近日，全國多地的外賣柜開始面向騎手收取服務費。與幾年前的“免費使用”和去年的“試點收費”不同，此次收費范圍更廣、覆蓋城市更多。對于收費問題，官方的回復是，隨著外賣市場的不斷擴大，外賣柜的運營成本也不斷增加，為了維持運營，外賣柜開始向騎手收取一定的服務費。

這跟當年快遞柜引發(fā)的爭議一樣。那么，外賣柜的未來是否會和快遞柜走上同樣的路？

外賣柜的今生，快遞柜的前世

首先，快遞柜設置的初衷，肯定不是為了方便收件人，而是為了方便快遞員投遞。

2010年，中國郵政建立了中國第一臺智能快遞柜，這個時間節(jié)點很有意思，恰好是中國快遞物流行業(yè)起飛的前夜。

平臺端，2008年，阿里巴巴提出大淘寶戰(zhàn)略，并且在第二年舉辦了第一屆雙十一購物節(jié)，預示著平臺電商即將迎來爆發(fā)。供應端，歐美市場受金融危機，需求滑坡，迫使制造業(yè)從外貿(mào)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，內(nèi)需和消費成為了商業(yè)領域的關鍵詞，而在基建端，包括公路、高鐵在內(nèi)的交通基礎設施的大規(guī)模投入，為物流行業(yè)提供了堅實的硬件支撐。三端共同發(fā)力，快遞行業(yè)迎來了史無前例的快速發(fā)展。

單從快遞包裹數(shù)量來看，從2010年到2016年，幾乎每年的增長都在50%以上。而從2016年到2022年，年均增速也在20%以上。2010年，全年快遞包裹總量只有23億件，到了2022年，已經(jīng)達到1106億件，翻了48倍。

包裹數(shù)量井噴式增長，對行業(yè)運行效率也提出了極大考驗。在整個快遞的流通環(huán)節(jié)中，終端的派件往往被視為效率的瓶頸：配送成本，要占到整體配送成本的30%以上。

畢竟無論是前端的攬件、還是中間的運輸環(huán)節(jié)，都有很多手段可以做到規(guī)?；妥詣踊?，但是派件這件事，要送貨上門，必然依賴快遞員扛著包裹家家戶戶打電話敲門。從人效比角度來說，末端派送肯定低于前兩個環(huán)節(jié)的。

于是，智能快遞柜就被整個行業(yè)視為一個解決方案。

2012年到2014年，速遞易，中集e棧，云柜等快遞柜品牌陸續(xù)成立，蘇寧京東也開始入局。

而到了2015年，順豐、申通、中通、韻達、普洛斯五家物流公司聯(lián)合投資成立豐巢，形成了以豐巢、速遞易，e棧為主的三足鼎立格局。此后，豐巢更是收購e棧，占據(jù)了70%的市場份額，成為快遞柜市場的絕對霸主。我們厘清了邏輯，就能很容易看出，快遞公司合力發(fā)展快遞柜是希望完善末端配送最后一環(huán)，提升派送效率。

最高效的配送，就是不送，讓收件人自己上門來拿。

從快遞柜的收入模型上，我們能看出快遞柜究竟是服務于誰?？爝f柜的收入主要有四塊。首先是收件超時費。然后是廣告收入。此外還有一些零敲碎打的其他收入，例如通過快遞柜發(fā)快遞，以及通過快遞柜提供一些O2O服務的費用。此前豐巢就推出了洗衣、洗鞋的服務。

但快遞柜最大頭的收入，其實不是從消費者身上賺的，而是從快遞員身上賺的。快遞員每投柜1件包裹，都要向快遞柜運營方支付一定的費用。這些快遞員，才是真正供養(yǎng)快遞柜的人。

快遞員成了快遞柜的“韭菜”？

前面我們也提到，全國快遞包裹數(shù)十年翻了48倍，但與此同時，從業(yè)人員只是從54萬人增長到了450萬人，翻了8倍多。這意味著平攤到每個從業(yè)者，平均承擔的包裹數(shù)翻了6倍之多。

要知道，并非所有從業(yè)者都承擔配送任務。而且大量自動化設施，在配送終端其實發(fā)揮不了什么作用。這意味著，所有的壓力，都壓在了“送貨上門”這個環(huán)節(jié)。

具體壓力有多大，相信各位從業(yè)者都有一定了解。

直營類快遞公司，例如順豐，京東，它們嚴格要求快遞員必須把包裹送貨上門，而且送貨前需要電話聯(lián)系用戶進行確認，所以工作量很大。而加盟制公司，是不強制送貨上門的，也就是允許快遞員把包裹放在代收點或自提柜。加盟制公司的快遞員，才是快遞柜的核心用戶。

而快遞柜帶來的效率提升也是很明顯的。對于逐個小區(qū)送貨的快遞員來說，往往要挨個爬樓。根據(jù)測算，每件快遞終端的平均配送時長為8分鐘，其中有4分鐘花費在從社區(qū)門口送到家門口的路程。如果用快遞柜省下這4分鐘，意味著效率提升50%。

很多快遞員是沒有底薪的，所有收入都來自計件提成，自然是希望在單位時間里獲得的收入越多越好。如果能合理分配送貨上門和送到代收點的快遞比例，確實是能夠讓收入最大化的。

此外，快遞員承擔的任務除了派件，還有一定的攬件任務，也就是上門取快遞。在快遞員的收入構(gòu)成里，攬件是相對比較豐厚的，尤其是散件，提成往往能達到總運費的10%到20%，也就是10塊錢的運費，能提個1到2塊錢。

因為攬件收入高，所以快遞員需要留出一部分時間去做上門攬件的工作，來優(yōu)化自己的收入結(jié)構(gòu)。而這一部分工作的時間，是可以利用快遞柜省下來的。

有意思的是，快遞柜本身，就是很多快遞公司出資成立的，他們設立快遞柜的初衷是為了提升末端派送效率、幫助快遞員減輕工作量，但隨著競爭的加劇，快遞柜逐漸向快遞員收費了。這和如今的美團外賣柜有異曲同工之處。

快遞員每放一件包裹到快遞柜，需要支付3毛到5毛的費用。快遞員自己送一單，提成金額大概在6毛到1塊不等，如果用了快遞柜，工作可以輕松一點，也可以承擔更大的派件量，但是派費收入很大一部分都給了快遞柜或者驛站代收點，自己只能賺個零頭。

剛需的快遞柜為何正在倒下？

無論是快遞員，還是快遞公司，都有使用快遞柜的動機在。除了快遞員外，對于收件人來說，快遞柜同樣是個剛需。至少它解決了快遞派送的時間錯配問題，從這個角度來說，快遞柜起到其實是信報箱的作用，妥妥的剛需。但剛需和能盈利，這還是兩碼事，因為快遞柜和外賣柜一樣，運營成本都很高。

快遞柜的運營成本主要包括六大塊，依次是入場費，也就是租金，然后是維護成本，設備折舊成本，網(wǎng)費、電費以及物業(yè)費。

據(jù)安信證券的測算模型顯示，一臺快遞柜一年的成本是17688元。其中折舊成本3750元，維護費用3000元，其他還有電費、聯(lián)網(wǎng)費和物業(yè)費。而最大頭的成本是場地租金，達到8000元。

另外，快遞柜單柜只能做到勉強盈利，但毛利不高，只有6%，也就是一年能賺不到一千塊錢的利潤。全國大概40多萬組快遞柜，毛利也就4億，豐巢速遞易這些公司規(guī)模都不小，算凈利潤肯定是虧損的。而且即使是如此微博的利潤，也非常脆弱。畢竟在很多城市，租金往往是一年一漲的。

這也是為什么，即使快遞柜的超時費被罵成豬頭，豐巢們也不愿意取消這筆費用。蚊子腿也是肉，況且是10%的營收呢？

向收件人收取超時費的核心可以用四個字來形容，就是轉(zhuǎn)嫁成本。當一個快遞訂單生成，就有三個利益相關方。發(fā)件人出錢，快遞公司承運，收件人簽收。而快遞柜其實是物流環(huán)節(jié)的一部分，是服務于快遞公司和快遞員的。

這里我們就必須談談剛需這個詞的概念了，很多人認為，剛需就是剛性需求，是必不可少的，作為商業(yè)模式是一定成立的，但這其實是個誤解。

剛需指的不止是一類商品或是一種服務，還要包含它們對應的價格。比如在二線城市一套房子，價格一兩百萬的時候，我們還可以叫它剛需房。但如果價格到五百萬甚至更貴，那再剛的剛需都軟了。普通商品也是一樣的，我自己一天兩杯咖啡是剛需，但你讓我一天兩杯星巴克，對不起，我可以戒咖啡的。

所以說，剛需這個詞是很有迷惑性的，不止消費者會誤解，從業(yè)者更會誤解。很多時候，企業(yè)和投資人去調(diào)研，發(fā)現(xiàn)市場上確實有需求。但真的落到現(xiàn)實中，讓大家花個五毛錢，需求馬上就消失了。

另外，當我們在吐槽快遞柜的時候，很多時候是在吐槽快遞員經(jīng)?！安桓娑丁薄＿B個招呼都不打一聲，就把快遞往代收點一丟，然后收件人就要趕在快遞超時之前，趕緊把包裹取出來。從法律上來說，快遞員只有打過電話，征得同意以后，才能把包裹送進快遞柜。但是快遞員是不會給你打電話的，因為他們也知道，絕大多數(shù)收件人是必然會拒絕的。于是他們選擇直接違約，不給你選擇。但這并不完全是快遞員的問題，這也是一種轉(zhuǎn)移矛盾的方法，本質(zhì)上和超時費如出一轍。

所以說快遞柜就是這樣，它并不是剛需，而是無法落地，無法在現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境里獲得盈利的偽需求。

在快遞大鏈條里，誰都沒有錯，但快遞成本是不會憑空消失的，它最后一定要有人承擔。最后，這個成本還是轉(zhuǎn)嫁給了消費者，轉(zhuǎn)嫁給了快遞員，以快遞柜的形式，以違約的形式，由其他人承擔了。

當行業(yè)競爭內(nèi)卷達到了變態(tài)的級別，不違約就活不下去，比如快遞柜，想要盈利就只能偷工減料，但末端可以擠壓的利潤并不足以支撐其運營，這是否也能夠給外賣柜提一個醒？

雖然如此，快遞柜并不是沒有用武之地，在特定場景下，快遞柜可以服務更多驛站無法覆蓋的用戶，例如商場、寫字樓等，快遞柜更能滿足客戶的個性化需求，還有在一些封閉式的小區(qū)內(nèi)，快遞柜更能夠解決快遞員的派件難題。

未來，外賣柜如果強制推廣收費標準，最終可能和快遞柜殊途同歸，但在此發(fā)展過程中也會涌現(xiàn)出一些新的商業(yè)模式，例如外賣驛站代收點等。未來外賣柜究竟是否會和快遞柜走向一樣的發(fā)展路徑，我們拭目以待。