這是供應(yīng)鏈/物流+企業(yè)管理，在羅戈網(wǎng)推廣系列文章的第2篇。

一、引言和背景

本篇將重點(diǎn)聚焦于企業(yè)物流成本的降本路徑和方法探討。

供應(yīng)鏈SCOR模型中供應(yīng)商（supplier）~公司（company）~客戶（customer）是一個(gè)最小最基本的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

在企業(yè)管理內(nèi)部，多層級(jí)的倉(cāng)庫(kù)設(shè)置GDC（全球集貨分撥中心）~NDC（全國(guó)集貨分撥中心）~RDC（區(qū)域集貨分撥中心）~終端也是一個(gè)典型的內(nèi)部供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)；

在單個(gè)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，入庫(kù)~存儲(chǔ)~出庫(kù)這個(gè)流程作業(yè)模塊通過(guò)微觀上的資源（人、場(chǎng)地、設(shè)備、工具、耗材、水電網(wǎng)）+作業(yè)流程SOP（流程、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)）構(gòu)建了整個(gè)供應(yīng)鏈中最重+比較核心的操作底盤(pán)；

從前到后看這3部分就像放大鏡一樣，從宏觀到微觀層層剝洋蔥發(fā)現(xiàn)內(nèi)核的過(guò)程，供應(yīng)鏈、倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)的影響都屬于輸入的計(jì)劃環(huán)節(jié)，也在極大的影響企業(yè)物流降本。

供應(yīng)鏈總成本中，庫(kù)存成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、運(yùn)輸成本是三項(xiàng)最核心的成本項(xiàng)，庫(kù)存會(huì)有跌價(jià)+過(guò)期/報(bào)廢損失+資金占用利息損失，倉(cāng)儲(chǔ)包含場(chǎng)地費(fèi)用、設(shè)備、工具、耗材、人力成本，運(yùn)輸包含車(chē)輛、油耗、路橋、違章保險(xiǎn)、人力成本，全國(guó)性公司還包含二線運(yùn)營(yíng)、規(guī)劃、數(shù)據(jù)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)、區(qū)域管理、業(yè)務(wù)線管理等職能及管理人員成本。

這些成本按其消費(fèi)特點(diǎn)又可以分為線性(隨業(yè)務(wù)量斜率相對(duì)固定)、非線性(同業(yè)務(wù)量趨勢(shì)相同斜率不固定)、固定(定期支付不受營(yíng)業(yè)影響)三類(lèi)；服務(wù)和成本的結(jié)果是兩端，參見(jiàn)下圖<橄欖球內(nèi)部的問(wèn)題>，我們要想持續(xù)體系降本，就得切開(kāi)橄欖球看清楚內(nèi)部構(gòu)造，識(shí)別核心病灶去做手術(shù)治愈縫合，歸納起來(lái)按4個(gè)步驟進(jìn)行：

看業(yè)務(wù)診斷問(wèn)題，甄別優(yōu)先級(jí)+方法，反向5W找解決方案，正向立項(xiàng)做實(shí)施

二、看業(yè)務(wù)診斷問(wèn)題：跳出操作視野、全面體系的做業(yè)務(wù)診斷

管理的難度和其復(fù)雜度成正比，國(guó)內(nèi)新零售、新能源行業(yè)的崛起都是創(chuàng)建新供應(yīng)鏈同存量鏈條競(jìng)爭(zhēng)的典型代表；新的供應(yīng)鏈都在花大力氣去做線上銷(xiāo)售，線上收款及售后處理，這些數(shù)字化工具的持續(xù)投入使得企業(yè)通過(guò)快速獲取信息、分析數(shù)據(jù)診斷業(yè)務(wù)的頻次從月度改為周、甚至是日檢視，這些從上到下“卷”的嚴(yán)重的企業(yè)從管理視角上看反而是高頻、有效的對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行診斷、檢視的好的代表；每周做一次全面從財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)的全面體檢，系統(tǒng)沒(méi)有搭建完善前就人工先做業(yè)務(wù)匯總、數(shù)據(jù)整理及分析，這會(huì)讓問(wèn)題及因?yàn)楸∪觞c(diǎn)、薄弱原因更聚焦浮出水面，明確的問(wèn)題清單更有利于甄別和評(píng)估影響和優(yōu)先級(jí)。

我們很容易能拿到財(cái)務(wù)成本結(jié)果的匯總表，表格是按照財(cái)務(wù)科目的設(shè)計(jì)進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)匯總；這屬于管理上的成本結(jié)果，但這個(gè)成本是怎么發(fā)生的，由哪幾個(gè)關(guān)鍵變量通過(guò)加減乘除得出，是沒(méi)有辦法從報(bào)表中直接看出的。

以倉(cāng)庫(kù)成本降本為例，要分析探索庫(kù)存分布的模型+滿足率，要分析探索庫(kù)存外部采購(gòu)及內(nèi)部調(diào)撥頻次的合理性，要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)決定短租/長(zhǎng)租/外包3PL按使用容積付費(fèi)，要提前建設(shè)尋倉(cāng)定倉(cāng)采購(gòu)流程并提前準(zhǔn)備資源對(duì)比，要根據(jù)庫(kù)存的新管理模式+倉(cāng)運(yùn)配作業(yè)模式分析調(diào)整出入庫(kù)流程及區(qū)域使用需求等。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)簡(jiǎn)單的倉(cāng)成本財(cái)務(wù)結(jié)果會(huì)有間接到直接的很多點(diǎn)影響，如果倉(cāng)庫(kù)成本指標(biāo)考核在倉(cāng)儲(chǔ)部分，這是個(gè)固定成本；但如果站在企業(yè)的角度上看清楚上面的影響點(diǎn)，倉(cāng)庫(kù)成本的考核會(huì)拆分到計(jì)劃/規(guī)劃/運(yùn)營(yíng)多個(gè)部門(mén)+細(xì)分指標(biāo)，成本有可能會(huì)變?yōu)榉蔷€性成本。

企業(yè)降本=服務(wù)檢視下的持續(xù)降本，問(wèn)題和機(jī)會(huì)都藏在細(xì)節(jié)之處，診斷問(wèn)題需要經(jīng)歷從點(diǎn)到面到體再到點(diǎn)的先演繹再歸納過(guò)程，并以終為始去不斷更新迭代機(jī)會(huì)點(diǎn)的隊(duì)列清單；

我們以一個(gè)具體微觀的例子來(lái)體會(huì)一個(gè)這個(gè)過(guò)程，參見(jiàn)<業(yè)務(wù)優(yōu)化導(dǎo)圖>；企業(yè)服務(wù)結(jié)果=資源投入+操作流程設(shè)計(jì)+執(zhí)行流程結(jié)果+管理控制，企業(yè)成本結(jié)果=資源采購(gòu)+資源利用率，業(yè)務(wù)效率=業(yè)務(wù)操作流程(含軟件系統(tǒng)、硬件設(shè)備工具)+執(zhí)行結(jié)果，要想診斷下圖中入庫(kù)環(huán)節(jié)的降本可能性，需要單獨(dú)看入庫(kù)的成本排序（可以經(jīng)驗(yàn)估算），然后再追問(wèn)成本的業(yè)務(wù)邏輯公式，尋找新的細(xì)節(jié)機(jī)會(huì)點(diǎn)，最終生成對(duì)機(jī)會(huì)點(diǎn)的針對(duì)性改造需求+目標(biāo)。

業(yè)務(wù)優(yōu)化導(dǎo)圖-示例

三、甄別優(yōu)先級(jí)+方法：抓大放小，集中有限資源解決高優(yōu)先級(jí)問(wèn)題，窮舉方法+對(duì)比優(yōu)缺點(diǎn)

企業(yè)管理的常態(tài)是做選擇和平衡，有問(wèn)題隊(duì)列+影響點(diǎn)后，按企業(yè)的現(xiàn)有資源配置及任務(wù)ROI做優(yōu)化選擇就成了管理日常工作；就像<企業(yè)管理-邏輯三角型-物流模型>中描述的企業(yè)分層分部門(mén)管理一樣，運(yùn)營(yíng)聚焦于問(wèn)題反饋+直接分析，規(guī)劃和優(yōu)化崗位就承擔(dān)了整理、分析、串聯(lián)梳理的工作職責(zé)，那么內(nèi)部對(duì)于優(yōu)先級(jí)的識(shí)別該有什么標(biāo)準(zhǔn)呢？

首先這沒(méi)有一個(gè)固定答案，因?yàn)橐紤]多個(gè)前置條件因素；要看問(wèn)題屬于管理、規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)那一層的，并且有優(yōu)先級(jí)是要依次降低的；企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期、穩(wěn)定期、收縮期的降本策略不同，是因?yàn)閷?duì)未來(lái)銷(xiāo)售增長(zhǎng)預(yù)期有明顯差異，有開(kāi)源機(jī)會(huì)要先搶市場(chǎng)要增長(zhǎng)，增長(zhǎng)變換或波峰波谷之間要節(jié)流降本檢視環(huán)節(jié)的價(jià)值，收縮期經(jīng)營(yíng)降本需要甚至對(duì)部門(mén)區(qū)域+類(lèi)別的客戶提高服務(wù)價(jià)格、降低服務(wù)要求，這屬于管理上高優(yōu)先級(jí)的限制要優(yōu)先考慮。

不同角色的站位+視野看到的問(wèn)題有不同的解法，供應(yīng)鏈模型降成本要想著去掉中間商賺差價(jià)，能否直通上游的上游去降本增利，類(lèi)似前置倉(cāng)、B2C采銷(xiāo)體系近2年根據(jù)自己的高金額銷(xiāo)售品類(lèi)打包去做自有品牌就是一個(gè)典型的例子；同公司內(nèi)多層倉(cāng)網(wǎng)結(jié)構(gòu)下庫(kù)存設(shè)置模型，工廠體系追逐少庫(kù)存甚至零庫(kù)存全部VMI，但售后體系承諾10年內(nèi)配件可用就需要看供應(yīng)商生產(chǎn)能力去適當(dāng)高配庫(kù)存，配多少庫(kù)存vs倉(cāng)庫(kù)租金核算是庫(kù)存服務(wù)輸出滿足后的成本優(yōu)化。

看到提效降本后，很多人可能直覺(jué)上會(huì)選擇在倉(cāng)運(yùn)配運(yùn)營(yíng)角度在內(nèi)部選擇降本空間，在資源采購(gòu)+資源利用率的優(yōu)先級(jí)上，采購(gòu)更高也見(jiàn)效更快但受限于3PL池子深度會(huì)有瓶頸，而突破這個(gè)瓶頸長(zhǎng)期持續(xù)降本來(lái)自于企業(yè)對(duì)于資源利用率的本質(zhì)把握和洞察；優(yōu)化作業(yè)流程和系統(tǒng)不斷提升自己在單個(gè)模塊上的安排(業(yè)務(wù)規(guī)劃)效果，利用工時(shí)利用率增加人員復(fù)用降低人數(shù)使用量，內(nèi)部福利待遇高降無(wú)可降時(shí)通過(guò)服務(wù)外包獲取中小公司的人力高性價(jià)比結(jié)果，運(yùn)輸費(fèi)用過(guò)高考慮設(shè)置中轉(zhuǎn)倉(cāng)集貨分發(fā)實(shí)現(xiàn)此消彼長(zhǎng)整體降本，揀貨訂單量暴漲時(shí)拆分揀貨、分揀環(huán)節(jié)減少往返走動(dòng)浪費(fèi)等。

四、反向找方案+正向做實(shí)施：5why按結(jié)果找原因，關(guān)注業(yè)務(wù)根源找路徑，立足現(xiàn)狀分步驟實(shí)施+項(xiàng)目管理

明確了優(yōu)先級(jí)+問(wèn)題后，基本上就到了命題作文的階段；對(duì)不同的企業(yè)而言，發(fā)展階段+業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)需要服務(wù)+現(xiàn)有模式的確定已經(jīng)縮小范圍并聚焦在突出問(wèn)題上；在這個(gè)基礎(chǔ)上去通過(guò)5why逆向追問(wèn)發(fā)生根源，就成了找方案的關(guān)鍵動(dòng)作；成本只是結(jié)果，能夠被業(yè)務(wù)控制的動(dòng)作點(diǎn)/選擇點(diǎn)才是根源（例如疫情導(dǎo)致封倉(cāng)，業(yè)務(wù)控制不了，但業(yè)務(wù)可以提前儲(chǔ)備倉(cāng)源），當(dāng)然如何能根據(jù)問(wèn)題想到更多的場(chǎng)景+限制因素+解決方案思路，這需要運(yùn)營(yíng)異常案例的刻意積攢、過(guò)往解決問(wèn)題的經(jīng)歷積累，只是看看案例和場(chǎng)景，沒(méi)有深入的剖析過(guò)因果邏輯，還是不能沉淀為企業(yè)的U盤(pán)式經(jīng)驗(yàn)隨用隨調(diào)。

大部分的企業(yè)管理中，找方案牽頭實(shí)施多數(shù)會(huì)交由規(guī)劃或優(yōu)化崗位來(lái)進(jìn)行，會(huì)把他們定義為連接管理和現(xiàn)場(chǎng)操作的專業(yè)項(xiàng)目橋梁；對(duì)于一個(gè)明確的管理問(wèn)題或訴求，針對(duì)性分析后找到問(wèn)題根源+方法路徑是最關(guān)鍵的計(jì)劃動(dòng)作，如何從運(yùn)營(yíng)實(shí)際流程和問(wèn)題出發(fā)，一邊看服務(wù)影響+評(píng)估，一邊看資源投入做成本分析+下挖，繪制書(shū)面化的材料輔助各方聚焦精力去審視根源動(dòng)作，通過(guò)項(xiàng)目會(huì)議+備忘迭代保留共識(shí)推進(jìn)異常解決，通過(guò)項(xiàng)目牽頭人的高效輸出去影響項(xiàng)目成員各司其職，直至碰到資源性/政策性的剛性限制；5why的方式+對(duì)業(yè)務(wù)反復(fù)的梳理歸納提煉才能形成背后根源分析，反向輸出項(xiàng)目實(shí)施路徑；

項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的編制和調(diào)整，特別考驗(yàn)項(xiàng)目管理者的綜合輸出能力，分多條線同步作戰(zhàn)+搜集信息+匯總整理是家常便飯，一邊保持和管理者訴求和思考視野的一致性，突出解決問(wèn)題的關(guān)鍵路徑確立和強(qiáng)因果關(guān)系評(píng)估，避免簡(jiǎn)單的把個(gè)人訴求和主觀想法變成項(xiàng)目方案。

一方面要扎根運(yùn)營(yíng)并緊密溝通，確保主要實(shí)施路徑的實(shí)現(xiàn)能提前站在操作角度上有過(guò)初評(píng)可行性，避免項(xiàng)目進(jìn)行中突發(fā)情況中斷甚至停滯；還要快速學(xué)習(xí)成本核算的路徑和相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)源并做合理性評(píng)估，規(guī)避單個(gè)指標(biāo)過(guò)程變量過(guò)多反而結(jié)果偏差越大的異常情況，將整個(gè)項(xiàng)目視為事業(yè)部管理一樣考慮綜合成本（例如IT研發(fā)等職能固定成本），最終通過(guò)書(shū)面的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃+里程碑時(shí)間、輸出物落實(shí)任務(wù)到崗、人，跟隨項(xiàng)目邊走邊檢視邊微調(diào)。（看到這是不是有點(diǎn)能理解規(guī)劃、優(yōu)化為什么被管理者看重了）

五、總結(jié)

企業(yè)管理中提效降本，分為專業(yè)驅(qū)動(dòng)降本和管理驅(qū)動(dòng)降本兩大類(lèi)，專業(yè)驅(qū)動(dòng)降本適合工程師、務(wù)實(shí)企業(yè)文化，鉆研清楚把握本質(zhì)后針對(duì)性立項(xiàng)達(dá)成目標(biāo)，管理驅(qū)動(dòng)能看感覺(jué)到問(wèn)題但沒(méi)有體系化的想明白如何解決，外部招聘專家、請(qǐng)咨詢顧問(wèn)代為梳理+提供解決方案，通過(guò)管理安排驅(qū)動(dòng)內(nèi)部規(guī)劃、優(yōu)化崗位再明白體系之后更“卷”一點(diǎn)提升專業(yè)崗位的有效產(chǎn)出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)結(jié)果。無(wú)好壞之分，自己會(huì)就自己干，自己不熟悉就外包找人幫忙干；但從成本結(jié)構(gòu)上看，一個(gè)通曉體系+多層穩(wěn)定控制節(jié)奏的管理者+專業(yè)驅(qū)動(dòng)降本，對(duì)于甲方來(lái)講才是持久成本最低的組合。

下一篇我們將繼續(xù)探討一個(gè)話題，企業(yè)物流成本費(fèi)率降低，有哪些機(jī)會(huì)點(diǎn)？

作者 | 梁佳

來(lái)源 | 物流沙龍

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)