物流配送對于任何一個行業(yè)來說都是“最后一公里”的關鍵，連鎖商超亦是，甚至在連鎖商超的生意中，物流配送是其供應鏈的核心節(jié)點，貨品配送的效率和成本都影響著整個供應鏈的效益。

尤其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的當下，連鎖商超要想轉(zhuǎn)型升級，離不開每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)的數(shù)字化，物流配送作為關鍵一環(huán)也需要轉(zhuǎn)型升級。

這成為連鎖商超共同的命題，如何“跑”出加速度？麥德龍、華潤萬家等連鎖商超相繼開“卷”，優(yōu)化物流配送模式，掀起新一輪競爭。

連鎖商超“苦”配送久矣

在連鎖商超的生意中，長期以來物流配送模式以供應商直送、商超自建物流、第三方配送以及共同配送模式為主。

但其模式都各有痛點，供應商直送雖然可以節(jié)省連鎖商超的經(jīng)營成本，但地區(qū)不同，供應商的能力也有所差異，導致其提供的配送服務也無法標準化，很多服務無法達到連鎖商超的需求。

而連鎖商超自建物流，對連鎖商超的資金實力和管理能力都提出了極高的要求，物流配送看似簡單，但實則門道極深，很多連鎖商超的自建物流體系信息化和機械化程度都不高，導致配送效率并未達到預期。

尤其在面對一些大促等臨時性需求增多的情況，連鎖商超傳統(tǒng)的物流配送模式往往會遇到運力不足、調(diào)配難的痛點。

永輝超市是典型的例子。永輝超市以供應鏈為核心競爭力起家，一開始便注重供應鏈側(cè)的能力搭建，物流配送方面，更是早在2011年永輝便單獨成立了物流部，在全國范圍投資建設物流配送中心。

但盡管自建物流體系，面對臨時性用車和高峰期用車方面，沒有辦法做到靈活配置，永輝超市依然需要與第三方合作。

實際上，近年來新零售、即時配送等等新模式層出不窮，關于人、貨、場的思考也越來越成熟，連鎖商超已經(jīng)意識到供應鏈作為核心競爭力必須革新，而物流配送是其關鍵一環(huán)。

大家雖然都明白物流配送的重要性，但為何連鎖商超依然“苦”配送久矣？最主要的原因在于，連鎖商超普遍存在門店眾多且分散、貨物品類繁雜普遍有上萬個SKU、并且貨品銷售數(shù)量不固定的特點，相應的，連鎖商超的物流配送也同樣存在品種繁雜、批量頻次不固定碎片化、區(qū)域性強的特點。

以麥德龍為例，其在中國60多個城市，擁有100多家門店，門店分散，貨運商品又品類繁多，既有肉類、蔬菜、水果等生鮮，也有調(diào)味、米面糧油等干貨。

這意味著，要想承接連鎖商超的各種計劃或臨時配送需求，物流配送商需要極其海量的運力和各項靈活的配置功能。

這對物流配送商提出了極高的要求。

破局非計劃配送分散痛點

“有許多物流服務企業(yè)的運營方式并沒有創(chuàng)造價值，只是在原有的效率和成本范疇內(nèi)挖了一塊蛋糕，沒有真正意義地改變運輸成本結(jié)構(gòu)和效率，也無法根本上幫助客戶降本增效?！?貨拉拉企業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理蔡曉羽在切入企業(yè)級物流業(yè)務后，深刻感受到傳統(tǒng)物流服務效率還有較大提升空間。

尤其是在連鎖商超領域，有一個明顯的特點在于其非計劃物流配送需求多但又分散。對于連鎖商超這一業(yè)態(tài)而言，貨品的銷售情況難以預測，加上商品SKU眾多，不定期不同商品會進行活動促銷，這導致物流配送會有很多臨時性需求，加上門店分散情況不一，物流配送的路線也不固定。

很多連鎖商超面對這些臨時性物流配送需求時，都會采用和華潤萬家相似的模式，即由門店負責人自己找個體司機或者使用貨拉拉個人版墊付下單。

但墊付的結(jié)果便是后續(xù)員工用車報銷流程繁瑣，財務處理報銷單據(jù)的任務量也十分繁重。而對于華潤萬家而言，也造成了在物流費用管理方面難溯源和難以標準化的困擾，物流成本也就難以高效管理和控制。

要想解決這一痛點，必須找到一個有海量運力資源，又有訂單數(shù)據(jù)管理等便于企業(yè)管理的功能的第三方物流商。

傳統(tǒng)的第三方物流商很難做到兩者結(jié)合，但互聯(lián)網(wǎng)貨運平臺的基因可以滿足所需。

華潤萬家最終選擇了貨拉拉企業(yè)版承接自己所有門店的非計劃用車需求。

一方面，貨拉拉企業(yè)版有海量運力資源。目前，貨拉拉平臺上月活躍司機數(shù)量超過68萬名，貨拉拉企業(yè)版背靠平臺積累的海量同城運力資源，不僅可以做到7×24小時隨時響應，而且響應速度基本是30秒內(nèi)。

另一方面，在幫助企業(yè)管理方面，貨拉拉企業(yè)版有關聯(lián)賬號、創(chuàng)建組織架構(gòu)等等功能，借助這些功能，華潤萬家門店用車不再需要員工墊付，費用可以直接在企業(yè)賬戶扣除，原本每月四五千單報銷量銳減至兩百余單，極大壓縮了華潤萬家的財務管理成本。

并且，通過創(chuàng)建企業(yè)組織架構(gòu)功能，貨拉拉企業(yè)版每月可以向華潤萬家總部輸出全國用車數(shù)據(jù)，包括區(qū)域用車占比數(shù)據(jù)、車型占比數(shù)據(jù)等，各部門用車情況和費用使用情況都變得清晰可見，有跡可循，實現(xiàn)了統(tǒng)一管理，大大降低了華潤萬家管理成本。

物流配送統(tǒng)一管理難點何解？

物流配送的臨時需求始終有高峰期也有低峰期，而連鎖商超固定計劃的物流配送才是其最核心的環(huán)節(jié)，也是影響連鎖商超在物流配送方面最多的一環(huán)。

在這一環(huán)節(jié)，連鎖商超大多選擇自建物流或供應商直送。供應鏈直送看似最直接方便，但是實際落地操作也面臨諸多痛點。

由于連鎖商超門店眾多，又分散的特點，很多連鎖商超沒有集采供應商，而是由門店負責人自主采購物流供應商。

麥德龍便幾乎就是有多少家門店就有多少家物流供應商。這導致一直以來，麥德龍都面臨物流管理難題。不同物流供應商收費標準不統(tǒng)一，服務標準也參差不齊，物流成本難以控制，尤其是高峰用車時，運力調(diào)配不靈活，麥德龍往往也需要依靠第三方物流平臺線上臨時用車。

麥德龍總部也意識到，不合適的物流配送模式必須要做出改變，開始統(tǒng)一采購供應商。和華潤萬家一樣，麥德龍也選擇了與貨拉拉企業(yè)版合作。

一是看中貨拉拉企業(yè)版有海量運力可以承接每月超過一萬次，每天超過200單的固定物流配送需求；其二也是看中貨拉拉企業(yè)版擁有定制用車服務，有更專業(yè)的固定專送司機，服務標準統(tǒng)一。

據(jù)了解，目前貨拉拉企業(yè)版是麥德龍的主力供應商，負責上海、重慶、深圳等共16家門店的配送。

如今麥德龍的物流供應商由此前的八十多家減少至目前的十幾家，真正做到了集采集配，實現(xiàn)了物流配送的平臺化統(tǒng)一管理，大大提升了麥德龍的管理效率，也降低了物流成本。

并且，貨拉拉企業(yè)版的定制用車服務也為像連鎖商超這樣的大企業(yè)而生，貨拉拉企業(yè)版會根據(jù)麥德龍各門店配送需求量配置固定貨運司機，再借助大數(shù)據(jù)在平臺篩選出有行業(yè)服務經(jīng)驗的優(yōu)質(zhì)運力作為固定專送司機，為麥德龍?zhí)峁└鼘I(yè)的物流服務。

可以說，一個高效、數(shù)字化的物流配送模式，不僅可以助力連鎖商超轉(zhuǎn)型升級，甚至還可以成為其成長的助推器。

事實上，不僅僅是華潤萬家和麥德龍，在無數(shù)連鎖商超背后，像貨拉拉企業(yè)版這樣的互聯(lián)網(wǎng)貨運平臺都成為了物流配送的“新武器”，助力其轉(zhuǎn)型升級。