LOGResearch羅戈研究 院長 潘永剛

LOGResearch羅戈研究院長潘永剛在7月26由羅戈網(wǎng)主辦的“2019智慧倉儲發(fā)展高峰論壇”上的演講。

大家好！我今天和大家分享的題目是《連倉結網(wǎng)，貨流天下》 。

這幾年我們能夠感受到比較明確的趨勢是消費互聯(lián)網(wǎng)不斷的增長。在國內的倉也從原來的普通倉到高標倉到現(xiàn)在的智能倉，進一步再往前走。但是除了倉庫四面墻以內的變化，從整體上來講，我們還看到整個商業(yè)的數(shù)字化會使得倉現(xiàn)在逐漸是從一個履約點變成了整體供應鏈結構當中不斷發(fā)揮更大作用的庫存點。所以今天的分享會看這些模式的創(chuàng)新，也包括設施的創(chuàng)新，還有服務的創(chuàng)新。

整體上倉的驅動力可以分為三個：

第一是往商業(yè)驅動，整個商流在發(fā)生什么變化，供應鏈在發(fā)生什么變化，驅動了分倉的能力、補貨的能力。

第二是合縱連橫，這是什么概念？倉原來是基于從生產(chǎn)然后到最終消費這個鏈條物流中間的一個個環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)在倉的服務在前進，也在后移。倉不斷在尋找它和生產(chǎn)、消費的結合點。

第三就是數(shù)字化使得倉的功能也能夠不斷變化。

我們做了一個總結，在整體的層次上最上層是整個商流和供應鏈的變化，下面是以倉為核心的物流服務的變化。

整個這種創(chuàng)新迭代，從整體上來說C2M也好，全渠道也好，終端的融合也好，數(shù)字的融合也好，使得我們倉處在中間的這個位置，使得倉可以實現(xiàn)越來越多的工廠直發(fā)，產(chǎn)地集貨。

這中間要實現(xiàn)需要所有渠道的整合，這種渠道的整合不僅僅是說線上線下的整合，還要有一盤貨，要有品牌商、分銷商和經(jīng)銷商的布局一體化。大家說到一盤貨、庫存共享、倉的合并的時候，說的就是中間部分發(fā)生的變化。再到前端零售，各家都要渠道下沉、線上線下聯(lián)動，講究的就是庫存前置、直達用戶，所以倉需要往前做前置倉。這里的倉有物理和信息兩個意義，物理意義上就是那個倉庫，信息意義上是指庫存。

因而，我們看到廠倉合一、倉倉合一、倉店合一，然后倉再配合對應的交付服務，服務于入廠、入店、到家的業(yè)務場景。

這些是我們現(xiàn)在看到的整個倉網(wǎng)結構正在發(fā)生的變化，下面我們就逐個看一下：

傳統(tǒng)倉網(wǎng)結構

傳統(tǒng)經(jīng)銷體系大家都非常清楚，從工廠到大倉，然后再到分銷倉再到經(jīng)銷倉，再到門店，這是傳統(tǒng)的供應鏈倉網(wǎng)結構。品牌商有CDC、RDC，然后再到分銷商倉庫、經(jīng)銷商倉庫、零售商倉庫，形成了一個倉儲網(wǎng)絡，中間加上運輸配送，這就是物流交付網(wǎng)絡。

這個交付網(wǎng)絡前面是完整包裝，后面越來越散，從整車到零擔再到配送，整體的時效40-100天。

由于從工廠到末端配送這個鏈條很長，從時效來看，作為終端的用戶，體驗是很不好的。但是我們還是要說到現(xiàn)在的零售，比如說線上零售的占比整個零售總額的比例接近20%，所以還有80%的貨還是得傳統(tǒng)倉網(wǎng)結構來走的。

傳統(tǒng)大量的倉儲結構還是這樣一層層展開、一步一步往下轉移的。時效比較長，網(wǎng)絡結構相對主體多元、流程繁瑣。這是原來的，也是當下的痛點。

廠倉合一

接下來我們再看創(chuàng)新的“廠倉合一”。大家第一個會想到的是C2M，也就是說現(xiàn)在通過訂單來驅動工廠生產(chǎn)并作為庫存點直接發(fā)運。傳統(tǒng)大型生產(chǎn)制造企業(yè)，尤其是像水、糧油這種重貨基本上就是以工廠做倉儲，服務于周圍100-300公里范圍，不需要再在周邊設倉，當然這是因為它的物流屬性；另外一個方面是越來越多的訂單直接就像阿里淘工廠，拼多多拼工廠這種非常典型的線上訂單C2M。它的時效會更快（一般2-4天），這種體驗就非常極致。

如果說前面模式是現(xiàn)在電商做C2M比較典型的，那我們再來看看產(chǎn)地集倉。產(chǎn)地倉這樣的廠和倉合一的方式，是當下更加主流的大倉靠近生產(chǎn)的一種模型。

這個模型是說在主要商流平臺上有很多很多的品牌，對于平臺來說，所有的品牌商都是被集成方。國內經(jīng)濟有很多個產(chǎn)業(yè)帶，在這些產(chǎn)業(yè)帶里面，比如說這個區(qū)域基本上都是小家電，那個區(qū)域基本上都是服裝，怎樣把倉設到這些小家電區(qū)域、服裝區(qū)域中，然后就產(chǎn)生了產(chǎn)地集貨倉。

這個產(chǎn)地倉再去對接后端靠近客戶的配送倉，這中間就形成了產(chǎn)地和銷地之間的直接連接，同時在產(chǎn)地還能協(xié)同多品牌工廠，所以這樣就能夠實現(xiàn)在產(chǎn)地設倉，通過自身的倉間調撥能力，直接到銷地倉，然后再落地配送到客戶，這就能使得時效大跨度的縮減到8-15天。

一個典型的案例京東物流，它就是從最早在靠近消費者的城市設倉做倉配，后面當主要消費地的倉配做好了之后，就又往前跨了一步，就往產(chǎn)地集貨倉發(fā)展了。

就像剛才講的C2M，再要走到產(chǎn)線，就像拼多多就直接去包生產(chǎn)線了。這也是整個倉的布局在掌握了消費者數(shù)據(jù)之后，主流電商平臺的倉儲結構，就會從消費者往生產(chǎn)線一步一步拓展，最終將會占領生產(chǎn)線。

倉倉合一

從傳統(tǒng)的分銷渠道邏輯上來看，品牌商倉庫到分銷倉庫，到經(jīng)銷倉庫，再到零售倉庫，這個倉網(wǎng)是分層結構，中間各種倉就存在庫存橫向整合的問題，現(xiàn)在也確實正在發(fā)生。 

品牌商和渠道商的整合，現(xiàn)在大家看到非常多的案例；當然對這些品牌商而言現(xiàn)在面臨著傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道還有現(xiàn)代電商渠道怎樣整合的問題？首先它自己對應著多種渠道，然后是怎樣壓縮中間的分銷和經(jīng)銷，總體上中間多渠道的倉整合以后，整體的物流時效能夠變得更快，8-15天就能夠完成，所以這個時候RDC就有點像VMI倉了。

傳統(tǒng)上，經(jīng)銷商要幫助品牌商做墊資、客戶開發(fā)，然后做倉儲管理和配送；現(xiàn)在如果它把倉儲交給了品牌商，那品牌商就可以通過品牌商管理庫存VMI，直接發(fā)到終端客戶，顯然品牌商就能夠掌握最為真實的終端客戶需求，同時把中間倉網(wǎng)的庫存結構進行了整合簡化。這個非常典型的是聯(lián)想銷售體系，聯(lián)想銷售物流做一個SEC（Shipping to End Customers）模式，就是直達終端用戶的發(fā)運模式。

聯(lián)想銷售物流前面這些年一直在做倉網(wǎng)結構的升級，我們現(xiàn)在看到的SEC模式在聯(lián)想內部稱為直供到店。之前兩年推模式叫直供到商，再前面就是我們所講的傳統(tǒng)分銷、經(jīng)銷體系。

SEC的網(wǎng)絡結構是什么樣的呢？它所有的分銷商把自己的倉庫取消了，直接轉移到聯(lián)想的RDC。商品直接從聯(lián)想工廠到聯(lián)想的RDC，分銷商只需要獲取信息，把相應的信息給到聯(lián)想，然后由聯(lián)想銷售物流給客戶發(fā)貨。所以這個時候分銷商不用管倉庫了，只管業(yè)務，只管后端的客戶，倉庫交給聯(lián)想物流來統(tǒng)一管理。對于聯(lián)想就能夠直接把它的貨通過自己的RDC體系直達到終端客戶。

這是我們看到的整個發(fā)展歷程，可以知道很多大型品牌商如美的都在做的事情，就是在不斷的把品牌商倉，經(jīng)銷商倉都逐漸合一的做法。

另外一個“倉倉合一”的模式，是現(xiàn)在在整個領域很火的統(tǒng)倉共配。多品牌、多渠道、多終端需要協(xié)同的情況之下，這個時候可能是平臺商做統(tǒng)倉，也有可能是第三方物流做統(tǒng)倉。

統(tǒng)倉共配的企業(yè)就作為一個物流服務平臺的供應方，能夠讓大家集中提送，在末端做到共同配送，也可以實現(xiàn)時效大幅度提升。

這里的一個案例是唯捷城配，它有不同的倉配的模式，相對而言在效率和訂單的集約上，既能夠降低成本，又能夠提升時效。

另外是像圓通云倉，現(xiàn)在很多公司都在做云倉，我們知道中國有非常多廣闊的地域，然后市場又分一線、二線、三線、四線、五線、農村，所以前面講的很多的結構往往都是在講一二三四線城市的結構，再深到更深，深到每個縣是不是能夠做到，也只有我們這種大型快遞網(wǎng)絡型的公司，因為它的云倉網(wǎng)絡能最終落到每一個下沉市場。它深耕的這個倉倉網(wǎng)絡是支撐我們國內整個底層消費層級都需要的一個普遍性的網(wǎng)絡，這具有非常大的現(xiàn)實意義。

倉店合一

還有一個就是門和店，就是倉和店的合一，可能它既是門店，又是倉庫，又或者它就是一個前置倉。

這時候我們看到的是前置倉，或者看到的是門店倉。非常典型的一個代表是綾致，為什么綾致是一個代表，大家很奇怪，它不是一個服裝公司嗎？

它前面幾年做了一個變化，讓我們意識到大型的品牌商當它的商品快速迭代的時候，它是希望把庫存推到門店去。這是我們看到它的庫存下沉而且渠道轉型的一個典型變化。

原來它有全國32個區(qū)域配送中心，220多個區(qū)域分倉，7000多家門店，中間的倉網(wǎng)結構就是之前講的傳統(tǒng)的多級倉儲，然后到門店的體系。后面它在國內只有3個大倉，你想減少了多少倉庫？只有3個大倉的時候，門店怎么弄？這就是說它3個大倉發(fā)全國所有門店，其實把中間所有倉庫，是把貨都盡可能推到門店去，這就使得門店上新更快了，門店展示的時間更長，把所有在倉庫中放置的時間變成了在門店內巡展的時間。

這時可能會增加門店之間的調撥，但是對于服裝這種東西來說，如果東西能賣得出去，多花十幾塊錢快遞費是完全值得的，最重要的是把東西賣出去了。

前置倉現(xiàn)在也非常多，當然做前置倉并不意味著后端沒有RDC了。從客戶感受體驗上來說，比其他的電商服務體驗可能更好，現(xiàn)在前置倉+APP帶給客戶的體驗是極致的。它整體的供應鏈的效率也提升了，因為前端需求的滿足是非常快速的。

當然這個時候有點矛盾的是，做前置倉模式，需要布局足夠多的前置倉，那倉的利用效率能否大幅度的提升呢。今天很多人說前置倉沒未來，因為前置倉整體的庫存成本太高，然后也不可能把貨完全推到前置倉去。但是這就是倉店合一的概念，如果把前置倉當成一個門店，如綾致那樣把貨鋪到門店去才能賣得出去。如果線上門店都跟前置倉匹配起來，無論是在云集、拼多多等等所有線上的平臺，都能把前置倉庫存匹配于供應前端流量需求，那跟線下門店有區(qū)別嗎？品牌服裝企業(yè)能開7千家門店，那為什么不能開7千個前置倉呢？只要有足夠的需求流量，銷售效率跟傳統(tǒng)線下門店的銷售效率一樣高的話，那也必然一樣可以做的。

這個時候并不需要糾結矛盾，而在于說無論什么樣的方式，只要能夠讓客戶有好的體驗，東西賣得出去能賺錢，那這就是最終的以體驗取勝。

像美團配送和蜂鳥即配，即時配送滿足終端客戶的需求；前端是前置倉站點，后端可以直接跟品牌、工廠連接起來。這種需求滿足時效真的可以壓縮到極致，也同樣可以做像拼多多類似的事情。

倉網(wǎng)服務總結

從廠到倉到店到用戶，這個過程當中：有廠倉合一的工廠直發(fā)模式，也有菜鳥京東這種產(chǎn)地集貨模式；倉倉合一有聯(lián)想、美的這樣大的品牌商做渠道整合的模式，做它和分銷商、經(jīng)銷商之間的整合，也看到統(tǒng)倉共配的B2B平臺物流公司；倉店合一，有門店倉盒馬、永輝、綾致，前置倉樸樸、叮咚等等。這些是我們看到的整個倉網(wǎng)結構不斷的合縱連橫，跟品牌、跟工廠，跟分銷商，然后零售商、電商平臺，不同角色之間的整合。

這是從倉網(wǎng)的布局結構上來講，無論是靠近工廠，無論是靠近用戶，整個的變化都是嘗試能夠不斷的塑造我們的競爭力，讓在商業(yè)變革當中能夠抓到用戶。

所以最終都是為了把東西賣出去，是商業(yè)的布局。這中間是數(shù)字化的協(xié)同，我們要知道前面講的所有形式，無論是庫存前置，還是產(chǎn)地直發(fā)，本質上都是數(shù)字化程度的提升，使得企業(yè)有能力通過數(shù)字化的訂單集約，然后再把倉網(wǎng)庫存集約起來，滿足終端客戶。

我們來看下倉儲下一個十年，核心是數(shù)字化。整個商業(yè)的變革、倉網(wǎng)的變化，它背后不斷升級的數(shù)字化體系，這個世界逐漸在變成由物理+數(shù)字+電腦結合起來的體系，我們人物理層面上接觸的東西會越來越少，由電腦控制掌控的領域會越來越大。

我的分享就到這里，謝謝大家。

作者 | 潘永剛 LOGResearch羅戈研究 院長

來源 | 物流沙龍

其他嘉賓演講整理稿：

智慧云倉：柔性供應鏈，協(xié)同智能倉

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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