內(nèi)容提要：

1、面對大客戶復(fù)雜的決策鏈，我們應(yīng)該如何應(yīng)對？

2、在客戶當(dāng)中，有些人“說你行你不一定行，說你不行你一定不行”，你關(guān)注到了嗎？

3、從哪里尋找我們的“內(nèi)線”？

對于一家大貨主來說，引進(jìn)或者更換新的物流商不是一件小事，因?yàn)樗苯佑绊懼髽I(yè)的成本、效率和體驗(yàn)三個(gè)方面，更不用說把自己的倉庫外包給物流公司這類大動作，自然是慎之又慎，必須由公司的一把手拍板才可能有所動作，甚至有些公司一把手決策都不行，因?yàn)檫@里面牽扯到太多利益和風(fēng)險(xiǎn)。

而且，物流服務(wù)本身是看不見、摸不著的，不去實(shí)際使用誰也不能百分之百保證效果，我們的客戶看到的只是解決方案，最多到現(xiàn)場走訪一下，參觀參觀倉庫等，這就為最終決策帶來更大的難度和不確定性。

在這種情況下，一個(gè)大型客戶對于主要物流供應(yīng)商的選擇就會牽扯到多部門共同決策，如物流部、采購部、生產(chǎn)部門、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部，甚至銷售部門也要給出意見，直到主管副總和老板最后拍板。

那么，面對這種復(fù)雜的決策鏈條，物流行業(yè)的大客戶銷售人員和管理者來應(yīng)該如何應(yīng)對呢？如何制定一個(gè)“算計(jì)”大客戶的策略呢？還是說“走一步，看一步”“先和客戶見面再說”，或是“兵來將擋、水來土掩”，所謂的見招拆招。

大家在簽下或者丟掉一個(gè)大客戶之后，也可以稍微復(fù)盤一下：我們花了多少時(shí)間研究“贏單策略”？我們花過多少時(shí)間研究客戶的“決策鏈”？是不是一直在憑經(jīng)驗(yàn)和感覺做業(yè)務(wù)？

很多大客戶銷售和管理者往往是先沖上去再說，或者是聯(lián)系上客戶的一個(gè)人之后就抓住他不放，喝酒、按腳，各種上手段；或者是發(fā)現(xiàn)哪個(gè)人有反對意見再去搞定哪個(gè)人，哪里有漏洞再去堵哪里，如同玩“打地鼠”游戲。結(jié)果等到競爭對手從客戶其他關(guān)鍵人員切入進(jìn)來的時(shí)候，我們才發(fā)現(xiàn)自己把這個(gè)人漏了，或者干脆是因?yàn)樽约旱暮鲆暟讶思业米锪恕?/p>

丟了標(biāo)以后，回頭告訴公司說“折扣不行”、“回扣咱們不給”，變成妥妥滴“雙扣”銷售。如果僥幸中了，匯報(bào)的時(shí)候必須是公司的支持、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷、再加上自己的一點(diǎn)點(diǎn)努力，皆大歡喜，但是下一個(gè)客戶應(yīng)該怎么做？經(jīng)驗(yàn)有沉淀嗎？做法能復(fù)制嗎？

正所謂：勝者先勝而后求戰(zhàn)，敗者先戰(zhàn)而后求勝。沒有事前周密的計(jì)劃，我們做大項(xiàng)目就變成了撞大運(yùn)。

可能有的銷售會說：“唉！不管如何計(jì)劃最后還是價(jià)低者得?！闭娴氖沁@樣嗎？例如：在做采購決策的時(shí)候，客戶的技術(shù)負(fù)責(zé)人員說了一句話：“和這家物流商做系統(tǒng)對接測試的時(shí)候有很大問題，總是丟單，而且對方處理時(shí)反應(yīng)很慢……”，試問：你的價(jià)格再低有用嗎？為什么出現(xiàn)這種情況呢？人沒搞定！或者你就沒想到要搞定這個(gè)職位的人。   

那么，到底如何能夠把客戶的人“搞定”？如何做好事前的“算計(jì)”呢？

首先，把客戶的組織結(jié)構(gòu)圖畫出來。在這里說的不是客戶機(jī)構(gòu)完整的組織結(jié)構(gòu)圖，而是列出和你的項(xiàng)目相關(guān)的、有決策影響力的部門以及部門的重要人員。

當(dāng)然，很難一次性的就把這些人員全部列出來，但我們要培養(yǎng)這種全局意識，相關(guān)的部門即使空著也要把它列出來，寧可列錯，不可放過。

其次，尋找我們的“內(nèi)線”?！皟?nèi)線”是我們的引路人，他的重要性再強(qiáng)調(diào)都不過分。到哪里找合格的“內(nèi)線”呢？

1、對你的服務(wù)和產(chǎn)品有所求的人，往往是產(chǎn)品的“使用方”，因?yàn)樗麑ΜF(xiàn)狀不滿意，希望你能夠成功，他也能夠獲益。

2、曾經(jīng)有過業(yè)務(wù)合作，對你和你的服務(wù)信任的人。

3、決策者身邊的人，他們能夠了解到?jīng)Q策者的態(tài)度，能夠?yàn)槟愕男袆犹峁┙ㄗh。

這種“內(nèi)線”自然不好找，需要認(rèn)真觀察和持續(xù)培養(yǎng)。一旦有了這種人之后，我們要在做出行動之前事事和他商量一下，切不可隨意跳過。

再次，關(guān)注產(chǎn)品/服務(wù)的“使用者”和“把關(guān)者”。他們說你行你未必行，但他們說你不行你一定不行。例如，我們要賣倉儲服務(wù)給一家客戶，“使用者”是客戶的物流部門，他們的需求你搞清楚了嗎？他們的個(gè)人利益你搞清楚了嗎？如果把倉庫交給你以后他們就可能會失業(yè)，不拼死抵制你才怪，那你咋辦？

技術(shù)部、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部等都是“把關(guān)者”，系統(tǒng)的對接會給技術(shù)部帶來很大壓力嗎？倉庫交給你管對于客戶的財(cái)務(wù)和法務(wù)帶來什么風(fēng)險(xiǎn)嗎？這些問題我們?nèi)绻惶崆耙庾R到，事前不做好溝通和防范，就會處處踩雷。

最后，如何獲得“最終決策者”的認(rèn)可？對于一個(gè)大客戶、甚至是戰(zhàn)略客戶來說，我們作為銷售或者銷售管理者，可能根本就沒有機(jī)會見到對方的“老大”，客戶做出決策的時(shí)候我們在場的可能性很小，那么，用什么樣的方法通過“內(nèi)線”、“使用者”、“把關(guān)者”去影響“最終決策者”呢？如果這些東西我們不提前謀劃，和摸黑趕路有啥區(qū)別？

在大客戶銷售過程中，我們的銷售人員就如同一個(gè)樂隊(duì)的指揮，如果他心里沒“譜”，你覺得靠譜嗎？