性職位很雞肋。 

而且 CEO 要是總部的，因為我們剛剛也提到，跨國企業(yè)的國家 GM 只有執(zhí)行權。

還有一類是想當 CEO，并且有退路的人。 

他真想帶企業(yè)轉型，能看到企業(yè)已實現(xiàn)價值和潛在價值的巨大差值，而且也不怕因為這個要跟其他團隊撕，有被開掉也有退路的底氣。死而后生嘛。   

所以，回到開篇阿里的案例，沒有不斷創(chuàng)新的業(yè)務（淘寶到天貓到聚劃算到現(xiàn)在新零售）、沒有組織架構護航（共享事業(yè)部和 2010 年對聚劃算流量的控制）、沒有癲總和馬總的大力推動，中臺只是死的系統(tǒng)。

我認為，好市場和細分品類、好產品、好組織架構/協(xié)同，都是搭中臺前要解決的基礎問題。 

畢竟中臺更重要的是方法論：突破單一產品和業(yè)務的局限，用全面長遠的視角來審視企業(yè)發(fā)展的產業(yè)全景，通過縱向深挖產業(yè)鏈價值、橫向沉淀平臺能力和打造協(xié)同效用來創(chuàng)造長期價值。 

然后，我們來回答一個中臺的老大難問題，到底要怎么跟用戶說清楚中臺的價值？在找用戶之前，我們自己就要先思考清楚，中臺的價值到底在哪里。 

早些時候我思考這個問題，也很慚愧，當時我在阿里中臺輸出團隊，跟客戶吹“打通數(shù)據(jù)”，但是這不廢話嗎？地球人都知道要打通數(shù)據(jù)，就跟你告訴別人多喝水、早睡覺是一個道理。

我舉某平臺的例子。有位學者型高管過來負責整個數(shù)據(jù)中臺，巔峰時期帶千人規(guī)模團隊。底下團隊負責人問他，您過來了，對數(shù)據(jù)中臺怎么定位的？有什么預期？我們怎么做？ 

學者答，打通數(shù)據(jù)。 

底下人問，怎么打通？打通什么數(shù)據(jù)？ 

學者答，打通數(shù)據(jù)。 

你怎么問，他只會告訴你打通數(shù)據(jù)，因為他根本不清楚平臺業(yè)務：不同業(yè)務條線有什么數(shù)據(jù)？缺什么數(shù)據(jù)？甚至更高階的，集團層面，數(shù)據(jù)怎么跨業(yè)務線幫助不同業(yè)務發(fā)揮協(xié)同效應？ 

結果今年學者改在集團子板塊掛職顧問了。 

所以要跟客戶講清楚中臺價值，必須要有前端的業(yè)務作為抓手。我剛開始也提了阿里的例子，哪怕是阿里的中臺，也是抓了一塊業(yè)務的，而且是非常前端的流量業(yè)務聚劃算。 

那回頭來看，在科蒂這種體系有哪些業(yè)務抓手？ 

對于這種傳統(tǒng)零售企業(yè)（品牌）來說，最大頭的支出是營銷。零售企業(yè)在 IT 上花的錢也就一兩個點，但是在營銷上能有十個二十個點。 

以歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂為例子，下圖是品牌線上營銷的幾塊業(yè)務，是品牌真正花錢的地方，也充滿機會，一方面，這些部分非常容易數(shù)字化，另一方面，這些部分還沒有被足夠的數(shù)字化。

所以與其搶 IT 那點錢，不如在營銷領域通過數(shù)字化手段把 4A 公司替掉，這個部分的業(yè)務體量非常大。當然，這需要現(xiàn)在大部分中臺創(chuàng)業(yè)公司都不具備的營銷和 2C 能力。 

以上是我對中臺業(yè)務的一些經歷和理解，基于此，再有幾個觀點拋出來跟大家討論： 

1）現(xiàn)階段對于大部分跨國公司，搭建單個業(yè)務系統(tǒng)所能帶來的對業(yè)務的增量，大于整合系統(tǒng)搭中臺的增量。單系統(tǒng)意味著明確訴求和預期結果。 

所以很多公司現(xiàn)在做中臺意義不大，有這個錢，不如跟網紅對接，帶貨效果立竿見影。 

當然，這還是短期和中長期價值的權衡。跟網紅對接產生效果只是短期數(shù)字，搭中臺保有的是長期價值（假設剛才說的業(yè)務創(chuàng)新和一把手關注下的組織架構保障）。 

很多人會高估技術的短期價值，低估技術的中長期價值。 

短期來看，技術肯定不能首當其沖拯救科蒂這樣體系的業(yè)績，但是中長期它必須要有技術支持。 

這里還是舉阿里的例子。其實在內部，阿里的運營，或說真正在做生意的小二，尤其是在前些年，對待上線項目的預期不高，上了也一堆 bugs。 

早期淘寶或支付寶系統(tǒng)出問題，我們堆過機器拿服務器頂，甚至小二手工操作，沒有現(xiàn)在宣傳的那么高大上。 

因為早期阿里核心能力不是技術，而是營銷。 

但阿里的打法是，第一，如果我認為這個項目很重要，不惜代價我要保證它能成，甚至非常成功；第二，雖然其實沒有技術什么事兒，都是靠小二，但是我還是會對外宣傳說，因為技術非常牛這事兒才能成。 

這就是英文里的 fake it until you make it，也就是“相信才能看見”，這一點我非常認可，看阿里云和數(shù)據(jù)銀行就知道了。 

在初期，技術不能幫助業(yè)務實現(xiàn)非常大的價值，但是你的中長期判斷是什么？如果你的判斷是未來這件事很有價值，那解決“當下 vs. 將來”的這個悖論的方法，就是靠運營先往上懟。 

運營對前端的技術項目非常重要，雖然大部分平臺外的技術體系都沒有這個概念。運營解決的，是從起點到結果的過程彈性問題。 

運營幫著懟到現(xiàn)在，技術真的強起來了，比如阿里的搜索推薦算法，小二都要跟算法賽跑，拱行業(yè)排名，爭奪流量。 

2）有中臺的企業(yè)不一定能贏，就算贏了，中臺服務商也不一定能贏。邏輯很簡單，作為服務商，你掙的不是人家增長的錢，是開發(fā)的錢。 

3）中臺服務商的價值在于跟著阿里普及概念、教育市場，同時提供高性價比的開發(fā)服務，比金蝶用友團隊更強，比 SAP、IBM、埃森哲便宜不少。

4）從使用中臺的企業(yè)來說，未來贏面最大的是真正懂技術的新銳品牌，他們必然會自己搭中臺，比如我如果創(chuàng)業(yè)做零售，技術出身，肯定自己搭。這里沒有服務商在咨詢以外的機會。 

贏面第二大的是熱衷技術的新銳品牌。半懂不懂狀態(tài)，是中臺服務商的機會。 

第三就是 MNC 科蒂這樣的外企，有錢有資源，雖然中國業(yè)務有可能被吊打但有全球業(yè)務返哺。 

還有一些熱衷技術的 60 后和 70 后帶領的本土品牌或運營公司，他們的贏面（從中臺服務商掙錢的角度）是跟 MNC 一樣的。 

這群老板帶領的企業(yè)是目前絕大多數(shù)中臺創(chuàng)業(yè)公司服務的對象?；径加欣习尻P注，有授權，能搞全局性項目，但比較摳，一般沒法從這里掙到錢，很多項目是披著中臺外衣的 ERP 系統(tǒng)。 

最后，決定企業(yè)贏面的還是市場、產品、組織和更高階的文化，但對這幾項都具備的企業(yè)來說，中臺的方法論是勝負手，這是更高維的競爭。 

當然，大部分企業(yè)現(xiàn)在還沒做好基礎項，而在初級階段，企業(yè)更重要的是運用好中臺理念和方法論（比如剛剛提到的組織層面），而不是搭建實際的中臺能力中心。