“合同物流公司要從輕資產的解決方案和經營協(xié)調為主的公司向平臺轉化，要從公司化治理向平臺化治理，結合物流運營公司、各個運營模塊兒做成一個生態(tài)，大家一起為我們的客戶創(chuàng)造更好的價值！”

（10月20日，羅戈網舉辦了2023第七屆供應鏈&合同物流創(chuàng)新發(fā)展云享會，本文根據褚建新老師演講整理完成。）

首先，明確合同物流的定位。合同物流真正的競爭對手并不是兄弟物流公司、物流運營公司或倉儲公司，而是甲方的物流部。和甲方的物流部融為一體，才是真正發(fā)揮了合同物流的作用。合同物流是貨主物流部的替代，合同物流所做的物流解決方案應該要深入貨主的供應鏈解決方案。

物流解決方案的三重境界

物流解決方案的第一重境界：滿足貨主提出的物流需求，保障客戶的生產要求，這就是最早年解決方案的主要內容。在20年前，合同物流在國內供不應求。無論是找車、找倉、找運，甲方很多物流需求是沒法滿足的，生產機器等著用，物流又跟不上。2000年左右第一代合同物流人的物流解決方案以保障客戶的生產要求、滿足客戶的物流需求為主。第一代合同物流人把合同物流的概念引進國內，服務了一大批貨主，也真正把合同物流的概念在國內普及開來。

20年前運貨成本2000塊錢，合同物流可以跟客戶報價8000塊錢、1萬塊錢，利潤非常高。只要物流能跟得上，貨能鋪出去，銷售市場就能飛速發(fā)展，客戶也就不在乎物流費用多少。當時的解決方案只是滿足需求，對成本要求并不嚴格。等市場發(fā)展到十年前的時候，整個物流市場開始供大于求、合同物流過剩，比拼物流解決方案就不在于解決客戶需求，而是在滿足貨主需求的物流基礎上，把成本控制得足夠低。這基本上就是第二代合同物流公司所要做的事情：怎么樣能夠把倉、運的操作成本壓下來，怎么通過統(tǒng)倉共配的形式把物流成本壓下來。

這兩年形勢又變了，整個客戶市場增長比較少，基本上就是老貨主，從以前的增量競爭轉變成了現在的存量競爭。在物流成本控制的基礎上，合同物流要深入貨主的供應鏈，優(yōu)化貨主的物流需求，這就是物流解決方案的第三重境界。所以這幾年京東菜鳥都在為貨主提供一體化供應鏈服務，把客戶的供應效率和物流效率綜合起來，站在供應鏈的角度看物流。   

“HOW” ，如何控制物流成本？

回到物流解決方案的第二重境界：“HOW”，在滿足貨主需求的物流基礎上，如何控制物流成本？

控制物流成本的核心的不是一味降低采購成本，而是將客戶的個性化的需求訂單與物流運營公司的標準操作相結合。以前合同物流公司就是小公司伺候大客戶，也就是物流解決方案的第一重境界，滿足大客戶的個性化需求。但如果給客戶提供的所有服務都是專項服務，成本一定會很高。想把物流成本降下來，就要像快遞、快運公司一樣標準化操作，而客戶要求又是非常個性化的。所以，合同物流公司在第二重境界的本事就是：既通過標準化、規(guī)模效應把成本降下來，又能夠支持甲方客戶的個性化需求。過去受技術發(fā)展限制，合同物流人想解決這個問題比較難?，F在有了數字化的手段，就可以像樂高游戲一樣，把需求和運營打碎，再拆塊重組。

首先，數字化物流運營公司的各個環(huán)節(jié)的標準化操作流程。以前合同物流公司采購倉儲服務是通過發(fā)包的形式，合同物流作為業(yè)務的總包方，物流運營公司作為分包方。發(fā)包形式并沒有真正把各個公司最核心的操作環(huán)節(jié)拿出來，所以要打破按訂單一攬子分包的概念，而是要把環(huán)節(jié)、步驟打開。

第二步是對貨主的物流訂單進行細顆粒度的縱向拆分和橫向拆分。我們以前習慣于將客戶物流拆成一個個訂單，通過三五個公司把訂單發(fā)出去，這對訂單的操作、成本的控制并不是很有利。所以除了這種縱向的按訂單拆分，還要按環(huán)節(jié)去拆分。比如一個訂單有倉儲、出庫、分撥、運輸再有派送，我們更多地需要按操作環(huán)節(jié)進行橫向拆分，才能找到市場上標準化操作最好的一個環(huán)節(jié)。

不管拆操作環(huán)節(jié)還是拆訂單，最重要在于協(xié)調。以前大家為什么都按訂單去拆了發(fā)包出去呢？就是為了從頭到尾都交由一個單位，減少溝通協(xié)調的難度，但對訂單操作質量、成本的控制力度是不夠的。物流公司會包給車隊，再往下包給司機，三包兩包，確定貨物地點需要打電話一層層問，很難確定貨物蹤跡?，F在我們可以通過數字化確定標準化、可視化的運營標準和協(xié)調規(guī)則，能夠看到貨物的每一個操作，有什么問題直接解決。每個環(huán)節(jié)用什么樣的規(guī)則去做，系統(tǒng)可以通過信息化、數字化去約束。這就是第三步。

之后合同物流公司在某種意義上成為了一個平臺，所以第四步就是按照規(guī)則將細分需求分發(fā)給對應的細分操作，平臺化運營。隨時隨地可視化的跟蹤管理實現操作質量管控，環(huán)節(jié)標準化、規(guī)?；牟僮鲗崿F成本可控。

合同物流的未來是平臺化?，F在的合同物流公司都是輕資產的，把核心競爭優(yōu)勢控制在做方案、溝通協(xié)調。還有一些物流公司是運營公司，做車隊、專線、倉庫、城配。未來整個合同物流會變成一個平臺，下游的運營操作環(huán)節(jié)和合同物流融為一體，共生共贏一起發(fā)展。這種融合現在已經開始，前一陣子有很大的合同物流公司開了專線，相當于做方案也做一些運營。我主張做方案的合同物流公司要用平臺的方式做運營，如果自己買車、招工做運營，就太重，跟德邦差不多了。合同物流公司還是要發(fā)揮合同物流的優(yōu)勢，不能做太重。   

合同物流首先要解決“HOW”的問題，而且還有很大的空間，比如降低運營的顆粒度，把運營方式從企業(yè)化向平臺化轉型，進一步地提升物流效率、控制物流成本。

“WHY”，訂單為什么是這樣？

在“HOW”的基礎上，有個非常值得重視的問題就是“WHY”，客戶的物流訂單為什么長這樣？

研究“HOW”就是根據客戶的物流需求，把訂單分配給組織運營。但訂單本身還有很多值得思考的地方。舉個例子說，客戶今天要運10件貨，從上海運到合肥。第一，運輸時間為什么一定要今天運？是否可以后天搭配別的貨物一起運？第二，為什么運10件貨？能不能多運一點兒，平均運價低一些?；蛘呱龠\一點，小批量、多頻次去運，是不是對下游保障更好？第三，為什么要運到合肥？如果訂單到了合肥之后還要轉到蕪湖去，那能不能從上海直接發(fā)到蕪湖？等等。

以前我們收到這個訂單，會找一個運輸成本低一些的干線。如今我們想訂單為什么是這樣？這意味著合同物流公司思考的是供應鏈效率，而不是物流效率。貨主的物流訂單是由貨主的供應鏈解決方案決定的，影響因素主要有：庫存布局，庫存策略，訂單策略等。

庫存布局也叫供應鏈規(guī)劃、倉網規(guī)劃，指庫存實物存放地點的部署規(guī)劃，要考慮貨物的品類、價格密度、效期等很多因素進行專業(yè)規(guī)劃。如果設很多倉，用離客戶最近的倉庫去支持訂單發(fā)貨，銷售物流會分成兩段。第一段是從工廠運到離消費者最近倉庫，第二段是從最近的倉庫發(fā)給消費者。運輸成本會增高，但可以減少響應時間，客戶能更快收貨。如果庫存集中一倉發(fā)全國的話，那就和前者相反。

所以庫存規(guī)劃要和銷售規(guī)劃同步。甲方工廠的銷售部門打算為客戶提供什么樣的服務，物流要支持甲方的市場競爭。在某種意義上，像京東一樣，物流本身就是核心競爭力。合同物流需要提前做資源和運營的準備，尤其是對于快速成長的甲方。比如說甲方今年兩個倉發(fā)全國發(fā)得挺好，明年如果商品的市場競爭力好，銷售增長很快，兩個倉不夠了，就需要再拓建。庫存布局決定著銷售物流訂單的響應時間、履約距離、物流方式等。

物流訂單的第二個影響因素是庫存策略，主要是指庫存的周轉天數、有貨率等庫存數量策略，根據生產能力與銷售預測之間的平衡情況，生產節(jié)拍與促銷節(jié)奏之間的合拍情況，來確定各個庫存?zhèn)}庫的入庫流速和出庫流速。庫存策略決定著采購物流訂單的貨物數量、訂單波次等。比如高庫存策略是滿足銷售為主，雖然庫存成本高，但是滿足市場有貨率的需要。反之，另一種庫存策略為了利潤去降低供應鏈成本，選擇較低的庫存水位。   

第三個影響因素是訂單策略，指根據貨主的銷售情況、結合商流訂單的提前期、經濟批量以及下游客戶的訂貨周期等，來確定商流訂單的集單規(guī)則，即轉換為物流訂單。訂單策略決定銷售物流訂單的數量、時間等具體數據。一種訂單策略是按數量轉，貨物達到數量標準才發(fā)貨。還有一種訂單策略是按時間，最遲三天把訂單發(fā)出去，就在第三天把三天的訂單發(fā)出去。

物流商如何介入訂單生成

訂單出來之前，我們能夠提前介入的話，物流成本就能有更大的降低空間。那么物流商如何介入訂單生成？

首先，要對貨主所在行業(yè)和品類的商流和供應鏈的深刻理解，掌握行業(yè)和品類的商品營銷模式、銷售渠道、促銷活動、消費者體驗等商流內容，清楚行業(yè)和品類供應鏈運營的底層邏輯和理論前沿。有運作相同或近似行業(yè)和品類的典型案例，有詳細的業(yè)務操作經驗和異常處理經驗，有對典型案例的深刻復盤和總結，有對解決方案和運作流程的迭代分析。   

第二，結合數字化做成平臺，有數據挖掘和數據分析能力，能通過前期物流運營數據的整理，與貨主物流部門的信息溝通，并結合行業(yè)和品類的運作數據，拿出對貨主供應鏈運營的初步定量分析。

最后一個，物流企業(yè)在與貨主企業(yè)溝通時，除了與貨主物流部門的交流之外，也要與貨主的供應鏈部門、財務部門、銷售部門等相關部門的溝通，及時了解貨主在供應鏈整體運營上的現狀和問題，創(chuàng)造機會展示自己在提升供應鏈效率方面的提案和方案。

作為合同物流公司，一定是為甲方創(chuàng)造價值，然后再分享價值。比如你為客戶創(chuàng)造了100塊錢價值，然后再去分享30塊、50塊。這是未來合同物流的盈利之路，也是核心競爭力。最早時候合同物流需求大于供給，客戶貨輪運不出去的時候錢好掙。貨物主不惜代價，就要求把貨準時運到位。那個時候已經過去了，現在回想那時候錢多么好掙已經沒有意義了。未來大家一定要去適應存量競爭，從物流解決方案到供應鏈解決方案、從物流效率向供應鏈效率，為客戶創(chuàng)造更大的價值，才能和客戶共享價值。

合同物流公司要從輕資產的解決方案和經營協(xié)調為主的公司向平臺轉化，要從公司化治理向平臺化治理，結合物流運營公司、各個運營模塊兒做成一個生態(tài)，一起為客戶創(chuàng)造更好的價值！