導(dǎo)讀：企業(yè)面臨著前所未有的供應(yīng)鏈復(fù)雜性挑戰(zhàn)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大和地理分布擴(kuò)展，傳統(tǒng)的分散式供應(yīng)鏈管理模式正逐漸顯露出其局限性。許多企業(yè)的供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)仍圍繞著一個(gè)問(wèn)題展開(kāi)："我們應(yīng)該集中還是分散供應(yīng)鏈？"，價(jià)值導(dǎo)向的供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)從根本上改變了這種思維方式。它不再關(guān)注權(quán)力在哪里（集中還是分散），而是關(guān)注如何通過(guò)組織設(shè)計(jì)最大化價(jià)值創(chuàng)造。

聯(lián)合利華在歐洲地區(qū)擁有70多家工廠、500多家供應(yīng)商、100多個(gè)配送中心和每月超過(guò)40,000次運(yùn)輸交付。如此龐大而分散的網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)致透明度不足、協(xié)同效應(yīng)缺失、服務(wù)質(zhì)量低下且成本控制困難。同時(shí)供應(yīng)鏈的組織分散在各個(gè)國(guó)家和產(chǎn)品線中。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，聯(lián)合利華在2005年成立了聯(lián)合利華供應(yīng)鏈公司(USCC)，將物流、采購(gòu)、計(jì)劃和財(cái)務(wù)管理人員集中在瑞士沙夫豪森，賦予其決策權(quán)。隨后，公司開(kāi)始規(guī)劃集中化戰(zhàn)略，旨在獲得更多控制力、提高透明度并實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

聯(lián)合利華采取了分階段實(shí)施的方法：

• 2007年：從工廠到配送中心的運(yùn)輸統(tǒng)一招標(biāo)和運(yùn)營(yíng)

• 2009年：創(chuàng)建統(tǒng)一的運(yùn)輸管理系統(tǒng)(UTMS)，集中管理訂單和運(yùn)輸

• 2010年：供應(yīng)商到工廠的運(yùn)輸整合和運(yùn)營(yíng)

• 2011年：增加企業(yè)技術(shù)解決方案和計(jì)劃團(tuán)隊(duì)

• 2012年：在中東歐地區(qū)試點(diǎn)配送中心運(yùn)送到零售商的運(yùn)輸

• 2014年：將項(xiàng)目擴(kuò)展到歐洲其他地區(qū)，同年成立了質(zhì)量改進(jìn)和物流索賠團(tuán)隊(duì)

• 2016年：完成歐洲地區(qū)的集中化實(shí)施

在全球商業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜的今天，供應(yīng)鏈已從后臺(tái)支持功能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略差異化的核心驅(qū)動(dòng)力。然而，許多企業(yè)的供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)仍圍繞著一個(gè)問(wèn)題展開(kāi)："我們應(yīng)該集中還是分散供應(yīng)鏈？"

價(jià)值創(chuàng)造思考組織變革

這種二元思維方式無(wú)法應(yīng)對(duì)現(xiàn)代供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、多樣化的業(yè)務(wù)模式、不斷變化的客戶期望以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的壓力，都要求我們重新思考供應(yīng)鏈組織的設(shè)計(jì)方式。集中或分散不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的非此即彼的選擇，而應(yīng)該被視為一個(gè)多維度的決策空間。

價(jià)值導(dǎo)向的供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)從根本上改變了這種思維方式。它不再關(guān)注權(quán)力在哪里（集中還是分散），而是關(guān)注如何通過(guò)組織設(shè)計(jì)最大化價(jià)值創(chuàng)造。這種方法首先明確企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和價(jià)值主張，然后據(jù)此設(shè)計(jì)能夠最有效支持這些價(jià)值創(chuàng)造的組織結(jié)構(gòu)。

要從價(jià)值角度識(shí)別供應(yīng)鏈?zhǔn)姑?，企業(yè)必須首先明確回答"我們的業(yè)務(wù)為客戶創(chuàng)造和交付什么價(jià)值？"這包括識(shí)別客戶群體、價(jià)值主張和財(cái)務(wù)模式。例如，一家專注于高端個(gè)性化產(chǎn)品的公司與一家大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化商品的公司，其供應(yīng)鏈的價(jià)值使命就會(huì)截然不同。前者可能需要高度響應(yīng)的供應(yīng)鏈以支持定制化，而后者則可能更關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本效率。

同樣重要的是定義運(yùn)營(yíng)模式需求—資源、治理和價(jià)值流如何協(xié)同工作以支持業(yè)務(wù)模式。這涉及到人員、資產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)如何被調(diào)動(dòng)起來(lái)為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。有些公司可能嚴(yán)重依賴外包合作伙伴來(lái)提供供應(yīng)鏈服務(wù)，而其他公司則可能更依賴內(nèi)部能力。這些差異將顯著影響最佳的組織設(shè)計(jì)選擇。

聯(lián)合利華的組織變革正是以價(jià)值驅(qū)動(dòng)為導(dǎo)向的。公司建立了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)來(lái)監(jiān)控進(jìn)展，這些指標(biāo)反映了其2020年戰(zhàn)略目標(biāo)——加速業(yè)務(wù)增長(zhǎng)并減少環(huán)境足跡。在2008至2013年間，運(yùn)輸產(chǎn)生的二氧化碳排放量減少了20%，客戶訂單按時(shí)滿足率從97.5%提高到98.8%，運(yùn)輸成本減少了約9100萬(wàn)歐元。這些成果源于新軟件平臺(tái)的實(shí)施、公司規(guī)模優(yōu)勢(shì)的充分利用以及集中調(diào)度帶來(lái)的卡車裝載率的優(yōu)化。

價(jià)值驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈組織變革不是一個(gè)一刀切的解決方案，而是一個(gè)戰(zhàn)略決策框架，幫助企業(yè)根據(jù)其獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造邏輯做出最佳選擇。它要求領(lǐng)導(dǎo)者超越簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)圖思維，深入思考組織如何最有效地支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

組織變革的實(shí)施框架

研究表明，供應(yīng)鏈組織變革不能一蹴而就。從聯(lián)合利華的經(jīng)驗(yàn)我們可以提煉出一個(gè)供應(yīng)鏈組織變革的四階段框架：

規(guī)劃階段首先需要進(jìn)行業(yè)務(wù)特征分析，評(píng)估企業(yè)產(chǎn)品類型、垂直整合程度、管理能力和權(quán)威性、設(shè)施所有權(quán)以及戰(zhàn)略目標(biāo)。隨后，深入分析現(xiàn)有物流網(wǎng)絡(luò)，識(shí)別問(wèn)題點(diǎn)和改進(jìn)空間。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)比較商業(yè)差異化、網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)和流程/專業(yè)知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢(shì)這三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素的，選擇適合的供應(yīng)鏈管理組織類型，確定決策集中度、流程標(biāo)準(zhǔn)化水平和部門層級(jí)關(guān)系。最后，驗(yàn)證是否具備集中化所需的前提條件，若不具備則應(yīng)考慮其他策略。

"集中化不是萬(wàn)能藥，它只在企業(yè)具備必要條件時(shí)才能發(fā)揮效力，"一位聯(lián)合利華高管強(qiáng)調(diào)，"我們必須首先確認(rèn)自身是否適合這一模式，而不是盲目追隨。"

方案階段需要決定外包或內(nèi)部管理，評(píng)估潛在的第三方物流公司或內(nèi)部資源能力，并進(jìn)行比較選擇。接著，選擇物理位置，考慮基礎(chǔ)設(shè)施、勞動(dòng)力質(zhì)量、文化因素、經(jīng)濟(jì)政治狀況和稅收情況。然后，對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分層，從物流較簡(jiǎn)單的部分開(kāi)始，逐步擴(kuò)展到復(fù)雜領(lǐng)域。

實(shí)施階段需要確保人員、數(shù)字化系統(tǒng)和物理設(shè)施需求得到滿足，無(wú)論是內(nèi)部管理還是外包都必須具備執(zhí)行能力。建立統(tǒng)一的運(yùn)輸軟件平臺(tái)，整合所有運(yùn)輸和訂單信息，建立業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。為每項(xiàng)活動(dòng)設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以監(jiān)控進(jìn)展并提供明確目標(biāo)。

優(yōu)化和鞏固階段包括實(shí)施支持團(tuán)隊(duì)，如質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)、物流索賠團(tuán)隊(duì)和計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)提高服務(wù)質(zhì)量、減少額外運(yùn)輸成本和優(yōu)化訂單管理。定期評(píng)估集中化過(guò)程，分析各項(xiàng)活動(dòng)的KPI，判斷是否提高了效率并降低了成本。若評(píng)估積極，可將經(jīng)驗(yàn)分享至其他地區(qū)，形成統(tǒng)一的最佳實(shí)踐；若存在問(wèn)題，則需識(shí)別原因并返回相應(yīng)階段進(jìn)行調(diào)整。

聯(lián)合利華的案例表明，集中化不僅帶來(lái)了可量化的業(yè)務(wù)成果，還促進(jìn)了組織文化的轉(zhuǎn)變。"我們從各自為政的孤島轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同一致的網(wǎng)絡(luò)，"一位參與項(xiàng)目的經(jīng)理表示，"這不僅僅是流程的變革，更是思維方式的轉(zhuǎn)變。"

超越集中化

聯(lián)合利華的供應(yīng)鏈集中化之旅提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但也引發(fā)了對(duì)供應(yīng)鏈管理未來(lái)的思考。隨著全球化深入和技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)必須在集中化與本地響應(yīng)能力之間尋找平衡點(diǎn)。

聯(lián)合利華選擇將集中化保持在區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心級(jí)別，而非全球集中，這一決策也是經(jīng)過(guò)重復(fù)討論后決策的。全球供應(yīng)鏈的脆弱性在新冠疫情等黑天鵝事件中暴露無(wú)遺。因此，未來(lái)的供應(yīng)鏈管理可能需要"彈性集中化"—在保持集中管理效率的同時(shí)，賦予本地團(tuán)隊(duì)足夠的自主權(quán)和應(yīng)變能力。區(qū)域中心靠近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，便于面對(duì)面會(huì)議；有助于維護(hù)與運(yùn)輸供應(yīng)商、供應(yīng)商和客戶的良好關(guān)系；時(shí)區(qū)差異不顯著；文化相似性更高；更容易找到會(huì)說(shuō)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言的人才。這表明，即使在集中化戰(zhàn)略下，本地化因素仍然至關(guān)重要。

聯(lián)合利華的案例啟示我們，供應(yīng)鏈組織變革，而是一場(chǎng)涉及戰(zhàn)略、流程、技術(shù)和人員的系統(tǒng)性變革。它要求企業(yè)具備清晰的愿景、充分的準(zhǔn)備、分階段的實(shí)施計(jì)劃以及持續(xù)的評(píng)估與優(yōu)化。成功的供應(yīng)鏈集中化不是終點(diǎn)，而是持續(xù)優(yōu)化的起點(diǎn)。在全球商業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜的今天，能夠構(gòu)建高效、靈活、可持續(xù)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，將在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先機(jī)。