近期在給計劃團隊設(shè)計績效，發(fā)現(xiàn)設(shè)計一套KPI不難，設(shè)計一套有效的KPI很難。KPI是用來引導(dǎo)組織行為的，如果KPI設(shè)計得不合適，可能會更加紊亂。

       盡管之前有過相關(guān)思考和理論儲備，但是真正要去落地的時候，難度完全不一樣，要考慮各種情況。我努力去想找到KPI設(shè)計背后的“道”，“道”就是方法論，但是是屬于自己的。無論到哪都能用這個“道”去設(shè)計出大方向沒有問題的KPI系統(tǒng)。經(jīng)過兩周的思考和摸索，有了一些初步的思路。我總結(jié)為以下兩步：

        1.通過關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略，得出供應(yīng)鏈績效屬性三角的排序（支持戰(zhàn)略）

        2.通過財務(wù)數(shù)據(jù)分析，得出三種屬性的指標(biāo)清單（高影響程度），分析崗位對指標(biāo)的掌控度（高掌控度），輸出KPI清單，并按照三角排序賦予權(quán)重

       供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€平衡系統(tǒng)，因此指標(biāo)的設(shè)計需要內(nèi)部平衡。這里的基礎(chǔ)知識就是供應(yīng)鏈有個平衡三角：成本，資產(chǎn)效率和客戶響應(yīng)。這三角也恰好對應(yīng)杜邦分析，說明供應(yīng)鏈組織和財務(wù)體系一樣，看全局。

       這里的資產(chǎn)效率很多供應(yīng)鏈書上都會包含固定資產(chǎn)效率，這點在實戰(zhàn)中我糾結(jié)了很久，決定擯棄這一規(guī)則。將固定資產(chǎn)效率納入成本項，僅留下流動資產(chǎn)效率。因為固定資產(chǎn)最終是攤銷在生產(chǎn)成本里面的，是顯性的，直接的。而流動資產(chǎn)的成本主要是資金的成本，在組織中是隱性的，間接的。

       供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的其中一個工作就是對這三個屬性進行排序。目前所要設(shè)計的這個產(chǎn)品線屬于成本導(dǎo)向型供應(yīng)鏈，主要拼成本，且是客戶的瓶頸料，是客戶產(chǎn)品里面最后定型，生產(chǎn)周期又最長的零部件。因此，客戶對交付也尤為看重，一旦延遲，直接影響發(fā)布會后的第一波銷量。另一方面，公司的現(xiàn)金儲備充足。

       因此，屬性排序為：成本=交付>流動資產(chǎn)效率。

       整個組織的崗位分為“Leader”，“供應(yīng)計劃”，“生產(chǎn)計劃“，”新品計劃“，”物料計劃“，”產(chǎn)能計劃“和”庫存計劃”。

成本指標(biāo)梳理

        通過分析財務(wù)成本數(shù)據(jù)，得出料：工：變動費：固定費=4：1：1：1

        料的單位成本由“材料價格”，“材料設(shè)計利用率”，“良率”決定。

         “材料價格”是采購，“材料設(shè)計利用率”是研發(fā)，“良率”盡管是制造部門，但是計劃和制造目前一起在做精益的轉(zhuǎn)型，就是為了暴露過程中的問題。精益里面最重要的一個點是堅守WIP的量，因此“WIP天數(shù)”需要提煉出來。這里需要再分一層“車間內(nèi)WIP”和“車間外WIP”。生產(chǎn)計劃主要管理“車間內(nèi)WIP”，“車間外WIP”則主要受物流時長和外發(fā)數(shù)量決定。因此，這部分交給庫存計劃崗位。

        另外，“量產(chǎn)良率”要想盡快達(dá)到目標(biāo)，“NPI階段良率達(dá)標(biāo)”就顯得尤為重要。盡管良率不是計劃的指標(biāo)，但是公司要求計劃參與NPI階段，因此這個指標(biāo)要給到新品計劃，不能帶病進入量產(chǎn)。

        工的單位成本由“工時”，“工價”和“人工效率”決定。

“工時”是計劃要重點管控控制的，提煉出“計劃工時達(dá)成率（計劃工時/實際工時）”，這里可以把加班工時按照倍數(shù)折算成標(biāo)準(zhǔn)工時。如周末加班是2倍工資就是1個工時=2個標(biāo)準(zhǔn)工時

        “工價”則由“市場行情”和“正式工和小時工的比例”決定，這里供應(yīng)計劃要做好比例的平衡（考慮小時工淡旺季工價，小時工流動率，正式工與小時工成本差異，小時工熟練度等），確保工價盡可能低?？梢酝ㄟ^復(fù)盤算出來理論綜合工價，設(shè)定指標(biāo)“理論綜合工價/實際綜合工價達(dá)成率”

        “人工效率”則主要由制造部門進行管理，主要是“熟練度”和“良率”。有“良率”的地方就和“WIP天數(shù)”關(guān)聯(lián)。

        變動費主要是“能源”，“物流”和團隊相關(guān)。“能源”占變動費60%，而物流僅“2%”。因此，物流不納入考核。

        “能源”主要是由“開機時長”，“電價”和“設(shè)備能耗”決定。而要想降低單位能源成本，主要還是考核“配工產(chǎn)能達(dá)成率（實際產(chǎn)出/配工產(chǎn)出）”。

        固定費主要是“設(shè)備折舊”和“”團隊相關(guān)。占固定費70%+。

        “設(shè)備折舊”主要還是考核“最大產(chǎn)能利用率（實際產(chǎn)出/最大產(chǎn)能）”。如果規(guī)劃得當(dāng)，還能減少外發(fā)工序，降低“料成本”。

        另外，對于設(shè)備的利用率還有個隱藏的影響就是加工CT的優(yōu)化。部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)量產(chǎn)后未達(dá)到設(shè)計CT，導(dǎo)致設(shè)備產(chǎn)能浪費。因此，“NPI階段CT達(dá)標(biāo)率”這個指標(biāo)要給到新品計劃，不能帶病進入量產(chǎn)。

        半變動費則是“部門費用/銷售額%”和團隊相關(guān)，這個倒是不多，但還是要拿出來作為KPI，這是為了管控團隊人數(shù)，提高工作效率。

        梳理后得出成本的構(gòu)成：料：工：設(shè)備效率相關(guān)=4:1:4

客戶響應(yīng)指標(biāo)梳理

        客戶響應(yīng)有“可靠性”，“響應(yīng)速度”和“敏捷性”三類。

        可靠性就是“準(zhǔn)時足量交付（OTIF）”，響應(yīng)速度是“交付周期”，敏捷性則是需求大幅波動時的響應(yīng)速度。

        這個產(chǎn)品線主要看重“可靠性”，即OTIF。

        OTIF由“主計劃達(dá)成率”和“成品庫存”保證，“主計劃達(dá)成率”向下拆解一級是“工單準(zhǔn)時關(guān)閉率”。

流動資產(chǎn)效率指標(biāo)梳理

        這里和計劃相關(guān)的主要是“庫存周轉(zhuǎn)天”了，庫存管理我們分為“正常庫存”和“呆滯庫存”。這個產(chǎn)品線是MTO模式，“呆滯庫存”很多時候不由計劃控制，因此不做考核。主要考核“正常庫存”部分。對于庫存計劃崗位考核“庫存目標(biāo)達(dá)成率”，對于供應(yīng)計劃和物料計劃則分別考核“成品/WIP/原材料庫存計劃達(dá)成率”。為何要這么設(shè)置？比如公司目標(biāo)是未來庫存是100，各計劃匯總上來是110，如果做到了110，庫存計劃達(dá)成率就是100%，而庫存目標(biāo)達(dá)成率則是91%。庫存計劃負(fù)責(zé)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，找到實現(xiàn)路徑。其它計劃部分則負(fù)責(zé)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

        至此，我們梳理出來如下指標(biāo)：

        根據(jù)三角排序（成本=交付>流動資產(chǎn)效率）和成本占比（料：工：設(shè)備效率相關(guān)=4:1:4）賦予權(quán)重，并分配到每個角色上，在具體指標(biāo)分配時考慮如下：

        Leader，成本和客戶響應(yīng)占70%（各35%），流動資產(chǎn)效率20%，團隊效率10%。

        供應(yīng)計劃，主要負(fù)責(zé)中長期平衡，平衡正式工和小時工，輸出主計劃，負(fù)責(zé)成品庫存和車間外WIP（自制外發(fā)，與物流部門共同設(shè)定物流頻次等），考慮到工占比較低，賦予20%權(quán)重，客戶響應(yīng)中對主計劃達(dá)成率負(fù)責(zé)，賦予權(quán)重60%，庫存的各10%

        生產(chǎn)計劃負(fù)責(zé)車間內(nèi)WIP控制來推動精益轉(zhuǎn)型，，計劃工時的達(dá)成和客戶響應(yīng)中的工單準(zhǔn)時關(guān)閉。按照成本=客戶響應(yīng)，因此各50%。按照料：工=4:1，因此WIP40%，工10%

        新品計劃是負(fù)責(zé)NPI階段的交付和成本達(dá)成。同樣的各50%，按照料和設(shè)備效率相關(guān)=4:4，各25%。

        物料計劃負(fù)責(zé)平衡原材料庫存和停工待料。交付更加重要，七三開。

        產(chǎn)能計劃負(fù)責(zé)設(shè)備規(guī)劃，兩個指標(biāo)都是設(shè)備相關(guān)，各50%

        庫存計劃負(fù)責(zé)與各計劃制定出庫存計劃達(dá)成率，這里的庫存計劃是指金額版的，因此庫存計劃要不斷迭代庫存業(yè)財一體模型，使其更加準(zhǔn)確。庫存計劃還負(fù)責(zé)庫存目標(biāo)的達(dá)成，要找到其中的路徑。庫存計劃在做庫存水位設(shè)計時會影響倉儲物流成本，庫存多了，物流成本小；庫存少了，倉儲成本高。因此最后在庫存，交付和倉儲物流成本直接做平衡。

        以上是二稿，已經(jīng)和之前腦中沒有方法論時的初稿有了非常大的不同。做任何事情我都有些必須要提煉出背后方法論的強迫癥。因為這些才是可以遷移的，才是了解事物背后的底層邏輯的，這種底層邏輯我認(rèn)為是認(rèn)知的一種。我對這種認(rèn)知的好奇心遠(yuǎn)高于做事本身。新東方的老師把“理解事物原理，清晰闡述，熱情布道”的能力用于直播帶貨，也能打出一片天地。

        當(dāng)然，這只是實踐環(huán)節(jié)的第一步，還沒有真正落地執(zhí)行。相信以后落地執(zhí)行的時候，還會迭代方案。到時再分享！