搞ERP實(shí)施時(shí)，企業(yè)在承受轉(zhuǎn)型或變革時(shí)，常常以為最大的難是在中層，俗話說“是上頭急，下頭急，中間頂門杠不急”。這是說中層的參與度不強(qiáng)。

那么為什么中間的參與度不強(qiáng)呢？又如何才能調(diào)動(dòng)起中層管理者的參與積極性呢？很多時(shí)候，又有種說法，說“ERP是一把手工程”。我們?nèi)绻欢ㄒ袳RP講成一把手工程的話，那么在這一工程中，我們到底需要一把手做什么呢？我在另一群里講過，我不是很認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，至少不能硬生生地去理解。為什么呢？在這里我們需要把這個(gè)ERP到底是什么來一個(gè)分析。

如果說ERP真的就是工具的話，那么是讓這個(gè)一把手來帶領(lǐng)大家來學(xué)習(xí)如何使用嗎？我們說ERP是種管理思想，那么這個(gè)管理思想它又是從哪來的？答案是在一把手中！如果我們能夠正確地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并且清楚與這個(gè)管理思想之間在理解上的差距，我們可能就更容易理解一把手在ERP項(xiàng)目工程中作用了。

一把手工程，不是指其調(diào)動(dòng)資源的能力。因?yàn)?，一把手任命?xiàng)目經(jīng)理，給他授權(quán)了，項(xiàng)目經(jīng)理同樣也可以調(diào)動(dòng)資源的。但這又有什么意義呢？

回歸到我們討論的話題---ERP實(shí)施的532原則，那么這個(gè)532原則又是什么呢？它是說實(shí)施ERP，5分在人、3分在流程、2分在ERP產(chǎn)品。

5分的人又包括企業(yè)的上中下人員。但實(shí)際上，我們需要分析這個(gè)上中下的人員是否具備這個(gè)相應(yīng)的能力。要有什么能力呢？如果說我們把ERP理解為工具的話，那就是學(xué)習(xí)工具操作的能力。而這個(gè)能力我們相信多數(shù)人經(jīng)常培訓(xùn)是可以達(dá)到的。但如果我們把ERP理解為管理思想的話，哪怕是學(xué)習(xí)，也是需要下些功夫的。

站在企業(yè)的角度來看，接受ERP就不只是學(xué)習(xí)操作那么簡(jiǎn)單了，還應(yīng)該了解ERP系統(tǒng)運(yùn)行的要求和管理基礎(chǔ)！這就好比我們有了輛汽車，也學(xué)會(huì)了讓它前進(jìn)和后退，但這不代表說我們就可以在馬路上自由馳騁、肆意妄為，因?yàn)楦悴缓眠@是要撞車的。所以，這里面一是包括了交通規(guī)則，二是還應(yīng)有自己的判斷能力（如車距與轉(zhuǎn)彎的角度等）。

我們?cè)谡勔话咽止こ膛c中層頂門杠時(shí)，也需要反思一下，我們?cè)谕菩蠩RP系統(tǒng)時(shí)，一是需要一把手來做什么。二是如何化解頂門杠，使其變成蒸汽閥。對(duì)于不同的企業(yè)而言，對(duì)ERP系統(tǒng)的理解應(yīng)是不同的。

有的企業(yè)完全是可以把ERP系統(tǒng)當(dāng)成工具的，為什么呢？因?yàn)槲覀冎?，ERP本來就是IT人員編的代碼，是計(jì)算機(jī)程序。ERP系統(tǒng)源需求來自企業(yè)，是企業(yè)希望通過對(duì)庫存的記錄信息，了解到企業(yè)目前的計(jì)劃還缺啥料的。持這樣理解的企業(yè)，是需求在前，而ERP應(yīng)用是在后的。大家想想，在這樣的企業(yè)，那些中層會(huì)成為頂門杠嗎？決不會(huì)的呀，因?yàn)樾枨缶褪撬麄兲岢鰜淼陌　?/p>

而在另一些企業(yè)，由于管理人員的思維還達(dá)不到上述的管理層次，對(duì)ERP系統(tǒng)的理解就可能是另一回事了。

企業(yè)的關(guān)注的焦點(diǎn)只在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。企業(yè)的一切以生產(chǎn)為中心，大家不講究什么精細(xì)化，反正是車間生產(chǎn)，沒材料了就提料單，再就是交采購去買就成了。如果還不能保證生產(chǎn)作業(yè)的話，就增加庫存。研發(fā)設(shè)計(jì)部門工作也是不求精細(xì)。設(shè)計(jì)的這個(gè)料件不好，就到現(xiàn)場(chǎng)去改改，或者交由車間的技術(shù)人員幫助改改，反正大家都是憑經(jīng)驗(yàn)干的嘛。持這個(gè)生產(chǎn)管理理念的認(rèn)為，車間主任到車間轉(zhuǎn)一圈就都能看明白的，不行還有調(diào)度配合，反正沒料的就叫唄。于是，大家每天都只是提缺料單，一天天的靠庫存的堆積來保障生產(chǎn)的開工。企業(yè)的老總也不講究，覺得有啥事大家一碰頭就可以解決問題了。要是問題真的解決不了，老板還是會(huì)相信第二天的太陽仍將會(huì)升起。

在這樣的企業(yè)里，大家有固有的方式。最為可怕的是……最為可怕的是這些人習(xí)慣于這種方式的，而且這種方式是老廠長(zhǎng)傳下來的，或者是跟著師傅學(xué)來的。他們很多人是不愿意用計(jì)算機(jī)的，或者說根本就不相信計(jì)算機(jī)的，因?yàn)槟抢餂]有人手簽字的。誰信呀？因此，他們本身就對(duì)信息化有較大程度的不了解。

而我們的ERP實(shí)施推廣人員又是怎么樣的情況呢？ERP實(shí)施顧問到了企業(yè)，成立項(xiàng)目組，進(jìn)行調(diào)研等開展一系列的工作，我們說，這沒什么錯(cuò)。但是我們還是來看看顧問們的工作過程好了。就拿ERP調(diào)研當(dāng)例子來說吧。我們要知道，既便是一個(gè)部門的業(yè)務(wù)骨干對(duì)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)很了解，但有人來找他（她），讓他（她）一點(diǎn)不落地把部門的全部業(yè)務(wù)有條有理地全講出來，怕是不太可能的，都會(huì)有遺漏的。第二，我們還要了解，企業(yè)的人員還有一個(gè)天生缺點(diǎn)，那就是他們都是擅于干而不擅于講。如果他們既能干，又能講，那就是顧問了。如果他們既能干，又能講，還會(huì)進(jìn)行思考總結(jié)，那他們就能成為管理專家了。可惜的是他們不是。所以，這樣一來，往往會(huì)出現(xiàn)顧問去企業(yè)調(diào)研得不細(xì)，就急著把項(xiàng)目推行起來。這個(gè)了解不細(xì)還應(yīng)算上企業(yè)的中層干部們不了解ERP到底是干啥的又會(huì)有什么作用。于是乎，中層管理者應(yīng)當(dāng)會(huì)想?。悍凑皇且蟾鞑块T派人嘛，就派一個(gè)有空的來就好了，我自己呢，每天還要忙著搞生產(chǎn)呢，哪有這個(gè)心思！中層管理者的不著急，會(huì)導(dǎo)致ERP調(diào)研在應(yīng)用需求的收集方面可能存在較大的偏面性。這種情況下，推行ERP系統(tǒng)，結(jié)果是公司的項(xiàng)目推行者急（因?yàn)樗秦?fù)責(zé)人嘛），老板急（因?yàn)槭腔怂腻X啊，他也在擔(dān)心著呢），下面的操作人員急（因?yàn)樽罱K的單據(jù)是需要他錄入的嘛）！中層管理者不急，ERP項(xiàng)目還會(huì)讓他們覺得這是個(gè)多余的任務(wù)。為什么呢？因?yàn)樗麄兠刻烊允且χ矍暗臉I(yè)務(wù)呢，總不可能停下生產(chǎn)去搞ERP工作吧？生產(chǎn)總還是最重要的嘛。

這里還有個(gè)問題,那就是ERP實(shí)施顧問本身的問題。ERP顧問多數(shù)只是對(duì)ERP產(chǎn)品操作熟悉的顧問，很多的顧問并不能真正地理解得了企業(yè)的諸多管理問題。在做ERP調(diào)研時(shí)，企業(yè)的中層們也不可能完完全全給顧問講清他們的問題。再一個(gè)，即是給顧問們講了也未必解決得了。

大家應(yīng)能同意ERP的核心是MRP（有人認(rèn)為是MPS），會(huì)認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的MRP未真正發(fā)揮作用的話，那不叫ERP的實(shí)施成功。但要如何讓MRP發(fā)揮效用呢？

書本上講，MRP正確運(yùn)行有4個(gè)基本條件。光這4個(gè)基本條件，我們要如何保障呢？4個(gè)基本條件中有一個(gè)是說要有唯一的物料代碼。這個(gè)唯一的物料代碼，大家曉不曉得，就是在說企業(yè)業(yè)務(wù)流程的中物料啊。下面，就讓我們從設(shè)計(jì)這個(gè)源頭開始分析吧。首先，我們說設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品的部件編碼，在中外就有不同方式的。中國(guó)的舊有設(shè)計(jì)方式是以產(chǎn)品為中心，所以一些物料代碼往往帶有產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)。到后來，由于部件的共通性，于是產(chǎn)生了一個(gè)名詞，叫替代。我們來老國(guó)企看看吧，圖紙一堆堆?。憾嗄瓴挥玫睦蠙C(jī)型的圖紙也不敢丟呀。為什么呀？因?yàn)?，說不上哪個(gè)部件要被正在生產(chǎn)的產(chǎn)品替代呢。由此，一物多碼的現(xiàn)象就普遍存在了。這還只是說到產(chǎn)品編的問題呢。

再來說與生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程直接相關(guān)的吧，就是唯一的主生產(chǎn)計(jì)劃，也即前面提到的MPS。這個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃又是指什么呢？我們往往會(huì)把一個(gè)企業(yè)分成三塊：入、本體、出。以出為客戶需求，那么一個(gè)企業(yè)的銷售重心應(yīng)放在什么位置呢？過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)是接計(jì)劃，銷售工作不重要。后來我們是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了，銷售去抓市場(chǎng)的，但往往呢，生產(chǎn)又供不上，于是又轉(zhuǎn)過身來盯車間了。這中間就忽略了一個(gè)環(huán)節(jié)的作用---生產(chǎn)計(jì)劃。我們下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，一切都考慮的很多。認(rèn)為一切都可能依計(jì)劃執(zhí)行，計(jì)劃一分解，就完事了，給車間一個(gè)生產(chǎn)順序單或者優(yōu)先級(jí)生產(chǎn)單，而在實(shí)際的生產(chǎn)過程中，可能會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問題。比如設(shè)備異常、材料異常、加工過程異常。產(chǎn)生異常時(shí)，車間為了保證生產(chǎn)，往往就調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)，于是生產(chǎn)順序亂了，于是又產(chǎn)生了一個(gè)缺料單或缺件表，由此派生出新的采購需求。這樣一來，在整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)就出現(xiàn)了2種管控指令，原先的那個(gè)MPS失效，而新缺料單開始發(fā)揮指揮作用了。大家想想，在這種情況下MRP是否可能發(fā)揮效用？我們說MRP的作用是不早也不晚的、不多也不少的生產(chǎn)或采購所需的物料，由此來保證我們可以大幅的縮短生產(chǎn)周期，就是生產(chǎn)的準(zhǔn)備時(shí)間。并通過降低庫存達(dá)到降低生產(chǎn)成本，使生產(chǎn)有序的節(jié)拍，來提升質(zhì)量。但這個(gè)其運(yùn)行的前提條件都不能保證的話，那么MRP的運(yùn)行結(jié)果可能有效嗎？這里還沒談如何使供應(yīng)商與我們的供應(yīng)鏈進(jìn)行有效銜接呢。這些問題，實(shí)話說，不要說我們的產(chǎn)品顧問，就是企業(yè)的管理人員也未必能夠想明白。這不是說他們水平不高，是因其經(jīng)歷與環(huán)境因素束縛了他們的思維。

講到這，我們可以回顧下ERP項(xiàng)目“一把手工程”中的一把手應(yīng)干什么？企業(yè)經(jīng)營(yíng)是應(yīng)以生產(chǎn)為中心還是以運(yùn)營(yíng)為中心？效益生產(chǎn)的不代表創(chuàng)造了效益，只有客戶接受了才說明勞動(dòng)價(jià)值能得到實(shí)現(xiàn)。在推行ERP的過程中，一把手的首要職責(zé)是學(xué)習(xí)管理思想以及有效流程，而不是學(xué)習(xí)產(chǎn)品操作。所謂上有所好下必焉之，一把手是要帶動(dòng)中層干部們學(xué)習(xí)管理。這個(gè)管理不是指藝術(shù)部份，而是指科學(xué)那部份。這個(gè)科學(xué)部份就是使企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲利,使我們的生產(chǎn)與我們最初的管理計(jì)劃相一致。任何一家企業(yè)的老板都不是傻子，他接一個(gè)單，首先一定是考慮如何贏利的。但往往到后面就脫節(jié)了，同預(yù)期不一樣了。這就不能期望弄了一套工具（編者注：指ERP系統(tǒng)）就解決這些問題了。

使老總與中層管理者們從管理入手的意思就是與最初我們所提的，先解決管理問題，把ERP回歸到工具層面，但是管理這門課是需要老總和中層們補(bǔ)上去的。在這種情況下，中層管理者們?cè)诳紤]需求時(shí)，就可能更加的理解為什么我們要控制一物一碼，為什么我們要保證庫存的準(zhǔn)確度，為什么我們要強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的唯一性等，從而使他們能從管理上環(huán)節(jié)做出相應(yīng)的努力。按這樣的思路，中層管理者就會(huì)想：這不就是換個(gè)應(yīng)用的工具嘛，以前是手工記，現(xiàn)在換個(gè)記法。以前我們查個(gè)數(shù)要翻好幾個(gè)地方還不一定的準(zhǔn)，現(xiàn)在我們?cè)谌魏我粋€(gè)地方都能得到想到的數(shù)據(jù)。這個(gè)中層管理者們會(huì)不高興嗎？

所以說，ERP的一把手工程，實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)一把手自己的轉(zhuǎn)變。而并不只是指他親自督促，那個(gè)督促只是他的一種工作方式、方法而已。中層管理者們不配合、不努力并不是他們不愿意改變，人都有向好之心。要讓他們理解，讓他們思考，讓他們參與，使他們的價(jià)值得到認(rèn)可。每個(gè)人都是希望自己的能力得到提升得到認(rèn)可，中層管理者們也如是。工作的關(guān)鍵是我們能否幫助他們指明了道路。在他們不理解的時(shí)候要求他們做復(fù)雜的事是很難有成效的。

春節(jié)期間，日本電產(chǎn)的老哥們來家里看俺姑娘，閑聊起來，他現(xiàn)在是日本電產(chǎn)生產(chǎn)管理部長(zhǎng)，此職位亦是該企業(yè)中方最高階別的管理者，同時(shí)其也是前幾年公司實(shí)施SAP項(xiàng)目的關(guān)鍵負(fù)責(zé)人。

據(jù)了解日本電產(chǎn)目前的原材料庫存保有月數(shù)為0.11，半成品為0.05，完成品由于汽配行業(yè)客戶普遍的VMI管理方式，既為發(fā)送到客戶處，使用后方為資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，故相對(duì)較高些達(dá)到0.4左右?！編齑姹Ｓ性聰?shù)=庫存成本/當(dāng)月銷售額】

個(gè)人認(rèn)為日本電產(chǎn)的信息化在第一次推行（1996年）就起到了很大的效果，其庫存降了一半，且當(dāng)時(shí)多數(shù)材料為海外采購，第三次實(shí)施SAP的目的更多是基于本社集團(tuán)化統(tǒng)一管理的需求。

我曾對(duì)國(guó)內(nèi)不少企業(yè)實(shí)施信息化的狀況有過了解，個(gè)人更多的認(rèn)為在企業(yè)實(shí)施信息化的過程中，相對(duì)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，在生產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)流程是存在較多問題的，由此導(dǎo)致的職責(zé)不清，工作難以細(xì)化也難以落實(shí)到位，反過來又影響了信息化的推行，而信息不暢同樣又造成了管理的混亂。我曾經(jīng)寫過的實(shí)施ERP的532原則中論述5分人3分流程2分產(chǎn)品，講了人的重要性，但這里為什么又講流程與人的相互影響似乎是認(rèn)為流程更重要呢？就個(gè)人經(jīng)過的兩家日資，一家美資公司來看，在這些外資公司，更多的員工他們還是中國(guó)人，為什么在外企他們就能實(shí)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)的價(jià)值呢？我們講流程的重要性時(shí)，還必須要明白制定流程的同時(shí)，還需要使執(zhí)行流程的人能夠充分的理解，并在執(zhí)行中能夠加以完善甚至于細(xì)化，而多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)在這方面是有所欠缺的，要么悶頭干活，要么請(qǐng)了咨詢公司畫完流程圖就走人了，難以落實(shí)，從而使人們對(duì)此失去信心。