過去三年，新零售的道路上白骨累累，前仆后繼。

如今，正當(dāng)家樂福撤出中國大陸、沃爾瑪開始瘋狂關(guān)店、永輝切割超級物種之際，高鑫零售拿出的這份成績單毫無疑問提振了零售行業(yè)的集體信心，也給上下求索的新零售指明了一條前進(jìn)道路。

阿里新零售路線圖

2016年10月，馬云在云棲大會上提出：“未來的十年、二十年沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。”

顯而易見，如此背景下提出新零售，意味著把所有零售都劃入了“過去時”，其中也包括阿里巴巴本身，由此自然引起各界顧盼生疑——升平日久，大家都習(xí)慣于固守著自己的一畝三分地，生怕被競爭對手搶走生意，并沒有意識到一次歷史性的機(jī)會正在自己眼前滑過。

按照馬云的說法，新零售將成為線上與線下利益和解的最大公約數(shù)。新零售的宗旨，不是你死我活的存量競爭，而是打破壁壘創(chuàng)造增量，你中有我、我中有你，大家都有飯吃。

作為阿里新零售總指揮，張勇的施政綱領(lǐng)是，通過數(shù)字化改造，完成對各行各業(yè)人貨場三要素的重構(gòu)。

里的優(yōu)勢在于三點(diǎn)：掌握著線上變現(xiàn)力最高的電商流量入口，掌握著云計算、倉儲物流和金融支付三大基礎(chǔ)設(shè)施，形成了對各個行業(yè)知名品牌和主流消費(fèi)者的雙邊強(qiáng)勢覆蓋。

三年以來，阿里以阿里云、螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)設(shè)施，以天貓為主基座，通過內(nèi)部孵化培育+外部投資收購的雙輪驅(qū)動，勾勒出一張幾乎涉及各行各業(yè)的新零售戰(zhàn)略地圖。

大潤發(fā)跑通新零售

2018年1月，阿里巴巴斥資224億港元取得高鑫零售36.16%股權(quán)，正式成為其第二大股東。

餓了么以跑腿服務(wù)為入口，切入產(chǎn)業(yè)鏈上游，對各行各業(yè)展開數(shù)字化改造，在餐飲外賣這條主賽道之外，它還衍生出了醫(yī)藥、水果、鮮花、商超等多個領(lǐng)域的新零售能力。而這一底層能力在撐起阿里自身的新零售探索的同時，也將把數(shù)字化紅利釋放給各行各業(yè)。