一

供應(yīng)鏈的禍根

供應(yīng)鏈為什么難以管理？那是因?yàn)楣?yīng)鏈總是在變化?！白锟?zhǔn)住笔切枨髠?cè)，它是所有后續(xù)活動(dòng)的源頭。舉個(gè)例子，現(xiàn)在品牌方都在用網(wǎng)紅主播帶貨的模式，希望通過(guò)線上的渠道來(lái)增加銷量。

直播帶貨是一把“雙刃劍”，這種模式具有很強(qiáng)的隨意性，主播會(huì)根據(jù)當(dāng)日的情況臨時(shí)安排上播，訂單量就會(huì)是平時(shí)的數(shù)百倍。如果沒(méi)安排上，準(zhǔn)備好的大量商品就變成呆滯庫(kù)存了。

另外一個(gè)原因是過(guò)程的變化性，它是指訂單或商品通過(guò)供應(yīng)鏈交付給客戶所需要的時(shí)間。我們可以想象一下，品牌商有線下的傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道，有新興的電商平臺(tái)，不斷有新產(chǎn)品問(wèn)世，意味著新增加了原材料和包裝材料，采購(gòu)到貨和訂單交付提前期各不相同。。。

這樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)嵌嗝吹脧?fù)雜！這就是我們面臨的現(xiàn)狀，變動(dòng)性是所有供應(yīng)鏈難題的禍根！

可變性到底給供應(yīng)鏈管理造成了哪些麻煩？我們要把困難盡量具體化，不能籠統(tǒng)地說(shuō)“供應(yīng)鏈太復(fù)雜了，所以我搞不定了。。?！?，這類的說(shuō)辭老板們?cè)缇吐?tīng)膩了，要說(shuō)出細(xì)節(jié)來(lái)，這樣才能為自己爭(zhēng)取到更多的資源和回旋的空間。

首先，需求中的可變性影響了安全庫(kù)存和缺貨的概率。更多的變異性會(huì)導(dǎo)致更高的安全庫(kù)存和更高的缺貨概率。這怎么理解呢？根據(jù)安全庫(kù)存公式，它是和需求標(biāo)準(zhǔn)差成正比的。

波動(dòng)越大，標(biāo)準(zhǔn)差和缺貨的可能性也就越大。你覺(jué)得已經(jīng)夠糟糕了嗎？這還沒(méi)算上交貨時(shí)間呢！如果我和你說(shuō)交貨時(shí)間也是經(jīng)常變的，是不是更加崩潰了？

這種情況也是家常便飯了，勞動(dòng)力短缺、原材料漲價(jià)、海上運(yùn)輸時(shí)間延長(zhǎng)，這些狀況在過(guò)去2-3年里就沒(méi)有消停過(guò)，它們都會(huì)增強(qiáng)可變性。

二

緩解可變性的方法

1.減少可變性

有兩個(gè)選擇。第一，我們可以嘗試減少變異性，僅僅是減少，但是不可能消除它，除非地球不轉(zhuǎn)了。我們先要識(shí)別和測(cè)量可變性的來(lái)源，任何導(dǎo)致它發(fā)生的原因，無(wú)論是延遲到貨還是供應(yīng)數(shù)量不足。然后我們可以制定計(jì)劃和行動(dòng)方案，來(lái)盡量減少這些問(wèn)題。

減少、合并SKU的數(shù)量是一個(gè)不錯(cuò)的方法。對(duì)于成品來(lái)說(shuō)，我們是否有必要開(kāi)發(fā)大量的單品？它們中的一部分可能有著相似的功能和外觀，只是在一些細(xì)節(jié)上略有區(qū)別，有的是藍(lán)色，有的是綠色，或是在其他的方面上的細(xì)小差別?？蛻羰欠駮?huì)在意這些？這是一個(gè)值得提出的問(wèn)題。

2.緩沖

在生產(chǎn)過(guò)程中，由于制造的節(jié)拍不同，前后工序的加工時(shí)間長(zhǎng)短不一，這造成了大量的在制品庫(kù)存，增加了過(guò)程的可變性，這種情況怎么解決呢？需要使用到第二種方法，緩沖。

1）庫(kù)存

庫(kù)存有緩沖可變性的功能，這是一種傳統(tǒng)的方法。安全庫(kù)存就像是一塊海綿墊子，可以減緩變數(shù)造成的沖擊力。我們可以調(diào)整安全庫(kù)存系數(shù)，這就是設(shè)定的服務(wù)水平。

越高的服務(wù)水平，對(duì)應(yīng)的系數(shù)和庫(kù)存也就越高。庫(kù)存具有持有成本，所以我們要在成本和服務(wù)水平之間進(jìn)行權(quán)衡，找到各個(gè)利益相關(guān)方都能接受的平衡點(diǎn)。

2）模塊化和通用化的部件

安全庫(kù)存雖然很好用，但畢竟是有成本的，大量的庫(kù)存積壓著總令人感到擔(dān)憂，就怕哪天突然變成了呆滯庫(kù)存，再也沒(méi)有人買了。我們要通過(guò)更加靈活的策略來(lái)改善這種情況，例如使用模塊化和通用化部件的策略。

星巴克咖啡有著4種不同容量的咖啡杯型，分別是中杯、大杯、超大杯，以及你看不到的小杯。

不管是哪種杯型，它們的杯蓋是通用的。麥當(dāng)勞更進(jìn)了一步，連玉米杯都用上了飲料的蓋子。

這些餐飲企業(yè)為什么這樣做？使用通用化的蓋子，可以減少了各種尺寸形狀的杯蓋庫(kù)存，同時(shí)也降低了某款杯蓋缺貨的概率。

這是匯總需求的典型應(yīng)用。原材料，甚至是簡(jiǎn)單加工的零部件都可能具有通用性，合并這些物料可以通過(guò)Pooling的方式來(lái)匯總需求，緩沖可變性。

3）產(chǎn)能

這種想法是要有額外的產(chǎn)能，以備不時(shí)之需。對(duì)于生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，最大產(chǎn)能通常是理論上最大值的85%左右，因?yàn)橐紤]到機(jī)器維護(hù)、人員休息等情況，一般不會(huì)滿打滿算地排產(chǎn)。

類似的情況也適用于運(yùn)輸，卡車只能容納85%的拖車?yán)寐?，不?huì)把車輛裝得一點(diǎn)縫隙都不剩。

這種做法也適用于應(yīng)急設(shè)施，醫(yī)院急診室和消防隊(duì)，大多數(shù)城市都應(yīng)建造更多的設(shè)施，用于處理應(yīng)急突發(fā)事件，應(yīng)對(duì)高峰情況。當(dāng)然，在一年中的大部分時(shí)間里，設(shè)施的利用率并不會(huì)很高，但持有靈活的產(chǎn)能或容量是有必要的。

還有一種做法是柔性，設(shè)備可以用于多種用途，人具有多項(xiàng)的技能。面對(duì)未來(lái)勞動(dòng)力資源日益稀缺的情況，企業(yè)就要未雨綢繆準(zhǔn)備起來(lái)，對(duì)員工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，讓他們適應(yīng)不同工作需求。

這是一項(xiàng)雙贏的舉措，企業(yè)獲得了更多的全能員工，可以靈活地調(diào)配人力資源。員工學(xué)會(huì)了更多的技能，增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)力，變得更加吃香了。

4）時(shí)間

時(shí)間是另一個(gè)可以緩沖可變性的選項(xiàng)，很少人會(huì)考慮到這點(diǎn)。在物料需求計(jì)劃中有時(shí)間緩沖區(qū)，例如凍結(jié)區(qū)、泥巴區(qū)和流動(dòng)區(qū)。

凍結(jié)區(qū)Frozen zone一般為第1-4周，在這段時(shí)間里，原則上不能改變已經(jīng)制定好的生產(chǎn)計(jì)劃，包括生產(chǎn)數(shù)量和時(shí)間，把它們都確定下來(lái)，就能提高主生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性。

在客戶下單之后，他們需要遵守等待的規(guī)則，我們可以根據(jù)客戶的重要性進(jìn)行細(xì)分，最重要的客戶永遠(yuǎn)享有優(yōu)先安排的待遇，而非VIP客戶可能要等待很長(zhǎng)的時(shí)間。

用時(shí)間來(lái)緩沖可變性，讓一部分客戶先等著，同時(shí)在不同的客戶群體中動(dòng)態(tài)地分配等待時(shí)間。