聽行業(yè)內(nèi)人士傳言，京東七鮮與京東買菜會合并，以后沒有京東買菜，統(tǒng)一叫七鮮。

老張推測，京東七鮮與京東買菜合并，京東會控制店倉一體化模式，重點(diǎn)做前置倉模式，前置倉對比店倉一體化的優(yōu)勢會越來越明顯。

京東七鮮是店倉一體化模式，是17年京東跟進(jìn)盒馬的創(chuàng)新項(xiàng)目，曾經(jīng)宣布要開1000家店，不過后來發(fā)展不如預(yù)期，一直維持較小規(guī)模。

京東買菜是京東23年做的前置倉模式，當(dāng)時洽談收購樸樸失敗，京東學(xué)習(xí)樸樸超市做了前置倉。

即時零售分為自營即時零售和平臺即時零售，自營即時零售包含盒馬、樸樸、叮咚，七鮮等，平臺即時零售包含美團(tuán)、餓了么、京東到家等。

自營即時零售可分為2類，一類是店倉一體化模式，代表企業(yè)是盒馬、七鮮，一類是前置倉模式，代表企業(yè)是叮咚，樸樸、小象。

目前來看，前置倉模式優(yōu)于店倉一體化模式，信息如下：

1、美團(tuán)之前推出過掌魚生鮮，是學(xué)習(xí)盒馬的店倉一體化模式，但是最終，美團(tuán)關(guān)閉了掌魚生鮮，專注做前置倉模式小象超市；

2、盒馬是店倉一體化模式的代表，最近盒馬宣布會做前置倉，盒馬也認(rèn)可了前置倉模式。

3、京東七鮮已經(jīng)推出7年，但是規(guī)模一直比較小，京東買菜才推出1年多，目前已經(jīng)基本覆蓋北京市區(qū)，有一定規(guī)模了。

4、大潤發(fā)也是店倉一體化模式，近期，大潤發(fā)CEO沈輝透露“大潤發(fā)肯定要布局前置倉，還在內(nèi)部規(guī)劃中”。

5、永輝超市之前也做過店倉一體化模式，目前永輝已經(jīng)轉(zhuǎn)向前置倉模式，有些門店后場其實(shí)是前置倉，而不是與門店整合的店倉一體化，后場的庫存與前場是分開的。

為什么即時零售前置倉模式發(fā)展比店倉一體化模式更好，老張認(rèn)為有以下原因：

1、前置倉模式履單成本更低

前置倉模式履單成本比店倉一體化模式更低，因?yàn)榍爸脗}面積比較小，通常小于1000平米，可以實(shí)現(xiàn)一人揀貨打包流程。

店倉一體化模式面積比較大，比如盒馬鮮生門店的面積通常4000平米，如果在4000平米的賣場，要一人揀貨打包，那么路程太遠(yuǎn)，耗費(fèi)的時間太多，成本太高。

盒馬店倉一體化模式采用了分區(qū)揀貨，懸掛鏈合單的方式，系統(tǒng)會先把一個區(qū)域一個時間段的訂單變成一個批次包，把這個批次包里的商品按照不同分區(qū)下發(fā)給各區(qū)域揀貨人員，揀貨人員揀貨后，通過懸掛鏈運(yùn)輸?shù)酱虬_，由打包臺人員合并揀貨包，還原成訂單批次放入一組配送箱中，最后由配送員配送，配送員配送到消費(fèi)者樓下時，要手工分包，按照顧客訂單分包商品，以上過程挺復(fù)雜。

相對而言，前置倉的履單過程就簡單很多，首先不用系統(tǒng)前置集合訂單批次，顧客下單后，揀貨人員直接按照訂單揀貨，直接打包，打包好后，系統(tǒng)才進(jìn)行集單分配配送員，配送員配送時，也不用在分商品，商品已經(jīng)按訂單分好了。

以上2者過程對比，店倉一體化模式的履單流程更復(fù)雜，造成履單成本更高，倉內(nèi)操作時間更長，集單也不夠靈活。

2、商品批次管理

在生鮮短保商品批次管理上，前置倉模式比店倉一體化模式也有優(yōu)勢。

我們在叮咚、樸樸、小象APP上看一些生鮮短保類商品，會看到這個商品是什么時候生產(chǎn)的，系統(tǒng)會管理商品的生產(chǎn)日期，會根據(jù)日期自動打折促銷。而盒馬的店倉一體化模式做不到這點(diǎn)，這不僅影響消費(fèi)者體驗(yàn)，還會讓損耗增加。

為什么叮咚、樸樸、小象能做到，盒馬做不到，這和實(shí)現(xiàn)原理有關(guān)。

叮咚、樸樸、小象的生鮮短板商品上有二維碼，此二維碼包含了商品批次信息，知道商品是什么時候生產(chǎn)的，什么時候銷售的，什么生產(chǎn)日期的商品剩余多少庫存。

樸樸等會嚴(yán)格按照先進(jìn)先出管理商品，如果你去參觀樸樸超市倉庫，有時會聽到“批次錯誤”的報警聲，因?yàn)?，如果揀貨員揀貨錯了批次，是會有報警的，是無法出庫的。

所以，叮咚、樸樸，小象能做到短板生鮮商品批次管理的原因是有批次二維碼，而且嚴(yán)格按照先進(jìn)先出管理庫存。

而店倉一體化的盒馬做不到，不是因?yàn)榧夹g(shù)問題，而是無法做到嚴(yán)格先進(jìn)先出，因?yàn)楹旭R有線下門店，無法要求顧客按照先進(jìn)先出購買商品，最終也就做不到嚴(yán)格的先進(jìn)先出，做不到嚴(yán)格批次管理。

3、建設(shè)投入

盒馬鮮生門店單店投入大概2000萬元，對選址有嚴(yán)格的要求，這個門檻遠(yuǎn)高于前置倉。

山姆前置倉單倉投入大概50萬元，小象超市單倉投入大概200萬元，樸樸超市單倉投入大概250-300萬元，叮咚買菜正在轉(zhuǎn)型，正在變大倉，投入變大，估計單倉投入在150萬元以上。

山姆的單倉投入最少，是因?yàn)槔洳乩鋬錾唐飞?，需要的冷藏冷凍設(shè)備最少，冷藏冷凍設(shè)備是前置倉最大的投入項(xiàng)目

小象超市單倉投入控制得比較好，據(jù)傳，小象為了控制單倉投入成本，自己招聘了冷庫安裝員，自己解決冷庫問題。

樸樸超市單倉投入較高，樸樸超市單倉像一個小公司，一些倉庫有過百人的規(guī)模，有員工休息室等配套，據(jù)傳每個倉都會配備一個專職HR，樸樸超市單倉能做到5000-10000單是有原因的。

不管怎么做，前置倉的投入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于店倉一體化，而且前置倉選址更容易，只考慮線上需求就好，而盒馬需要考慮線下需求，一般只能進(jìn)入商業(yè)中心，選址難度更大。

最初，店倉一體化比前置倉是有優(yōu)勢的，盒馬創(chuàng)始人老菜公開說過前置倉模式不可行，關(guān)閉了盒馬所有前置倉，在當(dāng)時看，前置倉模式確實(shí)有問題，不過隨著進(jìn)化發(fā)展，這些問題都已經(jīng)解決。

1、損耗問題

最開始前置倉的損耗比店倉一體化更高，因?yàn)榍爸脗}沒有處理商品的渠道，而盒馬有線下渠道可以處理臨期商品。

特別是前置倉新開倉時，由于基礎(chǔ)單量少且銷售波動大，為了確保缺貨率管控，甚至有的倉出現(xiàn)了損耗率大于毛利率的情況。

后來，前置倉對商品進(jìn)行了批次管理，可以按照批次打折促銷，且銷售增長保持穩(wěn)定，前置倉解決了高損耗的問題，目前前置倉企業(yè)損耗率普遍低于1%。

2、商品豐富度問題

最初前置倉商品豐富度不如店倉一體化的盒馬，當(dāng)時叮咚買菜大概有2000個商品，盒馬大概有6000個商品。

不過現(xiàn)在，前置倉模式已經(jīng)全面轉(zhuǎn)成大倉模式，樸樸、小象等單倉已經(jīng)有1000SKU左右，叮咚也在轉(zhuǎn)型大倉，前置倉的商品甚至已經(jīng)比店倉一體化更豐富了。

3、流量問題

最初，流量問題困擾前置倉，盒馬的店倉一體化模式，用門店吸引了大量流量，而前置倉模式只能靠地推，拉新成本，流量成本極高。

現(xiàn)在，前置倉模式已經(jīng)有了足夠多的忠實(shí)顧客，不用對拉新流量這么多的投入，由于前置倉模式的履約成本更低，所以在價格和門檻上對用戶更友好，比如在上海，盒馬的免郵起送門檻是49元，而叮咚和小象的免郵起送門檻是39元，這也讓前置倉模式能持續(xù)吸引用戶。

而且，小象超市這樣的前置倉，因?yàn)楸晨棵缊F(tuán)巨大的流量來源，在一定程度上也解決了流量問題。

相比而言，盒馬的網(wǎng)紅屬性在變?nèi)?，盒馬用門店吸引新客流的能力也在變?nèi)酢?/p>

而且現(xiàn)在盒馬不希望把線下客流轉(zhuǎn)化到線上，因?yàn)榫€下購物沒有履單成本，同樣的銷售額，線下毛利額更多。

盒馬之前推出過1:1戰(zhàn)略，推出過線下專享價，希望提高線下銷售占比，從而提高整體盈利能力。

綜合以上，老張認(rèn)為，前置倉模式優(yōu)于店倉一體化模式，當(dāng)市場需求達(dá)到一定量級時，專業(yè)經(jīng)營是效率更高的選擇，前置倉是比店倉一體化更專業(yè)的即時零售模式。

不僅是自營即時零售，其實(shí)平臺即時零售也展現(xiàn)了前置倉的威力，目前美團(tuán)上閃電倉數(shù)量快速增加，已經(jīng)超過9000家，閃電倉其實(shí)就是前置倉，只是主要入駐平臺經(jīng)營。

閃電倉是獨(dú)家與美團(tuán)合作的前置倉，另外還有很多同時入駐餓了么，京東到家的前置倉，目前還沒有機(jī)構(gòu)公布過平臺前置倉的數(shù)量，老張推算平臺前置倉數(shù)量已經(jīng)超過10萬家，包含綜合超市倉，垂直美妝、寵物、酒類、成人、母嬰、鮮花等倉。

總結(jié)

本文論述了一個觀點(diǎn)，即時零售前置倉模式優(yōu)于店倉一體化模式，未來前置倉模式會有更大發(fā)展。