題圖：鐘鼎資本合伙人孫艷華

此次捕手志（ID：ibushouzhi）與鐘鼎資本合伙人孫艷華進(jìn)行了一場深度對談，內(nèi)容涉及投資云集的過程及他對新型電商的深度思考。作為云集的早期投資人，孫艷華陪跑了云集從小及大的全過程，參與了云集多個重大決策，至今他已在消費(fèi)品領(lǐng)域有13年的投資經(jīng)驗(yàn)，投資的案例還有愛庫存、誼品生鮮、興盛優(yōu)選等。

一

投資云集

電商的第一步是自選模式再往下就會有推薦模式的出現(xiàn)，但多層分銷模式肯定是逆潮流的。

李：據(jù)說你當(dāng)初只用了半小時就決定投資云集？

孫艷華：我們第一次接觸云集是15年5月，當(dāng)時我和肖尚略聊了大概半小時就決定要投資，之所以如此主要有三個原因：

首先是公司當(dāng)時成立才三個月，屬于典型的早期投資，判斷相對簡單；更重要的是我們對社交電商有超過一年的觀察研究，所以心里是有判斷的，一聽肖尚略聊云集及對這個生意理解，就發(fā)現(xiàn)他的理解正好和我對這個事的判斷是一模一樣的；還有就是肖尚略對消費(fèi)者需求的洞察、對生意模型的洞察是非常杰出的，而且是帶著樸素的生意邏輯想為用戶創(chuàng)造價值，這些都是特別打動我的。

李：當(dāng)時為什么想要研究社交電商？

孫艷華：2013前后是社交電商的大年，有很多化妝品企業(yè)、賣洗衣片這類的企業(yè)冒出來，它們成立也就一兩年就能做到幾個億甚至十幾個億的規(guī)模，這在傳統(tǒng)電商或線下時代是不敢想象的。當(dāng)我們關(guān)注到這個現(xiàn)象后就覺得一定要研究它，于是當(dāng)時見了市場上幾乎所有的社交電商品牌，甚至還有給社交電商做CRM系統(tǒng)和做培訓(xùn)的公司。

這樣了解一圈下來，我們得出兩個結(jié)論：

其一，人與人之間的推薦賣貨一定是下一代電商的趨勢。我們類比在大賣場的自選模式中有促銷員存在，那就說明有些人是喜歡這種推薦購物的方式或者有些產(chǎn)品是需要推薦才能賣得好的。

對比線上大的電商，如淘寶、京東、唯品會等更像是大賣場的自選貨架，過程中有些問題可以咨詢在線客服，但這不叫推薦，沒有人做有促銷員的線上大賣場，所以我們當(dāng)時理解電商的第一步是自選模式再往下就會有推薦模式的出現(xiàn)。

其二，多層分銷模式肯定是逆潮流的。早年社交電商存在多級分銷的問題，比如有的能到9-10級，中間有很多人在分利潤，造成商品的性價比不高，最終吃虧的還是消費(fèi)者。

通過得出這樣一正一反的兩個結(jié)論，形成了我們對這件事情的基本判斷，所以當(dāng)我們遇到肖尚略時就覺得是他了，因?yàn)樗嘈磐ㄟ^人推薦賣貨，并且只做一層的分銷，希望消費(fèi)者購買到高性價比的商品。

李：了解到早期有投資人質(zhì)疑社交電商做不大，當(dāng)初你有沒有想過這個市場會有多大？

孫艷華：我如果說當(dāng)時就能很清楚地算出來，那也是有點(diǎn)太吹牛了，我們只是相較其他投資人更堅(jiān)信通過人推薦賣貨這種模式，以及我們認(rèn)可肖尚略之前的經(jīng)歷，他是淘寶第一家三金冠店主，創(chuàng)立了的小也香水很成功。

我們當(dāng)初也做過一個針對性的市場調(diào)研，我讓同事去調(diào)研一個大賣場里導(dǎo)購的情況如何，得到的結(jié)論是一般大賣場有40%-50%的區(qū)域有導(dǎo)購，其中有80%-90%的化妝品、70%-80%的奶粉、50%-60%的酸奶都是通過導(dǎo)購賣出去的，但也有蔬菜、醬油、醋這類商品沒有導(dǎo)購?？傮w來看還是有20%-30%是通過導(dǎo)購賣出去的，所以我們當(dāng)時就推測線上導(dǎo)購可能會占整個零售業(yè)的20%-30%，雖然我們當(dāng)時沒辦法用一個具體數(shù)據(jù)來論證，但線上是線下的一個映射，太陽底下無新事。

李：的確不同的品類通過導(dǎo)購獲得的購買率是不一樣的。那在SKU的選擇上，云集遵循了什么邏輯或原則？據(jù)了解目前云集有4000多個SKU，聯(lián)想到當(dāng)年凡客的SKU非常廣泛，做到了超20萬個，這也成了最后壓垮凡客的重要原因。

孫艷華：SKU由兩部分組成，一個是品類擴(kuò)張，另一個是單品擴(kuò)張。云集對單品擴(kuò)張很小心謹(jǐn)慎，比如說紙巾就只賣這兩款，所以云集的SKU增長一定不會指數(shù)級增長，它圍繞需求增加品類，但單品類的SKU不會做太多，這是云集創(chuàng)業(yè)初期就定下來的策略，它會讓云集保持性價比優(yōu)勢，而且云集團(tuán)隊(duì)的克制能力很強(qiáng)。

比如有一次公司的利潤非常不錯，我們就很緊張，坐在一起討論說這不對，利潤高的本質(zhì)是透支辛苦建立起來的平臺信譽(yù)，你賣了一些高毛利的產(chǎn)品或者一些小品牌賣多了，利潤自然就高了，這對消費(fèi)者而言可能短期沒感知到性比價的波動，但長期是有感知的。

李：長期注重在消費(fèi)者端積累信譽(yù)，最終會給云集帶來什么樣的幫助？

孫艷華：導(dǎo)購的本質(zhì)是解決信任問題，具體來講就是選品與決策信任，當(dāng)你不知道選哪個我告訴你并且講清楚為什么它好，你信了就買了，再往后云集這個品牌會越來越被消費(fèi)者所認(rèn)可。如果一個人在云集買了一兩年覺得挺好的，他可能會將更多選品與參與決策的機(jī)會交給云集，那它就是肖尚略講的會員制電商。

二

會員制電商

會員制的好處，首先是讓用戶產(chǎn)生黏性，你是我的會員了就不用想著整天比性價比了，能讓需求的確定性得到提高，進(jìn)而形成整個生態(tài)的良性循環(huán)，Costco就是如此。

李：云集是微信生態(tài)的代表之一，你曾說微信平臺上會長出像淘寶、京東、美團(tuán)點(diǎn)評、今日頭條這樣的公司，背后的邏輯是什么？

孫艷華：我曾經(jīng)用過一個比方，一個村子假設(shè)它有一家飯店、一家小賣部、一個麻將館，大家各做各的生意。你可以將麻將館比作微信，麻將館的本質(zhì)也是讓人娛樂交流，最初麻將館沒有生態(tài)、產(chǎn)品與交易，只是讓人在此停留更多的時間。

但人老在麻將館就會有各種需求，比如渴了就去隔壁店里去買水，但后面就會出現(xiàn)一些人推車賣水，這樣人都不用離開麻將館，再后面隔壁飯店也會推車過來賣飯……慢慢地，賣東西的人還可以根據(jù)不同的時間、人不同的狀態(tài)推薦不同的商品和服務(wù)，按照這個邏輯推演微信生態(tài)是有機(jī)會長萬物的。

李：APP是半封閉的，大家會記得這是淘寶賣給我的商品，這是美團(tuán)提供的服務(wù)，但微信的理念是即用即走，沒有人會記住小推車。

孫艷華：每個搞小推車的人都去建一套供應(yīng)鏈體系是不太可能的，最好的方式就是在麻將館門口，有個批發(fā)部設(shè)在那兒，小推車的人賣完了就去拿，所以云集其實(shí)是做門口的這個批發(fā)部，這是我們對于云集模式的底層邏輯思考。所以說小程序電商那些只能解決小推車的問題，你需要思考小推車誰來養(yǎng)，小推車再多最后也是批發(fā)部的生意。

李：所以微信生態(tài)里的大機(jī)會是屬于批發(fā)部的，而不是小推車的?，F(xiàn)在大家都強(qiáng)調(diào)中臺能力，體現(xiàn)到云集上，就是它賦能S2b2c的能力嗎？

孫艷華：是。不好意思，我不會很多大詞，我用的都是些簡單的知識。

李：為什么云集會從S2b2c的模式向會員制電商轉(zhuǎn)變？

孫艷華：這和云集最初的定位有關(guān)，當(dāng)初肖尚略做淘寶時發(fā)現(xiàn)要做好客戶關(guān)系，所以他就把客戶放到微信群里來，在群里也分享一些新品以及活動促銷的信息，因?yàn)閮r格便宜，他發(fā)現(xiàn)有人買的量很大，了解完才知道他們多買一些是給小姐妹的，自己也可以稍微賺點(diǎn)，這就出現(xiàn)了轉(zhuǎn)賣，因此他就順勢開發(fā)了云集。

所以很多人上云集一開始都是想著可以賣貨，但最后會出現(xiàn)兩種情況，一部分人還是繼續(xù)賣貨，而有部分人逐漸沒有了賣貨的能力和意愿，這部分人雖然不賣貨，但家庭又有需求，他們算一筆賬發(fā)現(xiàn)交了300多的會員費(fèi)，享受折扣很快就能把錢省回來。那云集也希望有更多的用戶來享受它的服務(wù)和產(chǎn)品，如果量足夠大，就可以和供應(yīng)商聯(lián)合起來做更多事，從而增強(qiáng)自己的供應(yīng)鏈能力，所以沒有必要拒絕那些不賣貨的人。

李：我理解云集之所以轉(zhuǎn)變成會員模式，其實(shí)希望它的商業(yè)模式更具有包容性，除了2B之外還可以2C。

孫艷華：對，小B的很多特點(diǎn)與C是非常像的。其實(shí)Costco成立的時候并不是會員模式，它是一家給辦公室供貨的公司，辦公室需要文具、水、餅干什么的它都給提供。

在這個過程中，很多辦公室的人覺得東西不錯，性價比也挺高的，后來自己家里的一系列生活用品都在Costco買了。Costco慢慢發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者有這個需求后，就開始慢慢開線下店，美國如今有很多的個體小餐館都是到Costco里買食材，很多夫妻店也都通過它批發(fā)商品，所以Costco有2C也有很多小B。

李：肖總也提及過，會員電商會是社交電商的主流形式，為什么？

孫艷華：社交電商能很好地收集用戶信息與需求，然后反饋到供應(yīng)商定制產(chǎn)品或者要一個好價錢。那會員制的好處，首先是讓用戶產(chǎn)生黏性，你是我的會員了就不用想著整天比性價比了，能讓需求的確定性得到提高，進(jìn)而形成整個生態(tài)的良性循環(huán)，Costco就是如此。

李：近幾年幾乎所有電商都在做會員制，會員模式興起的深層次原因是什么？

孫艷華：首先是競爭越來越激烈了，本質(zhì)上大家都想通過會員把用戶的需求盡可能地鎖住，都在我家買；其次是亞馬遜這兩年會員制發(fā)展很好。但我覺得這是非常正常的事情，如同前兩年大家都強(qiáng)調(diào)拉新一樣，現(xiàn)在拉新困難了就思考如何將單個用戶的價值挖掘到最大。

但Costco的會員與亞馬遜的會員是不一樣的，亞馬遜的會員是享受商品折扣、包郵、優(yōu)惠等，但它的目的就是它的出發(fā)點(diǎn)，也就是我口袋里有很多東西要想辦法賣給你。Costco的會員是不太一樣的，雖然同樣是希望能多賣東西給你，但它的出發(fā)點(diǎn)是在供應(yīng)鏈中獲得更大的話語權(quán)，最終就能采購到更便宜的商品給用戶。所以同樣是會員制，目的都是增加用戶留存，但出發(fā)點(diǎn)是不一樣的。

三

供應(yīng)鏈創(chuàng)新

上一代電商是搜索，新一代電商是主動推薦，再說得直白些淘寶和京東可能整天想的事情是將平臺上的東西賣掉，而拼多多和云集整天想的事情是用戶需要什么，這是需要深入供應(yīng)鏈中的，比如參與產(chǎn)品定義、設(shè)計、銷售預(yù)測與生產(chǎn)計劃。

李：這樣來看淘寶、京東等走的是亞馬遜的會員模式，云集與拼多多是走Costco的會員模式。那新型電商和傳統(tǒng)電商，最大的區(qū)別是什么？

孫艷華：很多人想到拼多多、云集這類新型電商的代表，就覺得主要是流量端與傳統(tǒng)電商不一樣，但這些都是表象，真正到最后你會發(fā)現(xiàn)，無論是拼多多還是云集，其實(shí)是在售賣商品的結(jié)構(gòu)上發(fā)生了很大變化。

李：售賣商品的結(jié)構(gòu)變化，怎么理解？

孫艷華：京東還有淘寶崛起是走一個SKU極大豐富的邏輯，就是我有很多貨可供消費(fèi)者來選，新一代電商如拼多多與云集實(shí)質(zhì)是推薦電商，拼多多原來是人推薦，互相之間團(tuán)購，現(xiàn)在已經(jīng)往機(jī)器推薦發(fā)展。云集一開始通過人推薦，未來也會走向人+機(jī)器推薦。

所以新舊兩代電商的本質(zhì)區(qū)別，上一代電商是搜索，新一代電商是主動推薦，再說得直白些淘寶和京東可能整天想的事情是將平臺上的東西賣掉，而拼多多跟云集整天想的事情是用戶需要什么，這是需要深入到供應(yīng)鏈當(dāng)中的。

李：所以新型電商之于傳統(tǒng)電商，本質(zhì)區(qū)別是供應(yīng)鏈的創(chuàng)新？

孫艷華：對，以云集和拼多多為代表的新電商，看似是流量的創(chuàng)新，其本質(zhì)卻是供應(yīng)鏈的創(chuàng)新。以淘寶和京東為代表的第一代電商，解決了基礎(chǔ)設(shè)施問題：淘寶解決了購物習(xí)慣和支付，京東解決了倉儲配送，都創(chuàng)造了巨大價值，但兩者都沒有深入到供應(yīng)鏈。

真正深入到供應(yīng)鏈，是平臺參與產(chǎn)品定義、設(shè)計、銷售預(yù)測與生產(chǎn)計劃。云集和拼多多已經(jīng)在供應(yīng)鏈上有了深入的努力，這才是它們跑出來的根本原因。云集三年前就堅(jiān)定踐行供應(yīng)鏈創(chuàng)新，從商品團(tuán)隊(duì)招聘、組織，到與供應(yīng)鏈廠商合作模式的探索，都沉淀了許多Know-How，拼多多也已經(jīng)開始了大規(guī)模的供應(yīng)鏈改造。

李：那供應(yīng)鏈在電商從0到1、從1到10、從10到100階段中的價值是如何體現(xiàn)的？

孫艷華：供應(yīng)鏈在電商從0到1的階段沒那么重要，我們鐘鼎有句話，起勢在流量，成敗供應(yīng)鏈。起勢你一定要在流量上有獨(dú)特的創(chuàng)新，能低成本且成規(guī)模地把流量拉進(jìn)來，這個時候哪怕你供應(yīng)鏈差一點(diǎn)，那就貨賣得貴一點(diǎn)或者貨沒那么好，這都沒太大關(guān)系。

從1到10階段，供應(yīng)鏈就顯得越來越重要了，因?yàn)榱髁康某杀驹谠黾?，這就對你的流量轉(zhuǎn)化率提出了高要求，要不然就對你的留存有高要求，解決的辦法只能是你產(chǎn)品的性價比要好。

從10到100階段，成敗就在供應(yīng)鏈。你看世界上規(guī)模大的零售企業(yè)都有相當(dāng)一部分的自有產(chǎn)品或者中小品牌，著名零售公司阿爾迪，它有85%以上的商品都是自有品牌；沃爾瑪也有20%到30%的自有品牌，此外它還有很多小品牌；Costco的自有品牌大概也占了30%左右，并且它和一些知名品牌大量做定制商品。所以你做到后面，要想有高壁壘一定是賣獨(dú)特的商品，然后把很好的性價比給到消費(fèi)者，這時供應(yīng)鏈就變得很重要了。

另外，我認(rèn)為中國是能出阿爾迪、Costco等這類公司的，只是需要時間，需要注重供應(yīng)鏈。鐘鼎在很多年前就洞察到供應(yīng)鏈?zhǔn)谴蠖鄶?shù)消費(fèi)企業(yè)的核心能力，隨著互聯(lián)網(wǎng)流量的格局逐步成型，供應(yīng)鏈能力的比拼成為眾多消費(fèi)品企業(yè)最重要的成敗因素。從這一視角出發(fā)，鐘鼎持續(xù)在新消費(fèi)產(chǎn)業(yè)布局，奉行按圖索驥的投資策略，除了云集之外，我們所投資的愛庫存、誼品生鮮等優(yōu)秀企業(yè)，都是通過供應(yīng)鏈優(yōu)化，為人們呈現(xiàn)了更多的、更美好的生活方式。

李：鐘鼎在供應(yīng)鏈方面非常專業(yè)，你們在云集制定供應(yīng)鏈的策略上給了哪些建議？

孫艷華：云集一開始就是100%的貨、現(xiàn)在是80%以上的貨都進(jìn)云集的倉，從云集的倉發(fā)過出去。云集在我們投后三個月左右出過一次爆單，因?yàn)槟菚r選的供應(yīng)商是非常小的倉儲供應(yīng)商，除此之外云集在訂單激增的情況下也從未出現(xiàn)過收不進(jìn)貨、發(fā)不出貨的時候。

這背后原因和我們與云集一起不斷探索是有關(guān)系的，但決策和執(zhí)行全部是由云集團(tuán)隊(duì)來做的，不得不說肖尚略與團(tuán)隊(duì)有著非常強(qiáng)的進(jìn)化力。我們在供應(yīng)鏈這塊主要給它兩方面的建議：

首先是關(guān)于外包不外包，什么環(huán)節(jié)外包，比如現(xiàn)在物流配送資源已經(jīng)很富余了，所以云集都是社會化的；另一方面，因?yàn)樵缙诘脑萍瘓F(tuán)隊(duì)也是第一次干這么大規(guī)模的事，很多的供應(yīng)商都找他，是有些難分辨的，所以我們就給云集把關(guān)，還幫忙給他辦過幾場沙龍推薦一些優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。

李：訂閱制電商也是在利用信息流反向改造供應(yīng)鏈，你們對此有研究嗎？

孫艷華：對于訂閱制電商，我們內(nèi)部有過專題研究，認(rèn)為目前可能還沒有到時間。訂閱制電商它需要在一個比較規(guī)律的市場環(huán)境下，消費(fèi)者的需求也比較規(guī)律，而中國的消費(fèi)者受渠道與產(chǎn)品創(chuàng)新的誘惑太大，受干擾因素太多。

比如我們談好某個產(chǎn)品訂閱一年，在完成繳費(fèi)之后，有一天我突然看到拼多多上同款產(chǎn)品是9.9，再過兩天我看到云集上的同款是8.9，再過段時間其他廠商在同款產(chǎn)品上進(jìn)行了升級，反復(fù)來幾次你肯定會很不爽，要么中途退訂，要么下次就不會再訂。

李：優(yōu)秀的消費(fèi)企業(yè)要幫助消費(fèi)者降低干擾，而不是給消費(fèi)者制造更多的干擾，比如同品類擴(kuò)大SKU。

孫艷華：對，中國的商家目前還停留在制造干擾的過程中，但這也是能理解的，畢竟我們當(dāng)前經(jīng)歷的是物質(zhì)從匱乏到極大豐富階段，需要時間。

李：回過頭來看投資云集和你堅(jiān)持調(diào)研有關(guān)，你如何理解這個方法的意義？

孫艷華：我們每年會有兩次，每次持續(xù)一周的時間去市場上做調(diào)研，這個方法并不神秘，但首先要有這個意識去做，其次要堅(jiān)持做。調(diào)研還是很花時間的，而且有時候并不能得到什么顯性的效果。

所有深刻的認(rèn)知都來自你對消費(fèi)者和市場的感知，而不是概念或新詞，比如社交電商這個詞，我們也是后來聽市場說起的。而調(diào)研可以增加你的感知能力，所以你要相信這個方法并堅(jiān)持下去。