核心導(dǎo)讀：

1、生鮮線上化的有效途徑是什么？

2、為什么不同業(yè)態(tài)對線上線下同品同價的態(tài)度不一樣？

3、回歸零售本質(zhì)，線上線下同價究竟可行嗎？

百果園已經(jīng)在京東到家平臺消失近半個月了。

而在另外兩家本地生活平臺餓了么、美團(tuán)，百果園門店仍在正常經(jīng)營。

有業(yè)內(nèi)人士向《零售老板內(nèi)參》APP透露了背后原因。此前京東到家做415大促期間，希望參與商戶做線上線下同價。但是百果園沒有執(zhí)行，而是堅持在包括京東到家等第三方平臺采用折扣滿減的玩法。于是，百果園隨后在京東到家下線。

對此原因，百果園方面向《零售老板內(nèi)參》予以了否認(rèn)。表示“百果園下線京東到家與415沒關(guān)系，線上線下很少同價，這是行業(yè)的普遍性問題。主要原因是涉及到三方平臺與商家業(yè)務(wù)的整合問題。雙方會保持密切溝通，預(yù)計本月內(nèi)還會陸續(xù)上線京東到家平臺?！敝劣谑窃鯓拥臉I(yè)務(wù)整合，百果園方面并不愿意細(xì)說。

不管原因如何，百果園在不同渠道的價格體系確實不一樣。一位百果園的相關(guān)負(fù)責(zé)人坦言，線上和線下的價格肯定是不一樣的，因為渠道不同，相應(yīng)的運營方法和策略就不一樣的，很難做到同價。通常的做法是，線上會選擇重點單品做打折促銷，但其他商品會比線下價格稍高，以此來保證線上線下經(jīng)營毛利率的持平。

事實上，對于零售商來說，不同渠道做差異化價格，似乎是自然而然的事情，并不值得非議。但對于平臺類企業(yè)，做線上線下同價似乎是自6年前的O2O模式興起后，就一直繞不開的話題。甚至一度有人將“做線上線下同價”與“新零售”劃上等號，因為線上線下同價看起來會有更好的用戶體驗，且會增強(qiáng)用戶對平臺的忠誠度。

線上線下要不要同價？能不能同價？本質(zhì)上其實是屁股決定腦袋的問題。因為平臺方和商家，并不是站在一個角度去思考問題。線上線下同價顯然有利于線上平臺，但對于提供商品的商家來說，這或許就是一場災(zāi)難。尤其對于生鮮品來說，這種高周轉(zhuǎn)率的商品，其特性以及不同渠道之間的巨大差異，使得做線上線下同價這件事的可能性，不太可能執(zhí)行。

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針對社區(qū)場景搭建生鮮分發(fā)入口

生鮮，非標(biāo)準(zhǔn)品。極強(qiáng)的季節(jié)性，造成商品的銷售要素和銷售價格之間，很難做到統(tǒng)一性。

此話什么意思呢？打個比方，來自江西的贛南臍橙，或許受到雨水影響，今年的價格并不同于去年。而且，就算是同一年在剛上市、高峰和尾期的不同銷售時期，也有不同的零售價格。

生鮮，就是個自身都做不到同價（或者是穩(wěn)定價格）的商品。

互聯(lián)網(wǎng)直到今天，都在探索生鮮生意的線上化。從B2C到O2O，再到盒馬、京東7Fresh為代表的新零售業(yè)態(tài)。如今，買菜業(yè)務(wù)在本地生活平臺的活躍，也讓短保、高損耗的生鮮商品，似乎看到了在線上翻盤的可能。

這種翻盤，有點類似重新回歸菜市場流通鏈路的模式。具體來說，就是整條生鮮流通鏈路，分為“訂單前”和“訂單后”兩個階段。如今線上生鮮在社區(qū)化的創(chuàng)新，正在高度雷同菜市場模式，將訂單前的流通鏈路，前置到距離消費者三公里半徑內(nèi)。即假定一條從源頭到餐桌的生鮮鏈路，長達(dá)100米，現(xiàn)在社區(qū)生鮮賽道的玩家，已經(jīng)在訂單產(chǎn)生之前，將生鮮前置到消費者3米內(nèi)。

這在此前電商平臺看來，風(fēng)險太高。沒有訂單產(chǎn)生，太過前置的商品，一旦銷售不出去，豈不是全部報損？然而，行業(yè)實際的做法，自然有其解決策略。這也是今天生鮮創(chuàng)新聚焦社區(qū)化場景的核心原因，即整個行業(yè)在上游供給水平提升情況下，目前的生鮮創(chuàng)新主要突破口，在打開更多的前端消費者連接入口。

前置倉，成為這種“前端入口+末端履約”的主要選擇方案。別的，類似餓了么平臺所做的，就是直接給菜市場這種更傳統(tǒng)的“前置倉”，做到家配送的服務(wù)。

除了每日優(yōu)鮮和樸樸在前置倉模式的堅持，較早有生鮮前置倉味道的，還有2016年時期轉(zhuǎn)型做社區(qū)到家配送的愛鮮蜂。雖然其在高速增長后遺憾落幕，但愛鮮蜂的商業(yè)模式，依然成為今天生鮮前置倉模型的有效探索。

愛鮮蜂的打法，簡單來說就是，將距離用戶更近的社區(qū)店作為送貨點，從而實現(xiàn)短距離的高效配送。這里的社區(qū)店就可以看成是愛鮮蜂的前置倉，它算是生鮮前置倉較早的模型了。

但是愛鮮蜂沒有成功，一個重要的原因就是，愛鮮蜂沒有掌握流量陣地。沒有流量陣地，就沒有會員運營和留存的可能性。2016年那會，外賣平臺激戰(zhàn)正酣，尚無暇顧及生鮮品類。而做生鮮O2O的平臺又如雨后春筍涌現(xiàn)，且都通過補貼用戶的方式獲客，流量分散、獲客成本高。

再加上彼時生鮮上游標(biāo)準(zhǔn)化較差，導(dǎo)致生鮮品質(zhì)也很難把控。一旦補貼停止，用戶就會因為價格、體驗等因素流失。那個時期，生鮮賽道玩家眼里看中的競爭門檻，還在喊“生鮮競爭在供應(yīng)鏈、競爭在冷鏈配送”。

2017年開始，新零售興起。盒馬鮮生、永輝超級物種、京東7FRESH相繼登場，O2O的創(chuàng)業(yè)浪潮也被這種店倉協(xié)同模式?jīng)_淡了。

但是，在新零售轟轟烈烈進(jìn)行的過程中，生鮮行業(yè)開始呈現(xiàn)出兩個新的特點。

第一，生鮮上游標(biāo)準(zhǔn)化提升。例如中國進(jìn)口生鮮的規(guī)模迅速增加，跨季節(jié)的生鮮流通也空前加強(qiáng)，一些偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至也出現(xiàn)車?yán)遄印ⅧP梨等商品。正是基于上游標(biāo)準(zhǔn)化水平的提升，如今大熱的叮咚買菜，才得以敢于先從前端入手，生鮮供應(yīng)鏈后續(xù)跟進(jìn)。

第二，用戶需求和行為軌跡，開始向社區(qū)、線上化集中。對于生鮮商品，我們可以大致分為水果和非水果的餐桌生鮮。在國內(nèi)，水果消費依然偏向零食消費，它不同于餐桌生鮮，后者是更加高頻的剛需，并且主打的是家庭場景。 

因為針對人群、場景，以及用戶消費習(xí)慣的不同，水果和餐桌生鮮在商業(yè)模式上也出現(xiàn)分化。

當(dāng)年做精品水果的生鮮B2C平臺并不少，如易果、天天果園、本來生活等，當(dāng)然這些平臺后來都拓展到大生鮮品類，有的則做了轉(zhuǎn)型。當(dāng)初這些平臺共同的問題是盈利難。雖然補貼能夠獲客，但補貼不能落地成為用戶的購買習(xí)慣，因此燒錢停止后，用戶流失也加重了。

百果園走了一條不一樣的路，依靠遍布全國的社區(qū)水果店，百果園從一開始，就是一個線下大KA的傳統(tǒng)零售模式。百果園為什么能夠成功，門店開到3600多家？就是因為它成功打造出了水果的品牌價值。上述百果園負(fù)責(zé)人也表示：“雖然不同渠道價格有差異，但是百果園忠實會員對價格的敏感度很低。” 

而在百果園快速發(fā)展的時候，餐桌生鮮在線上還沒有有效地解決途徑。生鮮B2C電商走大倉配送的模式，根本無法承接高損耗、低毛利的餐桌生鮮。 

直到本地生活平臺利用覆蓋社區(qū)的物流網(wǎng)絡(luò)，將用戶身邊的菜市場、社區(qū)生鮮店、品質(zhì)商超也都搬上了平臺后，這種近距離的履約方式就成為餐桌生鮮的有效解決方案。

因為餐桌生鮮的需求集中在社區(qū)，而本地生活平臺恰好能把社區(qū)周邊的生鮮業(yè)態(tài)變成前置倉，縮短履約鏈路，從而將餐桌生鮮的履約成本做到最優(yōu)。這是為什么當(dāng)前如叮咚買菜，這樣的生鮮前置倉如此火爆的原因，且各本地生活平臺開始重點打造“買菜”業(yè)務(wù)。

不管是水果還是餐桌生鮮，他們都找到了線上化的有效解決方案，那么問題也來了，生鮮要做線上線下同價嗎？

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線上線下同價不能一概而論

不管是小商戶，還是大的品牌商家，當(dāng)越來越多的生鮮商戶入駐本地生活平臺后，線上線下同品同價的問題，依然是平臺發(fā)展如影隨形的問題。

線上線下同品同價，一度有人將其與“新零售”劃等號。也就是說，如果不能做到線上線下同品同價，也就意味著這種零售不夠“新”，不符合零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

實際情況，恐怕未必。

做到線上線下同價的業(yè)態(tài)不能說沒有，盒馬、京東7Fresh等新零售業(yè)態(tài)，就在做線上線下同品同價，讓用戶確實少了比價環(huán)節(jié)。但是，如百果園這種傳統(tǒng)水果品牌，包括很多零售品牌，卻很難做到線上線下同價。

因為，兩者的商業(yè)模式非常不同。不管是盒馬，還是當(dāng)前比較熱門的叮咚買菜，可以發(fā)現(xiàn)，這些模式的共同特點是以線下，輔助“線上”。盒馬曾透露，線上銷售占比達(dá)到70%以上；叮咚買菜則更甚，采用前置倉模式，訂單全部來自線上。

線下門店（前置倉）本身就是線上訂單的履約配置資源。盒馬的生鮮流通模式里，線下門店的綜合成本，已經(jīng)計算在整個訂單（日銷）盈虧池子里了。

這種以線上為主的生意模型，雖然剛開始的運營、獲客等成本較高，但當(dāng)這種流量入口穩(wěn)定以后，線上的運營成本會急劇降低。因為，生鮮的線上模式，最有利于商家和消費者雙方的成本降低。商家不需要持續(xù)的營銷成本，消費者不需要支付出門購買的綜合成本。

所以，側(cè)重線上的社區(qū)生鮮模式，從一開始就會傾向于線上線下同價。

但這個問題之于傳統(tǒng)零售品牌就復(fù)雜很多。因為是以線下為主的生意模型，尤其涉及到生鮮品，不同渠道、不同區(qū)域的成本結(jié)構(gòu)和履約方式，差異巨大。尤其是渠道的不同，決定了即便是不同地區(qū)的線下門店，商品價格也不會完全相同。至于線上，又與線下的運營方式、營銷獲客、履約成本、商品組合等有著很大的差異。因此，強(qiáng)制要求百果園這種傳統(tǒng)生鮮KA商家做到線上線下同價，無異于違反經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律。

以百果園為例，截至2018年12月底，百果園線上收入超過20億元，占比約為總銷售額的20%。這也就是說，百果園的線上渠道只是一個補充渠道，線下才是其核心競爭壁壘。

據(jù)百果園相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，百果園的線上渠道分為自營和第三方平臺，自營渠道主要有百果園APP和小程序，三方平臺就是餓了么、美團(tuán)、京東到家等。兩種渠道的定價不同自營渠道APP等和線下基本一致，第三方平臺除了重點品類做活動促銷外，整體價格較線下高5%或者更多一些。

對于以線下為主的商業(yè)體，線上訂單的新增成本確實不容忽視。例如三方平臺的抽成、商品打包的人工成本、包材成本、物流配送成本等，基于這些成本，商家自然會在線上制定相應(yīng)的價格策略。

線上線下價格不同，除了渠道、成本結(jié)構(gòu)不同外，上述負(fù)責(zé)人也表示，兩種場景的經(jīng)營策略也不相同。在線下，因為用戶可以感知商品，還可以試吃，因此很少有用戶進(jìn)店后空手出門。但線上不一樣，如果沒有大額滿減等活動激勵，對線上客流的影響會很大。

一位業(yè)內(nèi)人士也表示，如果簡單去拉平線上線下的價格，短期時間內(nèi)，品牌商家的線上收入一定會大打折扣。

因此，線上線下同品同價不適用于所有商家，更不能認(rèn)為線上線下同價，就是“更先進(jìn)”的零售。

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渠道不同價格必然有差異

事實上，傳統(tǒng)零售商在第三方平臺上制定的價格，平臺抽成還不是主要考慮因素，最大的原因還是渠道不同。我們可以通過很多零售案例去說明這個道理，因為這就是零售行業(yè)的真實模樣。

例如小米，它的銷售渠道主要有三類，分別是小米官網(wǎng)和APP、小米之家，還有在天貓、京東開設(shè)的旗艦店。在這三類渠道，小米同一件的商品價格就存在差異。比如當(dāng)小米之家線下店做類似“手機(jī)+家電”的促銷時候，促銷價就不適用于小米官網(wǎng)；天貓雙11做大促，也只有天貓渠道的小米旗艦店做相應(yīng)的折扣。

反過來說，以上三種渠道的客群、履約方式、運營節(jié)奏等確實有很大差異，這種差異使得三種渠道，不得不使用獨立團(tuán)隊去運營。不同團(tuán)隊的績效考核指標(biāo)，也是不一樣的。因此，簡單要求線上線下同價，顯然違背正常的經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律。

這一問題對于快消品廠家來說會更嚴(yán)格。例如寶潔供貨給傳統(tǒng)商超、天貓京東等渠道，價格都是不一樣的。同時，廠商也會嚴(yán)厲打擊串貨，一旦發(fā)現(xiàn)串貨問題，品牌商廠商甚至?xí)幜P相應(yīng)的經(jīng)銷商，嚴(yán)重者甚至?xí)Ｖ构┴洝?/p>

所以，平臺希望做線上線下同價，其實只是一個看起來美好的“理想”，實操性很低。而且，隨著本地生活平臺的發(fā)展成熟，不同價的常識，會有越來越明確的行業(yè)共識。

線上線下為什么要同價，這是一個值得反思的問題。技術(shù)驅(qū)動傳統(tǒng)行業(yè)變革的過程中，整個行業(yè)有時候必須付出的學(xué)費，可能包括“線上線下同價”的錯誤想法買單。

線上線下同價，聽起來就像一個“政治正確”的目標(biāo)。這種目標(biāo)在話術(shù)商會讓人覺得，沒有同價之前，是整個行業(yè)還未發(fā)展成熟所導(dǎo)致的。

這種天然帶著“理想主義”情懷的目標(biāo)追求所謂的線上線下同價，無疑就屬于這樣的理想主義。這種理想主義，是人在一個未知的變化前，天然帶有的一種思維傾向。而在執(zhí)行過程中，才漸漸發(fā)現(xiàn)，原來這不過是“一廂情愿”的自我限制而已。

零售的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，到了全行業(yè)要反思，當(dāng)初設(shè)定的那些目標(biāo)，是不是一定都是正確的？