歲末年初，很多物流企業(yè)都在制定第二年的營(yíng)銷規(guī)劃，我在上課之余，也會(huì)被不少企業(yè)的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人“強(qiáng)制”拉進(jìn)他們的規(guī)劃會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，和他們一起聊聊第二年的策略到底如何訂。在這里總結(jié)為“五賣”，供大家參考。

這五“賣”分別是——“賣多少”、“賣給誰(shuí)”、“賣什么”、“誰(shuí)來(lái)賣”、“怎么賣”。

一、賣多少——方向與目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)的不同，大家定方向和目標(biāo)的邏輯也就不同，有的更看重市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)、有的更看重收入的增加、有的更看重利潤(rùn)的提升，有的則會(huì)“既要又要還要”，但從目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及物流企業(yè)所面臨的市場(chǎng)壓力來(lái)看，2025年絕對(duì)不是“既要又要還要”的一年，不是說(shuō)我們沒(méi)了沖勁，而是你的客戶不允許啦！

前段時(shí)間和一家上市制造業(yè)企業(yè)的老板聊天，當(dāng)提到“物流降本”的時(shí)候，他給我算了一筆賬：假如企業(yè)銷售收入是10000元，采購(gòu)成本是6000元，其他成本是3000元，利潤(rùn)是1000元。如果采購(gòu)成本降低10%（也就是降低600元），在銷售收入和其他成本不變的情況下，利潤(rùn)就會(huì)變成1600元，結(jié)果就是采購(gòu)成本下降10%，利潤(rùn)卻提高了60%。

他這里說(shuō)的是一個(gè)“采購(gòu)杠桿率”的問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)利潤(rùn)越薄的時(shí)候，降本對(duì)他的利潤(rùn)率的貢獻(xiàn)越大，更何況他還是一家上市公司，利潤(rùn)率的提升對(duì)公司的股價(jià)表現(xiàn)何等的重要。

由此可見(jiàn)，在目前的大環(huán)境下，體量越大的客戶、利潤(rùn)越薄而且還在不斷下降的客戶，他的降本壓力會(huì)空前的大，這種壓力自然就會(huì)傳導(dǎo)到物流企業(yè)身上，所以我們?cè)?025年制定目標(biāo)的時(shí)候，要盡可能地拋棄“既要又要還要”的思想，而是要找準(zhǔn)決定公司生死的核心點(diǎn)，把它做大做強(qiáng)。

二、賣給誰(shuí)——目標(biāo)市場(chǎng)與客群

物流行業(yè)是典型的第三產(chǎn)業(yè)，就是為了服務(wù)于第一、二產(chǎn)業(yè)而存在的，其天生就是要“抱大腿”的。你的客戶發(fā)展的好，你才有可能發(fā)展得好，他日子不好過(guò)啦，甚至要倒掉啦，皮之不存毛將焉附。

所以，我們要搞清楚“賣給誰(shuí)”，確定“客戶畫(huà)像”。要做到這一點(diǎn)，首先要好好分析一下到底現(xiàn)在誰(shuí)在買我們的服務(wù)，也就是看看存量客戶到底是誰(shuí)，再來(lái)確定目標(biāo)客戶是誰(shuí)，如何分析呢？如下圖所示：

大家分析出到底是哪些客戶在買你的服務(wù)之后，好好看一看這些客戶在2025年是不是還能扛得住，如果他們的衰退是大勢(shì)所趨，是不可逆的，作為第三產(chǎn)業(yè)的我們就要趁著血本無(wú)歸之前趕快調(diào)頭，如果說(shuō)目前服務(wù)的客戶恰恰處在國(guó)家重點(diǎn)扶持的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，那么恭喜你，你將面臨前所未有的行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)——“卷”，不過(guò)好在你只要能跑過(guò)同行，就能夠活的還不錯(cuò)，至于如何跑過(guò)同行，那就要看“賣什么”、“誰(shuí)來(lái)賣”和“怎么賣”。

三、“賣什么”——產(chǎn)品或服務(wù)

你是賣標(biāo)準(zhǔn)的快遞、快運(yùn)、集裝箱運(yùn)輸產(chǎn)品，還是賣干線、倉(cāng)儲(chǔ)、配送一體化解決方案？或者說(shuō)，你根本沒(méi)有什么產(chǎn)品，能拿到業(yè)務(wù)就是靠“關(guān)系”，那也行，“關(guān)系”也是一種資源，也可以用來(lái)交換。

但不管是哪一種，我們都要想一想所賣的是不是自己的差異化優(yōu)勢(shì)，這種“差異化優(yōu)勢(shì)”是不是具備可持續(xù)性。在這里給大家介紹一種“差異化優(yōu)勢(shì)”的分析工具，如圖：

我們通過(guò)“客戶價(jià)值”和“獨(dú)特性”兩個(gè)維度來(lái)審視我們的能力，對(duì)于客戶價(jià)值很大，而且有較強(qiáng)獨(dú)特性的能力，我們稱之為“核心”型能力，大家可以盤點(diǎn)一下，在自己的產(chǎn)品/服務(wù)列表當(dāng)中，哪些能成為自己的核心差異化能力，還是說(shuō)，自己所具備的能力雖然有一定的客戶價(jià)值，但是毫無(wú)“獨(dú)特性”可言。

如果你的產(chǎn)品或服務(wù)客戶在別處隨便都能夠找到，那你就會(huì)陷入“價(jià)格戰(zhàn)”。咱們也就不要怪銷售人員天天給別人拼“價(jià)格”、搞“關(guān)系”，個(gè)個(gè)變成“雙扣”銷售——只懂得降“折扣”與給“回扣”。

四、誰(shuí)來(lái)賣——銷售組織與團(tuán)隊(duì)

銷售組織與團(tuán)隊(duì)如何搭建是由“賣給誰(shuí)”、“賣什么”來(lái)決定的。比如，我賣的是標(biāo)準(zhǔn)的快遞產(chǎn)品，目標(biāo)客群是中小商家，那么你需要的是“產(chǎn)品導(dǎo)向型”的銷售組織，需要的是銷售人員與客戶之間的單點(diǎn)對(duì)接，銷售人員最主要的工作就是“掃街”、“掃樓”、“跑園區(qū)”，一家家地向客戶介紹產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

如果你賣的是“干線、倉(cāng)儲(chǔ)、配送”一體化解決方案，而且主要目標(biāo)客群是大客戶，那么你需要的就是一種“客戶導(dǎo)向型的”的銷售組織，只是銷售與客戶單點(diǎn)對(duì)接就不夠了，還需要做解決方案的人員、運(yùn)營(yíng)的人員，甚至技術(shù)的、財(cái)務(wù)的人員，包括管理層與客戶進(jìn)行“立體式”的對(duì)接，這個(gè)時(shí)候我們還需要搭建一個(gè)“項(xiàng)目組”或者“鐵三角”組織來(lái)服務(wù)客戶。

在這里，我們把物流企業(yè)的銷售組織大致分為四類，供大家參考，如圖：

其中“綜合模式”和“功能專業(yè)化模式”更適合標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷售，“產(chǎn)品專業(yè)化模式”更適合復(fù)雜產(chǎn)品銷售；“客戶專業(yè)化模式”更適合大客戶銷售。

沒(méi)有最好的模式，只有最適合的模式。

五、“怎么賣”——銷售能力與方法

“賣什么”、“賣給誰(shuí)”兩者同樣決定了我們的銷售人員應(yīng)該具備什么樣的能力與方法。

比如，你賣的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，面向的是一個(gè)個(gè)中小型客戶，那么你就要提高銷售的“效率”，需要的是銷售“更努力地工作”，他要能夠敲開(kāi)客戶的門、讓客戶喜歡自己、能夠說(shuō)清楚自己的產(chǎn)品好在哪里等等。

如果你賣的是解決方案產(chǎn)品，而且面向的是大客戶，那就需要提升銷售人員的“效能”，需要的是銷售“更聰明地工作”，他要能夠真正理解客戶的需求、要懂客戶所在的行業(yè)、要能夠協(xié)同公司內(nèi)部的資源等等。

公司銷售的產(chǎn)品不同、面向的客群不同決定了銷售人員要匹配不同的能力、方法、流程與工具，我們不能“低配”也不能“超配”，低配了會(huì)讓客戶不滿意，留不住客戶；超配了會(huì)大大增加公司的成本，會(huì)讓銷售人員大材小用。

希望這“五賣”能夠?qū)Υ蠹?025年的銷售規(guī)劃有所助益，真心祝愿我們的物流企業(yè)在新的一年貨如輪轉(zhuǎn)，財(cái)源廣進(jìn)。