昨天在河南市場(chǎng)調(diào)研，見了幾位經(jīng)銷商，在一個(gè)20萬人口的縣級(jí)市場(chǎng)，年銷售額500萬是主流經(jīng)銷商；在一個(gè)地級(jí)城市，年銷售額5000萬的經(jīng)銷商，在當(dāng)?shù)厮闶菙?shù)一數(shù)二的。

500萬經(jīng)銷商和5000萬經(jīng)銷商，除了經(jīng)銷品牌不一樣，核心的區(qū)別在于資產(chǎn)不一樣。千萬級(jí)以下的經(jīng)銷商，最核心的資產(chǎn)是倉庫+貨車+司機(jī)。市場(chǎng)都是廠家來做的，一切聽從廠家安排的。

在一位500萬經(jīng)銷商倉庫隔壁的辦公室，我問他對(duì)生意的發(fā)展有何計(jì)劃時(shí)，他脫口而出，“找產(chǎn)品做”。我追問，“您沒有業(yè)務(wù)員，全是廠家的人，別的廠家也不會(huì)讓您代理??？”。他回答，“產(chǎn)品找好了，肯定是要招人的。現(xiàn)在招人沒有產(chǎn)品，成本太高了.......”

解釋的很有道理，但我不禁想，這似乎是個(gè)偽命題。沒有人，廠家不會(huì)愿意跟你合作。沒有合作的廠家，經(jīng)銷商就不會(huì)加人。到底是先有雞還是有先有蛋，始終想不明白。

聽聞周邊的業(yè)務(wù)說到，這位經(jīng)銷商也曾經(jīng)銷代理過幾個(gè)產(chǎn)品，但似乎運(yùn)氣不好，沒有成功，在等下一個(gè)機(jī)會(huì)。

但下一個(gè)機(jī)會(huì)什么時(shí)候到呢？說白了，雞和蛋最根本的問題是——沒有利潤(rùn)。

經(jīng)銷一線品牌，年銷售500萬的經(jīng)銷商，一年凈利也就20萬前后。20萬的盈利水平，你想讓經(jīng)銷商有操作市場(chǎng)，終端推廣的能力，不太現(xiàn)實(shí)。

在看年銷售額5000萬的經(jīng)銷商，可能你會(huì)想都已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)數(shù)一數(shù)二了，利潤(rùn)肯定很不錯(cuò)吧。未必，之前筆者見到一位某奶飲品牌的經(jīng)銷商，年銷售額1個(gè)多億，4000萬的周轉(zhuǎn)資金，年利潤(rùn)卻只有100萬。這樣的收益不如去銀行理財(cái)。

經(jīng)銷商到底該如何賺錢？

華與華咨詢，華杉老師在一次課程中說到，企業(yè)要賺取利潤(rùn)，有且只有一條道路，就是創(chuàng)新?？赡苡腥藭?huì)問，有的企業(yè)沒有創(chuàng)新，但是它也有利潤(rùn)，只是比較微薄而已，年年難過年年過嘛。這其實(shí)不是叫利潤(rùn)，那是社會(huì)付給他的“管理者工資”。

比如你生產(chǎn)紙杯，沒有什么創(chuàng)新，但是如果社會(huì)不給你留一點(diǎn)薄利，明年沒人生產(chǎn)杯子了。所以，它還是得給你留一點(diǎn)利潤(rùn)。你做來做去就是死不了，也活不好。這就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律，價(jià)格總是無限趨近于成本。一定是你有創(chuàng)新，你的東西和別人的東西沒有可比性，你才能獲得利潤(rùn)。

你或許能明白，無論是20萬還是100萬的利潤(rùn)，實(shí)際上都是廠家代表社會(huì)，給經(jīng)銷商的管理者工資。你不干，可能沒人愿意干。

“創(chuàng)新”這個(gè)詞，坦率地說，對(duì)經(jīng)銷商很陌生。因?yàn)楫a(chǎn)品不是我做的，談何創(chuàng)新？我就是一個(gè)賣貨送貨的，怎么創(chuàng)新？

一個(gè)送貨賣貨，誰說不能創(chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)巨頭-京東，本質(zhì)上就是一個(gè)賣貨送貨的。從3C數(shù)碼的經(jīng)銷代理到全品類分銷，到如今成為多元化，綜合性的集團(tuán)。

當(dāng)然，這對(duì)一個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商來說，完全是不具備可借鑒意義。但我想表達(dá)的是，任何一門生意都有創(chuàng)新的空間，關(guān)鍵在于你是否有這樣創(chuàng)新的思維。

關(guān)于創(chuàng)新，很多人也有誤區(qū)，認(rèn)為一定是別人沒有而我是獨(dú)家的。但事實(shí)并非如此，創(chuàng)新的底層是復(fù)制、模仿。對(duì)經(jīng)銷商來說，復(fù)制/模仿+自有生意特征=創(chuàng)新。

經(jīng)銷商創(chuàng)新，本質(zhì)上就是讓經(jīng)銷商主動(dòng)求變。具體變?cè)谀睦铮?nbsp;   

第一，變?cè)诮M織管理；第二，變?cè)跇I(yè)務(wù)模式。一個(gè)是對(duì)內(nèi)，一個(gè)是對(duì)外。

對(duì)內(nèi)求變，是通過組織管理升級(jí)，將現(xiàn)有的盤子做得更大。很多經(jīng)銷商都是做了十幾年的生意，從最早的兩三個(gè)人，到現(xiàn)在的一二十人，甚至五六十人。一步一步地加人，過程中不斷優(yōu)化績(jī)效考核。最終形成了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組織管理體系，但是否是最佳的組織管理體系，這個(gè)要打問號(hào)。

坦率地說，十幾年的經(jīng)銷生意，經(jīng)銷商已經(jīng)形成了巨大的組織慣性。這么多年都這么過來的，怎么可能不對(duì)！是啊，這么多年過來的，但為什么你才幾千萬的銷售額，別人卻是幾個(gè)億的生意呢？

關(guān)于對(duì)外求變，是通過業(yè)務(wù)模式升級(jí)，將更多的生意納入進(jìn)來。最近這兩年，新經(jīng)銷報(bào)道了一些優(yōu)秀的經(jīng)銷商，每次談及明年的規(guī)劃，或者預(yù)計(jì)今年的銷售額，都不曾說說10%、20%的增長(zhǎng)。上來說比去年翻一倍的，不再少數(shù)。更多的是說，增長(zhǎng)50%之類的。

更有經(jīng)銷商說，明年主動(dòng)將利潤(rùn)下調(diào)一下，對(duì)市場(chǎng)投入少了，總覺得會(huì)有危機(jī)，不踏實(shí)。因此，業(yè)務(wù)模式升級(jí)的核心是，從單一品牌經(jīng)銷多品牌，甚至多品類經(jīng)銷。

單一品牌經(jīng)銷相對(duì)容易，一支業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)專注做好某個(gè)品牌即可。但要多品牌、多品類經(jīng)銷，多團(tuán)隊(duì)進(jìn)行終端推廣，這對(duì)經(jīng)銷商來說是一個(gè)巨大的業(yè)務(wù)瓶頸。

很多單一品牌，即使年銷售額5000萬經(jīng)銷商，無法沖破到1個(gè)億，核心是不知道如何設(shè)計(jì)自身的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行多品類經(jīng)銷。

操作1個(gè)品牌能成功，不代表能同時(shí)操作10個(gè)，20個(gè)，50個(gè)品牌的經(jīng)銷代理。