前不久圓通發(fā)布了一則公告，聘任王麗秀為副總裁兼財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，作為曾經(jīng)順豐的首席財(cái)務(wù)官，王融入圓通之后帶來(lái)了一連串化學(xué)反應(yīng)，這也讓一直津津樂(lè)道的“圓通學(xué)順豐”有了更多看點(diǎn)，究竟圓通體系吸納了多少順豐的先進(jìn)文化， 其品牌戰(zhàn)略又在哪些地方得到了指引？圓通會(huì)變成下一個(gè)順豐嗎？

圓通是否正在順豐化？    

順豐作為整個(gè)中國(guó)快遞劃時(shí)代的存在，牢牢把控著高端、高溢價(jià)快件市場(chǎng)，其品牌的成功不僅僅讓業(yè)內(nèi)同行難以望其項(xiàng)背，還成為更多其他行業(yè)紛紛效仿的對(duì)象。

早在2015年一項(xiàng)關(guān)于印象最好的國(guó)產(chǎn)品牌排名調(diào)查中，順豐就占據(jù)了榜首的位置領(lǐng)先榜二的華為，而彼時(shí)的淘寶微信分列榜八榜九，一個(gè)快遞企業(yè)能夠在互聯(lián)網(wǎng)科技品牌中拔得頭籌，實(shí)屬難得，當(dāng)然排在榜十的圓通那會(huì)兒怎么看都像是順豐的陪襯，還遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到今天的地位。

巧的是，圓通嘗試轉(zhuǎn)型恰恰就是從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始的。

對(duì)標(biāo)高價(jià)，突降奇兵承諾達(dá)

這事得從圓通大閘蟹一戰(zhàn)說(shuō)起，2017年由于O2O、生鮮電商滲透加速，巨頭們把蛋糕做的越來(lái)越大，對(duì)于通達(dá)系而言，中高端市場(chǎng)這塊肉像即將成熟的蘋(píng)果，看似只用踮起腳就能伸手夠著，各家快遞摩拳擦掌準(zhǔn)備大展宏圖。

2018年醞釀了兩年多的承諾達(dá)正好派上用場(chǎng)，圓通最先起B(yǎng)網(wǎng)，運(yùn)用直營(yíng)的模式滿足同城配業(yè)務(wù)，定位中高端市場(chǎng)，摻雜集散倉(cāng)和配送站點(diǎn)，獨(dú)立收派、獨(dú)立系統(tǒng)以及對(duì)標(biāo)順豐的統(tǒng)一報(bào)價(jià)。

把戰(zhàn)場(chǎng)選在陽(yáng)澄湖，圓通勢(shì)必要做通達(dá)系第一個(gè)吃螃蟹的，大閘蟹是個(gè)肥差一旦拿下對(duì)承諾達(dá)是大利好，圓通本想通過(guò)繞道而行偷襲打順豐一個(gè)出其不意，怎奈順豐的防線固若金湯，“十蟹九順豐”絕非徒有虛名，區(qū)區(qū)糖衣炮彈壓根腐蝕不了順豐的忠實(shí)粉絲。

圓通欲拼性價(jià)比以閃電戰(zhàn)方式拿下客戶，可效果不佳，于是不得已被拖入持久戰(zhàn)，最終順豐憑借老奸巨猾的手段、決策者的戰(zhàn)略耐性以及穩(wěn)如泰山的戰(zhàn)斗水平保住了自己的地盤，“奇兵”承諾達(dá)首站不力，未能凱旋而歸。

對(duì)于圓通來(lái)說(shuō)，那個(gè)時(shí)候高調(diào)做“高端時(shí)效件”，多教學(xué)費(fèi)是幾乎不可避免的，畢竟要做到時(shí)效和價(jià)格兼具，僅以單個(gè)城市圈為切入口，難度極大，前期規(guī)模化程度不高帶來(lái)的隱性耗費(fèi)不可估量，圓通沒(méi)能按既定計(jì)劃拿下生鮮細(xì)分市場(chǎng)，使得在后續(xù)高端電商件和商務(wù)件爭(zhēng)奪中的士氣受到不小挫敗。

隨后發(fā)生的就是EMS、中通韻達(dá)等紛紛介入高端時(shí)效件，刺刀明晃晃，針尖對(duì)麥芒，競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，圓通自然難以招架在2019年底宣布：為更好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、促進(jìn)融合發(fā)展，承諾達(dá)近期按計(jì)劃在部分城市進(jìn)入品牌授權(quán)經(jīng)營(yíng)階段，由圓通速遞的加盟商授權(quán)經(jīng)營(yíng)。根據(jù)方案，承諾達(dá)將部分區(qū)域劃轉(zhuǎn)給授權(quán)商經(jīng)營(yíng)管理。授權(quán)商按照承諾達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)、制度、流程要求，持續(xù)為客戶提供高性價(jià)比的快遞服務(wù)。

這次試錯(cuò)高價(jià)，圓通準(zhǔn)備的最久，但結(jié)果卻被打回原形，瞄準(zhǔn)高端這個(gè)思路沒(méi)有任何問(wèn)題，但圓通敗在在產(chǎn)品戰(zhàn)略切入窗口與市場(chǎng)成熟時(shí)機(jī)錯(cuò)配，時(shí)也命也！圓通董事長(zhǎng)喻渭蛟曾在內(nèi)部把高端業(yè)務(wù)稱作圓通的“第二次創(chuàng)業(yè)”，想必未來(lái)還有更多潛力亟待釋放。

對(duì)標(biāo)空運(yùn)，加碼國(guó)際化

2025年喻渭蛟心心念念的航空夢(mèng)將在嘉興成功實(shí)現(xiàn)，投資150億“東方天地港”讓圓通成為繼順豐之后首個(gè)擁有自主貨運(yùn)機(jī)場(chǎng)的快遞企業(yè)，隨著圓通國(guó)際、圓通航空、圓通機(jī)場(chǎng)這組黃金三角配合更加默契，空運(yùn)被圓通錨定為強(qiáng)有力的第二增長(zhǎng)曲線。

圓通提出過(guò)“中國(guó)人的快遞”以及“世界因我們觸手可得”的愿景，旨在與世界快遞巨頭類似FedEx等同臺(tái)競(jìng)技，而喻渭蛟口中“沒(méi)有飛機(jī)的快遞公司不是真正的快遞公司”的標(biāo)準(zhǔn)是圓通不斷突圍向外擴(kuò)張的源動(dòng)力，畢竟舞臺(tái)絕非僅在國(guó)內(nèi)。

國(guó)際化布局一直是圓通的重要戰(zhàn)略方向，今年4月圓通國(guó)際在香港上市，喻渭蛟要求國(guó)際業(yè)務(wù)要持續(xù)提升管理體系、市場(chǎng)服務(wù)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、總部管理和服務(wù)能力，全面實(shí)現(xiàn)“買全球賣全球、運(yùn)全球送全球”的目標(biāo)。拋開(kāi)自有貨機(jī)數(shù)量、航線條數(shù)、吞吐量，嘉興樞紐的布局在對(duì)標(biāo)鄂州上著實(shí)是照貓畫(huà)虎，但在商業(yè)底層邏輯和營(yíng)運(yùn)體系上足以窺探到圓通的野心。

航空話語(yǔ)權(quán)作為圓通世界戰(zhàn)略的重要一環(huán)，是其在高質(zhì)量發(fā)展背景下?lián)屨挤蓊~的王牌，也是后價(jià)格戰(zhàn)時(shí)代打破同質(zhì)化內(nèi)卷化的迫切需要。從2009年圓通開(kāi)始布局航空到2020年投入“東方天地港”，圓通用十年的時(shí)間才拿到了能和順豐在同一擂臺(tái)扳手腕的資格，而更強(qiáng)大的對(duì)手UPS、FedEx也將是擋在圓通前面的一道又一道難關(guān)。

先做大還是先做強(qiáng)

2015年快遞借殼上市潮之后，海內(nèi)外投資人一直在尋覓下一個(gè)順豐，資本市場(chǎng)就是這樣，可口可樂(lè)成功了都嫌貴，轉(zhuǎn)而去對(duì)標(biāo)一個(gè)百事可樂(lè)彌補(bǔ)遺憾，這或許是一種宿命。

順豐的市場(chǎng)理解是快遞要先做強(qiáng)再做大，想要穿越所有的經(jīng)濟(jì)周期，必須在行業(yè)低谷時(shí)敢于出重手投入，從而建立強(qiáng)大護(hù)城河，做不可替代的存在，2003年非典以及3年前的疫情，順豐一次又一次證明艱難環(huán)境下只有順豐可以無(wú)往不勝，此外順豐的轉(zhuǎn)型與市場(chǎng)變化更加契合。從另一個(gè)角度來(lái)看，順豐對(duì)品牌極致追求所呈現(xiàn)出的競(jìng)爭(zhēng)力不是簡(jiǎn)單的投入就能做到，它需要的是在重重誘惑下依然不忘初心，以及先入世再出世的理想主義企業(yè)家情懷，這恰恰是順豐董事長(zhǎng)王衛(wèi)注入給管理層和整個(gè)順豐的超級(jí)信仰，同行學(xué)不會(huì)也拿不住。

的確，圓通這些年在管理上似乎在模仿順豐，可在圓通試圖穩(wěn)住老二位置之后，數(shù)智化和國(guó)際化已然實(shí)現(xiàn)了自我突破，更多特色業(yè)務(wù)也蒸蒸日上，裂變可能性很大，圓通國(guó)際的上市或許只是圓通分拆化整為零的前奏，兼收并取的路上注定是步履蹣跚。

喻渭蛟曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，未來(lái)圓通和順豐必有一戰(zhàn)，正所謂江湖之爭(zhēng)不如相忘于江湖。

加盟和直營(yíng)的終局已現(xiàn)，圓通模式蓄勢(shì)待發(fā)

不可否認(rèn)，行業(yè)內(nèi)這幾年對(duì)于加盟和直營(yíng)孰優(yōu)孰劣的討論不再非黑即白了，回顧過(guò)去，以通達(dá)系為首的加盟類在直營(yíng)上嘗試借鑒順豐郵政，亦或順豐起豐網(wǎng)、布局驛站，足以說(shuō)明很多時(shí)候復(fù)雜的業(yè)務(wù)讓這兩種經(jīng)營(yíng)模式的邊界越發(fā)模糊，去年甚至出現(xiàn)了“類直營(yíng)”加盟制的模式。

在加盟制1.0時(shí)代，加盟制網(wǎng)絡(luò)以“時(shí)間換空間”的搭建模式吸引了一批企業(yè)，它們也靠著這一模式完成了最初的原始積累，快遞公司靠持續(xù)的生長(zhǎng)能力和電商的反哺迅速拔高了網(wǎng)點(diǎn)估值，擴(kuò)展極其兇猛，當(dāng)然業(yè)務(wù)井噴下的粗放式增長(zhǎng)留下諸多詬病，1.0時(shí)代由于過(guò)于追求網(wǎng)絡(luò)廣度和深度，忽略了時(shí)效以及質(zhì)量，從而埋下的隱患，成為加盟商日后高額罰款的原罪。

看出老牌加盟企業(yè)如宅急送在運(yùn)營(yíng)控制這一方面的薄弱，新興快遞企業(yè)，掀起了改革，而圓通就是第一個(gè)在我國(guó)推行直營(yíng)+加盟的快遞企業(yè)，之后百世收購(gòu)匯通，打出“中轉(zhuǎn)直營(yíng)+末端加盟”的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)模式，中通韻達(dá)緊隨其后采用并購(gòu)、股份制模式保留下了骨干網(wǎng)絡(luò)，這也就是后來(lái)的以業(yè)務(wù)量為驅(qū)動(dòng)的生態(tài)進(jìn)化，它不再?gòu)?qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)和分配權(quán)的關(guān)系，而是把多層加盟變薄，讓加盟商自成體系，比如云倉(cāng)、驛站這些使得各自發(fā)揮出各自的價(jià)值，平臺(tái)更多的是擔(dān)任賦能的角色，這個(gè)階段稱之為2.0時(shí)代。

來(lái)到了新時(shí)代以后，加盟和直營(yíng)幾乎完全融為一體，最為典型的就是順豐2019年推出“特惠專配”轉(zhuǎn)頭試水豐網(wǎng)以及末端加盟模式，這無(wú)不傳達(dá)出要將低端市場(chǎng)的紅利也吃干抹凈的信號(hào)。等到極兔收購(gòu)百世、京東物流收購(gòu)德邦之后，資本的力量又一次加持了這一融合的腳步，也就是說(shuō)未來(lái)這種你中有我，我中有你的市場(chǎng)邏輯，會(huì)徹底破除掉產(chǎn)品分層和客戶分群，而最終各家之間比拼的是對(duì)風(fēng)口的反應(yīng)和資本運(yùn)作的力量、生態(tài)的協(xié)同。

在直營(yíng)加盟融合探索多年的圓通 ，利用“一號(hào)工程”為各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)賦能，真正實(shí)現(xiàn)“全網(wǎng)一體、降本增效”，加盟商從客戶管家步步升級(jí)，全鏈路數(shù)智化，系統(tǒng)性提升了客戶體驗(yàn)和產(chǎn)能承載，這一深層次的改變將為圓通帶來(lái)新一輪增長(zhǎng)。