群雄逐鹿，誰都想做這個(gè)市場拿話筒的人。

就像我在虎嗅發(fā)布的《15天，能夠消融2萬億服裝庫存的冰山嗎？》談到的一樣，“在這個(gè)行業(yè)里，似乎從傳統(tǒng)代工廠轉(zhuǎn)型而來的C2M定制公司會好過一些。”

可惜的是，行業(yè)大多的參與者都是新創(chuàng)，拿著一個(gè)品牌，對接上游工廠和下游銷售，想一個(gè)勁做輕模式。但這樣一來，對上下游的話語權(quán)，就成了關(guān)鍵。

一、上游主要經(jīng)營供應(yīng)鏈

首先談?wù)剬ι嫌喂S的話語權(quán)。

之前調(diào)研過一家C2M定制服裝企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)遇到的第一個(gè)春節(jié)，整個(gè)公司都陷入焦慮與忙碌。合作工廠出現(xiàn)突發(fā)性問題，許諾用戶10天內(nèi)（或15天，這里只是個(gè)比方）到貨的訂單都要延期。

一方面，由于工廠員工年前放假早，不少訂單被囤積，而工廠卻沒有及時(shí)溝通；另一方面，平臺上的訂單還在陸陸續(xù)續(xù)地?fù)磉M(jìn)，供應(yīng)鏈癱瘓，惡性循環(huán)發(fā)生。

這一次突發(fā)事故，讓這個(gè)新品牌幾乎喪失了主動權(quán)。

為什么產(chǎn)能超過銷售單量數(shù)十倍的工廠，會出現(xiàn)延期事件？表面看來，是創(chuàng)業(yè)者與工廠溝通不及時(shí)，一般工廠的農(nóng)民工在春節(jié)都要休假20多天甚至一個(gè)月，產(chǎn)能閑置。但品牌方的銷售人員，一般之后7天春節(jié)，訂單一直在進(jìn)來?？吹斤L(fēng)口的創(chuàng)業(yè)者大多只帶了錢和資源進(jìn)來，卻沒有多少行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這會形成上下游的錯(cuò)位。

但歸根結(jié)底，還是這家公司在工廠眼里的優(yōu)先級話語權(quán)不夠。

在與工廠的合作中，工廠始終愿意優(yōu)先滿足大客戶。誰的單量大，規(guī)模效益高，誰就更具優(yōu)先權(quán)。雖然這家公司創(chuàng)業(yè)初期單量規(guī)模樂觀，在C2M領(lǐng)域算得上佼佼者，但在不同的合作方眼里，賣多少才算多呢？初創(chuàng)平臺、定制領(lǐng)域，體量與屬性都決定了它們的銷量暫時(shí)還比不過傳統(tǒng)服裝品牌。

單量比不過的情況下，這些公司會采用其他方式來做大話語權(quán)。第一就是投資入股。還記得兩年前，衣邦人融資5000萬元。據(jù)創(chuàng)始人方琴介紹，這次融資將就是重點(diǎn)用于供應(yīng)鏈能力加強(qiáng)，大部分投資將用于優(yōu)秀工廠的投資入股。利益的綁定，比銷量的判定更明確。

另一個(gè)方向，就是自建工廠了。比如廣州的量品定制，據(jù)說其合伙人之一就是原來一家工廠的老板。這個(gè)工廠進(jìn)行生產(chǎn)線調(diào)整，同時(shí)兼?zhèn)浯筘浤Ｊ胶虲2M模式的生產(chǎn)能力，自家工廠的話語權(quán)就會好得多。

當(dāng)然，管控供應(yīng)鏈不如經(jīng)營供應(yīng)鏈。

服裝領(lǐng)域的海瀾之家是經(jīng)營供應(yīng)鏈的代表。海瀾之家與供應(yīng)商簽訂滯銷商品可退貨條款，不承擔(dān)尾貨風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，公司會通過子公司重新回購?fù)素?，以減輕供應(yīng)商的資金壓力和經(jīng)營壓力。

這樣的模式可能不利于自己，但有利于整體供應(yīng)鏈。它經(jīng)營的是整條供應(yīng)鏈，而不僅僅是一家公司。

C2M定制是先銷售后生產(chǎn)的模式，成衣庫存完全不需要考慮。但庫存周轉(zhuǎn)期較長、價(jià)值同樣較高的面料庫存，成為了工廠的不確定因素。

如果C2M公司愿意自己采購面料，減輕工廠庫存壓力，那么它對這家工廠就能夠從經(jīng)營上實(shí)現(xiàn)管控。畢竟，作為品牌方而言，它有量體師等銷售人員貼近終端消費(fèi)者，能夠深刻了解他們的需求。它所做出的市場預(yù)測，一般精確于工廠，更不會出現(xiàn)傳統(tǒng)生產(chǎn)鏈條中的牛鞭效應(yīng)。

二、下游主要防止飛單

經(jīng)營供應(yīng)鏈，與工廠雙贏可能是掌控話語權(quán)的關(guān)鍵。但歸根結(jié)底，工廠效益的保證，還是來自于規(guī)?；唵魏蟮倪呺H成本遞減。簡單點(diǎn)說，渠道（線下著裝顧問/量體師/銷售），是C2M服裝定制公司的另一話語權(quán)爭奪者。

在《15天，能夠消融2萬億服裝庫存的冰山嗎？》中，我沒有過多介紹這方面的案例，接下來可以根據(jù)調(diào)研總結(jié)一下。

渠道問題主要是飛單問題。A公司的銷售，很可能因?yàn)锽公司的提成高，而私下為B公司提供A公司的顧客資源，這叫飛單。

所以，薪酬體系是關(guān)鍵。

這幾年，我?guī)缀趺磕晗奶於ㄖ苾扇滓r衫，偶爾也會有西服西褲。這樣，能夠接觸不同C2M公司上門服務(wù)的美女顧問。她們的上門服務(wù)，呵呵，我是說量體，真的很周到，并且能夠向我透露一些公司信息。

公司案例一

小張，每當(dāng)有用戶預(yù)約，她都要提著一個(gè)中型行李箱，游離在城市各個(gè)角落。據(jù)我之前在傳統(tǒng)服裝定制門店的里了解，小張同行的提成比例為4%~6%，它們大多是高端服飾品牌連鎖，或本土服裝定制企業(yè)，客單價(jià)一般在2000元以上。但這些C2M定制品牌，幾乎都能給到10%左右的提成，但客單價(jià)在500元左右。

比例似乎說明不了問題，從客單價(jià)變化與提成比例差距的對沖，著裝顧問拿到手的提成，大約在50~80元。這一筆提成差距，往往在日常的上門服務(wù)補(bǔ)貼、出行交通支持等方面彌補(bǔ)回來。

在小張所在的公司，他們會給到一些職業(yè)上升渠道，為她們謀求長遠(yuǎn)發(fā)展。這其中，用戶復(fù)購、轉(zhuǎn)介紹和留存率，成為考核著裝顧問的主要指標(biāo)。通過這些指標(biāo)的增長，銷售就像阿里體系的P1、P2、P3、P4一樣按層級成長。

與我交流的小張是P4級，底薪和提成比例都還蠻高。但每個(gè)月，她的業(yè)績目標(biāo)近20萬元，這相當(dāng)于她一個(gè)月要銷售100單以上。除去周末，她能平均每天出訪4.5次，而一般情況來說，每人每天上門量體5單就已經(jīng)十分飽和了。

但公司也規(guī)定，如果你多個(gè)月的薪資不足5000元，你就可能將被淘汰。這樣一來，小張就開始轉(zhuǎn)向高客單價(jià)或復(fù)購率。

貴的衣服提成高，而復(fù)購的人不需要上門，數(shù)據(jù)資料已經(jīng)得到，直接下單即可。

由于一味抬高客單價(jià)，可能會影響用戶體驗(yàn)，從而拉低復(fù)購率，所以小張明白，一定要做好服務(wù)，增加復(fù)購。這使得，用戶體驗(yàn)幾乎可以折現(xiàn)成工資。小張還告訴我，前不久一個(gè)在服務(wù)過程中發(fā)生失誤，使得9800元的訂單被退款，這導(dǎo)致她的實(shí)發(fā)薪資少了1200多元。

公司案例二

另一家公司的小黃和我是同鄉(xiāng)，跟我聊了不少。她說公司給她的提成是30%，這大約是平均水平的2~3倍。但其主要業(yè)務(wù)是襯衫，倍率也不太高，所以單價(jià)一般是三四百，提成總數(shù)也不高。

據(jù)小黃介紹說，能有這么高的提成，是公司對工廠生產(chǎn)的效率要求高，導(dǎo)致整體成本低于同行。雖然半信半疑，但兩三年下來，這家公司發(fā)展還不錯(cuò)，我也就默認(rèn)了。

而為了杜絕銷售只推薦高價(jià)產(chǎn)品，小黃的公司將所有的提成比例都按一個(gè)價(jià)計(jì)算。這樣以來，他們就會客觀地向用戶推薦，而不是一味夸贊貴的有多好，便宜的有多差。但這要求，公司的定價(jià)體系要完善，這又是一項(xiàng)技術(shù)活。

為了在這樣的提成制度上有更好的市場效果，這家公司還允許代理商競爭。現(xiàn)在很多人稱之為“城市合伙人”，也就是說每個(gè)城市找一個(gè)合伙人。以前，為維護(hù)每個(gè)合伙人的權(quán)益，公司會標(biāo)明你所在的市場區(qū)域，北京的生意不要做到河南去，搶另一個(gè)合伙人的生意。

但這個(gè)公司就不一樣，據(jù)說他在北京有5個(gè)團(tuán)隊(duì)，一直處于競爭狀態(tài)。城市合伙人業(yè)績不好，他的團(tuán)隊(duì)自然會被淘汰。

這樣的體系可能放在另一個(gè)公司不管用，但總能給同行一些啟示。對于那些沒有線下量體師，而是通過AR等先進(jìn)技術(shù)獲取數(shù)據(jù)的公司，流量一般來自于BAT體系。這就需要公司計(jì)算ROI（投資回報(bào)率）和LTV（生命周期總價(jià)值）進(jìn)行投放。

但如今線上流量費(fèi)用高企，線下沒有更好的服務(wù)去黏住私域用戶，其實(shí)這種模式的玩法有點(diǎn)像傳統(tǒng)電商的玩法，這就需要看經(jīng)營者的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)了。