筆者按：

物流運費這個話題，這兩年越來越被熱談，不僅零售貿(mào)易行業(yè)重視，很多大型制造業(yè)也開始逐步重視。

而對這個話題，我在三年前就基于自己過往的成功經(jīng)驗，進行過系統(tǒng)性總結(jié)；此后也在羅戈網(wǎng)(原物流沙龍)平臺進行過專題講座或者系列課程授課。

今天對此文略作修改，再度重發(fā)，一則是因為在深圳這個跨境電商企業(yè)再度進行了成功應(yīng)用；二則是最近參加llamasoft供應(yīng)鏈設(shè)計大會，在聽與會嘉賓分享經(jīng)驗的同時，又有了一些新的補充認(rèn)識。

一、物流成本概述

廣義的物流成本（Logistics Cost）是指物料在物理空間移動過程中或者時間占有過程中所需要/耗費的貨幣化結(jié)果。包括如下典型幾部分費用：

1，運輸費用：通過各種運輸模式轉(zhuǎn)移物料的費用。

2，庫存維持費用：庫存保存的過程中，所發(fā)生的倉儲、調(diào)價貶值、保險、報廢、占用資金利息等。

3，各種管理費用：指訂單處理、物流IT建立維護等各種其他成本。

宏觀角度，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，以表1的2007年美國為例，物流總費用占比GDP是10.1%，其中庫存維持費用約占物流總費用的34.8%；運輸費用占據(jù)約61.3%；管理費用約占3.9%；最近幾年隨著運輸成本逐漸優(yōu)化，物流總成本所占GDP比重有所降低，但最新數(shù)據(jù)仍然在8%以上。

微觀角度，從單一企業(yè)的角度來看，物流費用同樣是不可忽視的一項支出。

按照不同行業(yè)特征及不同企業(yè)的物流管理成熟度來看，物流費用占企業(yè)成本的比例目前沒有公開的數(shù)據(jù)參考，不過按照我的經(jīng)驗對于制造業(yè)工業(yè)行業(yè)的判斷大概如下：

而對于貿(mào)易類、零售類行業(yè)來說，物流費用占比更高，占比銷售額低于10%已經(jīng)是不錯的績效了，比如下圖就是京東和亞馬遜的物流費用占比銷售額情況，而在我的《如何管理跨境電商供應(yīng)商》就指出，珠三角的大部分跨境出口電商企業(yè)的物流費用占比銷售額基本在20%左右。

 

物流總成本控制的重要性據(jù)上述數(shù)據(jù)來看已經(jīng)不言而喻，但是很遺憾我們看到更多的企業(yè)從歷史上重視原材料采購和庫存控制，到如今不斷的加強間接物料和服務(wù)采購控制，卻鮮有更多的企業(yè)和更好的行業(yè)最佳實踐在物流運輸費用的控制上下工夫。

這體現(xiàn)在很多企業(yè)：

1，在物流運輸費用重要性的認(rèn)知不夠

2，財務(wù)入賬的不夠明確，沒有費用明細(xì)透明度

3, 物流運輸成本控制的專業(yè)人才缺乏

二、物流運輸費用的控制手段

回到主題，以我在企業(yè)工作的有效經(jīng)驗來看，系統(tǒng)性角度應(yīng)該從如下幾個方向來降低運輸費用：

01，供應(yīng)角度- 戰(zhàn)略采購

目前可以說絕大多數(shù)公司的運輸服務(wù)都是由第三方物流公司提供，很少有制造業(yè)或者工業(yè)行業(yè)企業(yè)自行進行重資產(chǎn)投資物流服務(wù)的。因此除了生產(chǎn)廠區(qū)內(nèi)部的物料流動，幾乎所有的運輸都是由第三方物流運輸商提供，那么如何進行物流運輸?shù)牟少徍凸?yīng)管理也就決定了你的運輸成本的高低。

目前的物流服務(wù)采購在公司里設(shè)置主要有兩種，常見的一種是由原材料采購部門或者間接物料和服務(wù)采購部門兼職負(fù)責(zé)（完全脫離物流運營）；較少的第二種是成立專門的總部物流部門來負(fù)責(zé)（同時兼有運營功能或者內(nèi)部再劃分采購和運營角色）。

戰(zhàn)略采購的技術(shù)和實踐大規(guī)模應(yīng)用于原材料采購領(lǐng)域，幾乎是市場上成熟的原材料采購工作者必備的視角和能力。

簡而言之就是在企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，充分了解供方市場情報，對供應(yīng)商和企業(yè)自身進行戰(zhàn)略層面門當(dāng)戶對匹配性選擇，最終用恰當(dāng)?shù)膬r格選擇恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商成為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，并共同發(fā)展。

而很遺憾的是我們卻鮮見成功的大規(guī)模的物流運輸供應(yīng)商采購和優(yōu)化案例。我在2012年曾經(jīng)工作的企業(yè)中，就作為核心成員進行過成功的“中國地區(qū)公路運輸供應(yīng)商的戰(zhàn)略整合”，這個項目在供應(yīng)鏈圈內(nèi)至今仍然可以稱作是標(biāo)桿性的戰(zhàn)略采購。

當(dāng)時按照如下流程進行，并取得基準(zhǔn)運輸費用的10%以上降低。

當(dāng)然該戰(zhàn)略采購的過程充滿各種困難，從戰(zhàn)略層面到戰(zhàn)術(shù)層面到執(zhí)行層面，我在這三篇文章中進行過詳細(xì)介紹《物流運輸之戰(zhàn)略采購(上篇)》、《物流運輸之戰(zhàn)略采購(中篇)》、《物流運輸之戰(zhàn)略采購(下篇)》。

02，運營角度1 - 運輸模式優(yōu)化選擇

所謂的運輸模式優(yōu)化，此處是指在充分了解各運輸模式的時效和費用基礎(chǔ)上選擇對企業(yè)最優(yōu)的方式來進行運輸（如選擇海運，空運，陸運，包裹運輸?shù)龋?/p>

一般來說有兩種結(jié)果：

1) 一種是最優(yōu)模式即：同時達到成本最優(yōu)和時效最優(yōu)；

2) 另一種模式是二者不能同時滿足的情況下，選擇運輸費用最優(yōu)，而綜合評估時效和庫存指標(biāo)損失在可承受范圍內(nèi)。其中第二種模式不確定性太多，而且需要較多篇幅來詳細(xì)比較得到的好處和損失的壞處，因此不是這里的重點，不做更多描述。

重點敘述第一種模式，舉例來說：

A，國際快遞包裹運輸要比普通國際空運貴（單位重量運費），但是我曾經(jīng)就比較過從美國西部到中國，絕大多數(shù)情況下，考慮到出發(fā)地門到目的地門（door to door）單票最小起運費、清關(guān)手續(xù)費，很多時候，<120磅的貨物運輸使用國際快遞如Fedex是最經(jīng)濟和最快的，而不是使用空運或者海運便宜；

B，國內(nèi)運輸更是如此，可以參看如下2011年我為當(dāng)時企業(yè)制定的國內(nèi)空運包裹運輸和陸運操作建議（所基于數(shù)據(jù)為2011年數(shù)據(jù)，目前市場最新數(shù)據(jù)和各企業(yè)的協(xié)議價格已經(jīng)發(fā)生較大變化，請勿直接使用該建議，而僅僅參看管控邏輯）；

03, 運營角度2 - 操作過程優(yōu)化

此處操作過程優(yōu)化有各種各樣的方法，在操作第一線，按照持續(xù)改進和精益生產(chǎn)管理的概念，相信有各種各樣的好主意，但鑒于操作可行性和我的經(jīng)驗，僅僅提到如下兩種，供相關(guān)人員基于各自企業(yè)情況來打開思路：

A，循環(huán)取貨(Milk run) - 這在汽車行業(yè)有著廣泛的運用，也被各種書籍進行介紹，請讀者自行參考其他材料。

B，整車裝車優(yōu)化(Loading optimization) - 如公路運輸一般分為零擔(dān)（LTL）和整車物流需求(FTL)，對于整車物流服務(wù)，行業(yè)內(nèi)一般按照3噸車，5噸車等區(qū)間進行報價，鑒于很多時候有多個具有不同包裝尺寸的貨物在堆砌放置的時候，無法有規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，就給操作人員留下一定的不確定改善空間。我曾經(jīng)服務(wù)美國企業(yè)時，就搜集過如下案例優(yōu)化，示意如下。

 

04，流程控制角度- 加急運輸控制

什么是加急運輸（Premium Freight），不能簡單看是否是空運或者貴的運輸模式就是加急運輸，例如在生命周期不斷縮短的電子行業(yè)可能國際空運是其常規(guī)運輸模式，而絕大部門制造行業(yè)，空運可以被看做是加急運輸。

這里我這樣定義：加急運輸是指這樣的運輸模式，在企業(yè)共識運輸模式以外，而且運輸費用超出被財務(wù)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)物料成本里所能涵蓋的運輸費用。

聽起來拗口，那么舉個例子：

1）如某貿(mào)易公司，買進賣出，某產(chǎn)品從國外進口需要100元，銷售報價給客戶=100 元采購費用+10元空運模式運輸和清關(guān)費用+ 10塊利潤;

2）這也就是說，雖然采用的較貴的空運，但是不能稱之為加急運輸;

3）假如該司一直都是按照海運的費用來進行報價給客戶，那么如果某次使用空運，則是加急運輸；

一般來說，大多數(shù)行業(yè)國際運輸中都是使用海運作為默認(rèn)模式，國內(nèi)運輸也是使用陸運作為默認(rèn)模式，所以工業(yè)行業(yè)的讀者可以暫且簡單將海運和陸運作為普通模式，偶爾出現(xiàn)的空運作為加急模式。

加急運輸?shù)某霈F(xiàn)，一般與企業(yè)的需求計劃出現(xiàn)問題（實際需求遠超出預(yù)測）、物流供應(yīng)市場出現(xiàn)問題（如每年美國港口的罷工）、產(chǎn)品質(zhì)量問題、訂單人員的操作等等有關(guān)。

可以說每個企業(yè)如果把物流費用詳細(xì)分析，加急運輸?shù)谋壤疾粫伲仨氉鳛橐粋€控制重點來管理?？刂撇襟E建議從如下方面進行：

1）定義企業(yè)加急運輸

2）設(shè)定批復(fù)流程（何種情況，多少金額由誰批復(fù)）

3）定義加急原因代碼供持續(xù)改善分析

一般來說加急運輸?shù)某霈F(xiàn)和企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)出現(xiàn)各方面問題息息相關(guān)，要想改善并降低此部分費用，并非不批復(fù)一切加急運輸能夠解決，而是在出現(xiàn)的時候，認(rèn)真批復(fù)，并和財務(wù)一道認(rèn)真記錄在案，并在階段性(最好一個月一次)回顧時，協(xié)調(diào)計劃、質(zhì)量、供應(yīng)各方進行改善。

05, 端到端角度-價值物流或供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化

所謂價值物流（Value Logistics）或者供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化（Supply Network Optimization）是一個較大的話題，簡而言之就是綜合考慮采購商、生產(chǎn)工廠、倉儲設(shè)施、物流運輸現(xiàn)狀，優(yōu)化物料流動形成一個完整的價值鏈。

這里舉出一個例子是，在llamasoft供應(yīng)鏈設(shè)計會議上看到的嘉賓分享，如下圖llamasoft的宣傳手冊內(nèi)容，對于宣傳的整體端到端優(yōu)化，那太復(fù)雜了，既使理論及軟件工具上可行，企業(yè)的現(xiàn)實操作也不允許，比如調(diào)用海量數(shù)據(jù)的真實性問題、現(xiàn)有倉庫或者制造中心不可能隨意調(diào)整問題。

不過對于大的企業(yè)來說，調(diào)整不同倉庫備貨/發(fā)貨，進而優(yōu)化出運輸路徑，那就可以讓整體平均運輸距離縮短，進而產(chǎn)生比較客觀的運輸費用節(jié)省。

因為我沒有做過這種優(yōu)化，也沒有足夠的數(shù)據(jù)進行模擬，就簡單解釋，比如原來，10個倉庫服務(wù)全中國的客戶，如果分析現(xiàn)有的訂單路徑，會發(fā)現(xiàn)運輸起點終點錯綜復(fù)雜，華南倉庫可能經(jīng)常發(fā)貨到東北，華東倉庫可能經(jīng)常發(fā)貨到西北等等，如果我們調(diào)整備貨或者發(fā)貨起點，就可以輕松得到運輸距離縮短。

另一個例子是，使用我曾經(jīng)服務(wù)的公司供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)為例，稍作簡單化處理成如下現(xiàn)狀特征：

1）所有國外工廠生產(chǎn)物料首先進入上海保稅倉，然后根據(jù)國內(nèi)客戶需求進行內(nèi)銷然后內(nèi)陸運輸?shù)娇蛻羰稚希粊喬渌麌铱蛻粜枨笤傩斜６愞D(zhuǎn)運至國外倉庫，再分撥到客戶手中。

2）所有國內(nèi)工廠生產(chǎn)物料不進入上海保稅倉，根據(jù)國內(nèi)客戶需求直接內(nèi)陸運輸?shù)娇蛻羰稚?；亞太其他國家客戶需求用直接從濟寧工廠以上海公司名義出口到國外分公司倉庫，然后分撥到客戶手中。

3）上海公司兼具區(qū)域配送中心和訂單處理中心功能，濟寧發(fā)出的貨物首先要完成上海公司和濟寧工廠之間的買賣交易。

從效率上和價值流上來看，我曾經(jīng)就局部和方向上嘗試一步一步由簡到繁做了如下改善，在保證或者提升客戶服務(wù)的同時，得到物流費用的節(jié)省。

 

三、總結(jié)

以上這些方式方法，不夸張的說，基本都經(jīng)過我手進行過成功實踐，也在不同行業(yè)中進行過運用，不敢說代表了甲方物流費用控制的全部，但是一定有一點兩點是有用的，所謂知易行難，如果覺得文字枯燥，大家可以長按識別右下角小程序碼，收聽我的語音講解。

 

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